RR.HH. ¿Sabemos Aprovechar el Talento Neurodiverso?

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A raíz de la escasez de mano de obra en los países del primer mundo y la reestructuración del lugar de trabajo, los empleadores tienen la oportunidad de expandir sus iniciativas de diversidad para incluir poblaciones menos visibles, según EBN

Ser inclusivo sobre la neurodiversidad, que comúnmente se refiere a aquellos con dislexia, dispraxia y autismo (conocidas como TDAH por si siglas en inglés), puede abrir una población de empleados talentosos sin explotar. Al menos el 20% de la población adulta es neurodiverso, sin embargo, el 80% de los que son neurodiversos están desempleados, según Harvard Business Review. Y con millones de puestos técnicos vacantes que buscan cubrirse, estos empleados están equipados para aportar habilidades y creatividad a una fuerza laboral que en gran medida las ha ignorado. 

«Las personas que son diferentes no son deficientes», dice Denise Brodey, colaboradora principal de Forbes y fundadora de Rebel Talent, una organización que trabaja para facilitar las conversaciones entre las personas neurodiversas y su empresa. «Si todo el mundo fuera normal, a su empresa le iría muy mal».

Brodey, que tiene TDAH y dislexia, cree que donde las empresas fracasan en el talento neurodiverso es a través de la comunicación. Si una empresa ve las conversaciones sobre la neurodiversidad como un riesgo legal o un problema de recursos humanos, puede expresar su malestar hacia estos candidatos incluso antes de que sean contratados. Los candidatos neurodiversos pueden sentirse aislados y no bienvenidos, dice.

“Necesitamos escuchar a la gente sin este miedo al cumplimiento”, dice Brodey. «Pero debido a que es una discapacidad invisible, es más difícil (para los empleados) comunicar problemas».

Hiren Shukla, fundador de Neuro-Diverse Centers of Excellence en Ernst and Young Global, dice que esta comunicación debe comenzar con la publicación del trabajo. Por ejemplo, las ofertas de trabajo a menudo llevan una larga lista de calificaciones que los empleadores pueden no requerir. Shukla aconseja a las empresas que creen una descripción del trabajo que sea más representativa de lo que se necesita inicialmente, en comparación con lo que se desarrollará en la capacitación, y que sea específica y literal con sus expectativas.

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En cuanto a la entrevista, los empleadores deben considerar un proceso basado en el desempeño, teniendo en cuenta que no todos presentarán efectivamente sus habilidades y experiencia, dice Shukla. Su filosofía también se aplica al proceso de incorporación, donde sugiere proporcionar pautas y recursos explícitos de la empresa que tengan en cuenta las reglas no escritas.

“Una de las cosas más importantes que los empleadores deben considerar es un proceso de entrevista basado en el desempeño”, dice Shukla. «Esto le ayuda a encontrar el tipo de personas que tienen las habilidades y la competencia para los roles que busca desempeñar».

Y una vez que se contrata a los empleados, es imperativo que se sientan apoyados y no excluidos, dice Brodey. En Rebel talent, Brodey trabaja con los empleadores para identificar brechas en la comunicación y la comprensión, aprovechando sus propias experiencias en el lugar de trabajo para guiar a los empleadores a ser más empáticos y abiertos. Cuando era directora de marketing, Brodey dice que el director financiero le preguntó sobre sus hábitos de trabajo, como mantener la puerta cerrada y cubrir sus gabinetes con post-it. Si bien su jefe insinuó que esto la hacía parecer desorganizada, todas estas eran formas de ayudarla a mantenerse concentrada y concentrada.

“Soy una persona muy visual y ese era mi sistema de organización”, dice Brodey. “Le dije a mi jefe: ‘Estos son los plazos para cada proyecto que tengo, y sé de qué color es cada persona’. Le expliqué a mi directora financiera todo el asunto y ella dijo: ‘Dios mío, disculpa, lo entiendo».

Si bien la jefa de Brodey acomodó sus hábitos, muchos otros empleados neurodiversos enfrentan interrogatorios sobre estas simples diferenciaciones en el estilo de trabajo. Las empresas deben aprender a crear un espacio donde los líderes y colegas comuniquen diversas formas de pensar e interactuar.

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“Aquí tiene un grupo de recursos que piensa de manera diferente, con un nivel extremadamente alto de creatividad y habilidades complejas para la resolución de problemas”, dice Shukla. «Necesitamos alterarnos a nosotros mismos, de modo que podamos reimaginar el futuro para ser más resilientes».

Shukla, junto con los Centros de Excelencia Neuro-Diversos, ayuda en esa disrupción, trabajando con empresas, instituciones académicas e incluso ecosistemas de gobierno para comprender las necesidades neurodiversas. Esto no solo beneficia a estos empleados sino a la organización en su conjunto.

“A menudo hemos escuchado este término ‘pon todo tu ser al trabajo’”, dice Shukla. “Vamos a reconocer las diferencias que tienen las personas y no a crear un entorno en el que las personas tengan que ocultar su comportamiento, comunicación o estilo de trabajo”.

Esto significa que los gerentes y líderes de equipo entran en el trabajo entendiendo que uno de cada cinco de sus empleados o posibles contrataciones puede ser neurodivergente. Significa iniciar una conversación en la que esté claro que se alienta a los empleados a hablar sobre sus diferencias y sugerir ajustes en su entorno de trabajo.

“Cuanto más te acostumbres a hablar de cosas con tu personal antes de que surja algún tipo de problema, mejor”, dice Brodey. «Cuanto más se comunican y se habla de estos temas, menos extraños parecen».

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Si bien los empleadores se dedican a promover algunas prácticas, el apoyo a este grupo de talentos que se pasa por alto debería tener poco que ver con la responsabilidad social corporativa o las iniciativas de diversidad, insiste Shukla. En cambio, es una oportunidad para que los empleadores fortalezcan su negocio al brindarles a los empleados las herramientas y la visibilidad para tener éxito.

“Sabemos que cuanto más diverso sea su equipo, mejores resultados obtendrá”, dice Shukla. «Las diferencias en raza, género, orientación sexual y diferencias socioeconómicas están todas dentro de la comunidad neurodivergente».

Y los empleados neurodivergentes pueden tener éxito y lo hacen. Por ejemplo, el programa Autism at Work de JP Morgan Chase empleó a 150 participantes en ocho países. Los empleados de este programa lograron realizar sus funciones un 48% más rápido que sus pares neurotípicos. En EY, Shukla recuerda cómo su equipo diverso desarrolló una tecnología de evaluación de dispositivos automatizada, que la compañía vendió por millones de dólares. La propia Brodey es una escritora galardonada que ha podido conectar varias comunidades con la realidad de lo que significa ser neurodivergente.

La neurodiversidad, como cualquier otro tipo de diversidad, permite a las comunidades ser más adaptables y resilientes. Ahora más que nunca se necesitan diferentes formas de percibir el mundo y conectarse con él, ya que las industrias esperan soportar los rápidos cambios en las necesidades de sus mercados.

“El mundo es diverso por una razón y abrazarlo desde el principio, sin importar la forma que adopte, lo hace mucho más agradable y viable para todos”, dice Brodey. «Así que descubramos el talento, no lo escondamos».

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