Las Personas Neurodiversas son Grandes Líderes, no solo Empleados

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Uno de los estereotipos más perniciosos es que las personas neurodivergentes solo encajan bien para puestos subordinados o para trabajar en roles altamente técnicos o individuales, según Fast Company.

Las personas no suelen asistir a sesiones de formación voluntaria sobre la inclusión de la neurodiversidad con la intención de hacer preguntas abiertas de aprendizaje. Vienen porque quieren ser aliados. Y, sin embargo, incluso entre los posibles aliados, la pregunta típica es: «¿cómo puedo yo ser un mejor líder para las personas autistas?» ¿Por qué no «cómo puedo ser un mejor colega, subordinado directo o aliado?» Este pensamiento no puede explicarse por el hábito de ocupar un puesto alto en la jerarquía organizativa; la pregunta la suelen formular personas que nunca han tenido responsabilidades de gestión.

Esta pregunta aparentemente inocua refleja uno de los estereotipos más persistentes asociados con el capacitismo implícito. Muchos creen que los autistas y, en términos más generales, los neurodivergentes (por ejemplo, aquellos con TDAH o diferencias de aprendizaje) no pueden ser líderes. Ejemplos destacados como Richard Branson, Charles Schwab (disléxico) o Elon Musk (espectro autista) se explican como raras excepciones.

Otros modelos de liderazgo autista en los negocios, la política o la Marina, así como los muchos ejemplos de propietarios de pequeñas empresas, son sensacionalizados e ignorados al mismo tiempo. En general, todavía se considera que las neurominoridades sólo «aptas» para puestos subordinados o roles de contribuyentes individuales selectos (generalmente técnicos).

De manera reveladora, otra pregunta popular es «¿qué trabajos son adecuados para las personas autistas (u otras neurodivergentes)?» Revela el mismo supuesto subyacente para los capacitadores: que la gama completa de trabajos no es adecuada. En realidad, existe una enorme variedad de talentos y habilidades entre los individuos neurodivergentes, que se corresponden con la gama completa de trabajos disponibles, además de algunos trabajos que nunca existieron hasta que las personas neurodivergentes los crearon.

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Gran parte de la creación de empleo surge por necesidad. Elon Musk dijo que solo se convirtió en un empresario conocido por Tesla y SpaceX porque no pudo conseguir un trabajo, al igual que muchos otros. El sesgo contra las neurominoridades en el lugar de trabajo es asombroso, y el 50% de los gerentes del Reino Unido afirman que no contratarían talentos neurodivergentes. Según The Economist, “el autismo es una condición que desafía las generalizaciones simples. Excepto uno: se está desperdiciando el potencial de demasiadas personas autistas «. Las barreras al acceso al lugar de trabajo y al éxito dan como resultado una tasa de desempleo de los graduados universitarios autistas en el mundo. De hasta el 85%, mientras que el 46% de los adultos autistas empleados están sobreeducados o sobrecalificados para sus roles.

Los datos de desempleo parecen sorprendentemente incongruentes con los hallazgos de que los profesionales autistas pueden ser hasta un 140% más productivos que el empleado promedio, y que los rasgos neurodivergentes están asociados con una originalidad de ideas muy necesaria.

Sin embargo, insistir en el «caso comercial» de la diversidad tiene muchas limitaciones. Sin el deseo de apoyar la dignidad y la prosperidad de todos los seres humanos, la lógica empresarial de la diversidad no es eficaz, e incluso puede promover la mercantilización del talento, al mismo tiempo que deshumaniza a las personas y perpetúa los prejuicios. Primero, la falta de inclusión es una gran injusticia para las personas neurodivergentes, tengan o no talento a nivel de genio. En segundo lugar, es una pérdida de oportunidades para las organizaciones y nuestra sociedad en general.

Algunos podrían decir que los datos de desempleo indican la necesidad de centrarse en el problema más inmediato: la contratación de neurominoridades. Las organizaciones pueden abordar el tema del liderazgo más adelante. Sin embargo, la inclusión es verdaderamente eficaz solo si es sistémica. La falta de perspectiva de neurominoridad en el liderazgo es un eslabón crucial en el círculo vicioso de prejuicio y exclusión. Sin abordar todas las etapas del flujo de talentos simultáneamente, es poco probable que veamos mucho progreso en la inclusión.

Abordar los prejuicios de larga data requiere una comprensión de cómo funcionan estos prejuicios. Específicamente, ¿cómo las personas que se consideran morales y simplemente continúan negando oportunidades a los demás? ¿Y por qué las organizaciones evitan el talento neurodivergente mientras luchan contra la escasez de talento?

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MITOS SOBRE LA NEURODIVERSIDAD

El sesgo, incluido el capacitación, es persistente porque varios mecanismos psicológicos lo respaldan. Aquí hay tres formas importantes en las que se mantiene el prejuicio contra las neurominoridades:

1. Las carreras exitosas de individuos neurodivergentes se consideran una excepción, a través de subtipos.

El subtipo es un mecanismo que apoya la persistencia de estereotipos al agrupar a los miembros del grupo que desafían el estereotipo en subgrupos, como «inmigrantes educados» o «autistas prominentes». Separar a personas como Anthony Hopkins, Daryl Hannah o Greta Thunberg puede apoyar la idea de que otros son «realmente autistas», dejando intacto el estereotipo. La creencia de que el éxito solo es posible para unos pocos individuos neurodivergentes excepcionales persiste a pesar de los numerosos ejemplos y datos.

Por ejemplo, un estudio del Reino Unido sobre millonarios que se hicieron a sí mismos reveló que alrededor del 40% de los 300 estudiados eran disléxicos (frente al 10% de los individuos disléxicos en la población general).

2. Patologizar los aspectos positivos y los puntos fuertes

Debido a los estereotipos negativos generales de la neurodivergencia, incluso los comportamientos o atributos positivos pueden interpretarse como negativos. En un estudio reciente de comportamiento moral en personas autistas versus no autistas, los participantes autistas actuaron éticamente independientemente de si fueron observados, mientras que los «controlers sanos» (es decir, las personas no autistas) fueron menos éticos cuando no se les observó.

Los autores interpretaron el comportamiento ético constante de los participantes autistas como un déficit moral, una patología. Después de la indignación de la comunidad autista, la redacción del informe se modificó ligeramente, pero gran parte del lenguaje patologizante permanece.

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3. Perpetuar la desinformación

Otra pregunta que se hace a menudo en el contexto de la inclusión del autismo es «¿cómo pueden las organizaciones trabajar con alguien que carece de empatía?» A una líder empresarial abiertamente autista, Charlotte Valeur, incluso se le preguntó «cómo se maneja la empatía» en una entrevista para un puesto de liderazgo. La suposición subyacente a esta pregunta es que las personas autistas carecen de empatía. Sin embargo, la relación entre la empatía y el autismo es compleja.

En general, las personas autistas varían en empatía (al igual que los neurotípicos); deseo las relaciones igualmente; y muchos reportan niveles muy altos de cariño. El problema clave en las interacciones con individuos neurotípicos no es un “déficit autista” sino un problema de empatía dual, con individuos neurotípicos que carecen de empatía hacia las personas autistas y exhiben un sesgo automático significativo y conductas excluyentes.

De manera similar, existe un estereotipo persistente de que «todas las personas con síndrome de Tourette usan palabras obscenas y tienen ira y problemas cognitivos». De hecho, la coprolalia, el uso involuntario y repetitivo de lenguaje obsceno, es un síntoma poco común y la mayoría de las personas con síndrome de Tourette tienen una regulación emocional e inteligencia normales.

MITOS SOBRE EL LIDERAZGO

El entorno actual de rápida evolución de la reinvención del trabajo presenta oportunidades para mejorar la inclusión de personas neurodivergentes en todos los niveles de las organizaciones. Sin embargo, además de desacreditar los mitos sobre la neurodivergencia, esto requeriría desacreditar los mitos del liderazgo.

La percepción de la neurodivergencia como un obstáculo para el avance está respaldada por ideas obsoletas sobre el liderazgo. Estas ideas incluyen:

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1. Fascinación por la confianza y el carisma

Esto puede llevar al surgimiento de individuos arrogantes e incompetentes y, en última instancia, dañar la productividad y la moral de un equipo. Con más atención a la sustancia que al estilo, las organizaciones podrían beneficiarse de la experiencia y el compromiso de líderes humildes, capaces y justos, incluidos los neurodivergentes. Con el tiempo, esto también podría ayudar a romper los ciclos organizativos de discriminación y hacer que los lugares de trabajo sean más inclusivos.

2. El enfoque en la gestión de mando y control

Según Ron Carucci, autor de Rising to Power y To be Honest, los líderes que «controlan y ejercen toda la autoridad que viene con el rol, por trivial que sea», e insisten en «tomar la mayoría de las decisiones y tener la mayor parte de las respuestas ”crean ineficiencias y frustraciones. El modelo de “mando” no funciona en la economía del conocimiento y la creatividad y con individuos y equipos auto motivados. Los líderes que sacan lo mejor de los equipos motivados suelen ser introvertidos y humildes.

En el contexto del trabajo distribuido y remoto, las tácticas de “mando y control” se vuelven cada vez más contraproducentes. En lugar de ejercer un poder posicional, el futuro del trabajo exige liderar a través de la influencia, y eso requiere centrarse en el propósito y la autenticidad en lugar del control. La influencia centrada en un propósito encaja perfectamente con las fortalezas neurodivergentes, como lo demostraron activistas como Greta Thunberg o Daryl Hannah. También lo es el liderazgo intelectual derivado de la creatividad y la innovación.

Además, uno de los modelos más prometedores de liderazgo para la creatividad es el liderazgo compartido. El uso eficaz del liderazgo compartido requiere diversidad de grupo, que a menudo se ve obstaculizada por el tercer mito del liderazgo.

3. La tiranía del «ajuste»

El enfoque excesivo en la cohesión del grupo da como resultado el pensamiento grupal en los equipos de liderazgo. Una forma sugerida de limitar los peligros del pensamiento de grupo es nombrar «defensores del diablo». Es probable que los individuos neurodivergentes, tradicionalmente etiquetados como «no encajados», aporten un pensamiento original y honestidad para ayudar a los equipos de liderazgo a pensar de manera más cuidadosa, objetiva y creativa, mejorando la ventaja competitiva. La activista climática adolescente idealista Greta Thunberg y el multimillonario de innovación tecnológica Elon Musk no podrían haber sido más diferentes del «promedio», y entre sí.

Sin embargo, podría ser nuestro deseo de romper con la tiranía del ajuste que convirtió a estos dos individuos neurodivergentes en personas de la revista Time del año 2019 y 2021, respectivamente.

Hacer que el mundo del trabajo sea más inclusivo del liderazgo neurodivergente requerirá un esfuerzo significativo para dejar de lado los prejuicios e integrar la inclusión profundamente en los procesos organizacionales. Sin embargo, hay mucho en juego, ya que la capacidad implícita podría estar impidiendo el surgimiento del liderazgo que necesitamos para sobrevivir. Según Caroline Stokes, autora de Elephants Before Unicorns, líder intelectual en inteligencia emocional organizacional y coach ejecutiva impulsada por el TDAH, “la supervivencia de la organización en el siglo XXI dependerá de la creación de un producto de alta integridad y una cultura centrada en las personas, para impactan las necesidades humanas y planetarias de alto riesgo «. Los líderes que siguen sus principios éticos independientemente de si se observan o no, es probable que desempeñen un papel importante para garantizar esta supervivencia.

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