Un estudio revela que las compañias de entre 100 a 300 colaboradores pierden talento por la misma razón y es completamente evitable: su trabajo no era lo que pensaban
El dato lo aporta el software de RR.HH. Namely, quien realizó una encuesta en aproximadamente 1,200 empresas que utilizan su sistema a nivel global. De ellas, el 46% de las colaboradores renunciaron a estas organizaciones porque no estaban satisfechas.
Alegando estar enojadas específicamente con la falta de alineación entre los requisitos de su trabajo y que es lo que se espera de ellas. Dicho de otro modo, esto podría suceder porque un trabajo se representó incorrectamente durante el proceso de entrevistas o porque un rol ha cambiado con el tiempo.
En las pequeñas empresas, principalmente de tecnología (20 a 200 empleados), solo el 37% de los colaboradores se sentía de la misma manera, y en las medianas (200 o más empleados), el 26% lo hizo. Cuyo datos fueron publicados en la revista Business Insider.
Basada en su propia experiencia trabajando en organizaciones de tamaño mediano, Lorna Hagen, directora general de personal de Namely, dijo que la confusión de roles podría surgir cuando las empresas nuevas empiecen a convertirse en compañías de amaño mediano.
En un inicio típico, Hagen dijo a Business Insider, “todo el mundo se arremanga los brazos y lo hacen todo juntos, teniendo absoluta transparencia en la información, ya que esta a la vista de todos”. Sin embargo, una organización más grande es “posiblemente un poco más aislada, definitivamente más estructurada, y con algunas vallas que hacen que sea un poco más difícil para las personas ver la información como era antes”. Es decir, cuando no sabes lo que hacen otras personas, puede ser difícil saber qué deberías hacer.
Hagen dijo que esta confusión de roles a menudo se ve agravada por el hecho de que los colaboradores no cuentasn con las habilidades para satisfacer sus nuevas expectativas. Ella dio un ejemplo hipotético de un diseñador en una empresa minorista. “A medida que su compañía crece y crece, esa persona tal vez nunca … haya hecho algo más grande que eso”, dijo. Pero luego surgen preguntas: “¿Puede líderar personas? ¿Sus compañeros los siguen? ¿Cómo está en la gestión de proyectos? ¿Pueden influir? ¿Pueden hablar de manera creíble ante un consejo?”
Otros expertos han observado un fenómeno similar. Al escribir en Harvard Business Review, Tammy Erickson, autora de “Workforce Crisis”, dice que los roles claramente especificados para los empleados individuales son aún más importantes para una colaboración efectiva que un enfoque claramente definido para lograr el objetivo. “Sin esa claridad, es probable que los miembros del equipo desperdicien los roles de negociación de energía o la protección del territorio, en lugar de centrarse en la tarea”, escribe Erickson.
Incluso los esfuerzos bien intencionados para rediseñar la estructura de una empresa pueden ser contraproducentes. Por ejemplo, The Wall Street Journal informa sobre la creciente prevalencia de la reorganización corporativa, en un esfuerzo por facilitar el crecimiento o mantenerse al día con los cambios del mercado. Sue Shellenbarger escribe que algunas compañías se reorganizan cada 18 meses, causando “fatiga” de reorganización entre su personal.
