En tiempos de alta incertidumbre, le compartimos el resumen de un paper publicado por Eric McNulty y Leonard Marcus, docentes de liderazgo de la Universidad de Harvard que se hizo viral en círculos del primer mundo. Imperdible!
La crisis del coronavirus, como cada crisis, se desarrolla en un arco de tiempo con un principio, un medio y un final. Es útil pensar qué distingue lo que fue, es y será. Hubo un pasado de relativa estabilidad y previsibilidad. Ahora hay caos e interrupción. Habrá … un estado diferente. A medida que este futuro se desarrolle, algunas organizaciones serán resistentes. Para otros, este futuro será catastrófico. Las acciones de los ejecutivos y sus equipos ahora, en medio de esta crisis, determinarán significativamente su destino.
Las crisis, repletas de complejidad y cambio, requieren que los ejecutivos lideren y gestionen de manera efectiva. Abordar las necesidades urgentes del presente es el trabajo de la gerencia. Debe tomar decisiones inmediatas y asignar recursos. El ritmo es rápido y las acciones son decisivas.
El liderazgo, por el contrario, implica guiar a las personas hacia el mejor resultado eventual posible durante este arco de tiempo. Su enfoque debe estar en lo que probablemente vendrá después y en prepararse para cumplirlo. Eso significa ver más allá de lo inmediato para anticipar los próximos tres, cuatro o cinco obstáculos.
Durante casi dos décadas, hemos investigado y observado ejecutivos del sector público y privado en situaciones de alto riesgo y alta presión. Lo que hemos aprendido es que las crisis a menudo se gestionan en exceso y se subestiman. Los mejores líderes navegan por aguas turbulentas con destreza, salvando vidas, dinamizando organizaciones e inspirando comunidades.
Sin embargo, hemos descubierto que muchos líderes caen en una o más de las siguientes trampas de liderazgo:
1. Tomando una vista estrecha
El cerebro humano está programado para reducir su enfoque ante una amenaza. Es un mecanismo de supervivencia evolutivo diseñado para la autoprotección. La trampa es que su campo de visión queda restringido al primer plano inmediato.
Los líderes deben retroceder intencionalmente, abriendo su apertura mental para abarcar el medio terreno y el fondo. Es lo que llamamos meta-liderazgo: tomar una visión amplia y holística de los desafíos y las oportunidades. El meta-liderazgo correctamente enfocado fomenta una gestión bien dirigida.
El Contraalmirante de la Guardia Costera de EE. UU. Peter Neffenger. Fue comandante adjunto del incidente nacional durante el derrame de petróleo de Deepwater Horizon. Estuvimos con él durante ese evento y destilamos sus ideas sobre un mapa de conectividad de situación, una representación visual de las muchas situaciones que se desarrollan alrededor del derrame. Incluyeron cuestiones legales, consecuencias políticas, problemas de continuidad del negocio, la salud económica y social de las comunidades afectadas, el impacto ambiental, la coordinación interinstitucional entre los respondedores, y más.
Con esta visión más amplia, Neffenger descubrió que su trabajo más apremiante no era administrar la respuesta al derrame en sí mismo, sino liderar el matorral de implicaciones políticas que consumían funcionarios federales, estatales y locales. Sus esfuerzos ayudaron a crear espacio y cobertura superior para que los operadores en tierra y agua tengan éxito.
2. Seducir por la gestión
Para los líderes que han surgido a través de una organización o en una sola industria, manejar una crisis puede ser emocionante. La trampa es que a menudo regresas a tu zona de confort operativo. Su adrenalina aumenta a medida que se toman decisiones y se toman medidas. Experimenta una sensación de agregar valor tangible. Sin embargo, es como un nivel alto de azúcar al que rápidamente sigue un choque.
Liderar una crisis requiere tener una visión a largo plazo, en lugar de manejar el presente. Debe anticipar lo que vendrá la próxima semana, el próximo mes e incluso el próximo año para preparar a la organización para los cambios que se avecinan. Debe delegar y confiar en su gente a medida que toman decisiones difíciles, brindando el apoyo y la orientación adecuados en función de su experiencia y resistiendo la tentación de hacerse cargo.
Sabiendo que puede surgir una crisis en cualquier momento, las organizaciones en industrias de alto riesgo, como la energía y la aviación, tienen funciones sólidas de salud, seguridad y medio ambiente (HSSE) para manejar las crisis. Cuando los altos ejecutivos tienen una profunda confianza en aquellos en la función HSSE, pueden concentrar sus esfuerzos en lo que es necesario para salir de la crisis más fuerte que antes. Cuando no lo hacen, microgestionan la respuesta, interrumpen el ritmo operativo de los gerentes y subvierten sus propios deseos para obtener un resultado positivo.
3. Centralización excesiva de la respuesta
El riesgo y la ambigüedad aumentan durante una crisis porque mucho es incierto y volátil. La trampa para los líderes está tratando de controlar todo. De repente, ha creado nuevas capas de aprobación para decisiones menores. La organización se vuelve menos receptiva y la frustración crece con cada nueva restricción.
La solución es buscar el orden en lugar del control. El orden significa que las personas saben lo que se espera de ellos y lo que pueden esperar de los demás. Los líderes deben reconocer que no puedes controlar todo. Determine qué decisiones solo usted puede tomar y delegue el resto. Establezca valores y principios rectores claros mientras evita la tentación de hacer todo usted mismo.
La respuesta a los bombardeos del maratón de Boston fue la más colaborativa y sincrónica que hemos estudiado. Entre nuestros hallazgos estaba el sabio liderazgo tomado por el entonces gobernador Deval Patrick. Como él y otros nos dijeron, él entraba con mayor frecuencia al centro de comando preguntando cómo podía ser útil, en lugar de decirle a la gente qué hacer. Estaba claro que el FBI estaba a cargo de la investigación, el alcalde de Boston quería “manejar sus calles”, y que los profesionales de las muchas organizaciones involucradas eran los más adecuados para hacer la mayoría de las llamadas momento a momento.
Donde Patrick se dio cuenta de que podía contribuir más fue como comunicador, dando a las personas esperanza para el futuro como la cara pública del gobierno y sirviendo como intermediario confiable con la Casa Blanca. También encabezó los esfuerzos para garantizar que las comunidades de Massachusetts tuvieran el apoyo para ser resistentes a través de adversidades significativas.
4. Olvidando los factores humanos
Si bien puede parecer obvio, las crisis son crisis porque afectan a las personas. Sin embargo, los líderes pueden quedar atrapados al enfocarse en las métricas diarias del precio de las acciones, los ingresos y los costos. Estos son importantes, pero son el resultado de los esfuerzos coordinados de las personas. Las organizaciones existen para lograr juntas cosas que los individuos no pueden hacer solos.
La solución es unir a las personas en sus esfuerzos y objetivos como miembros valiosos de un equipo cohesionado. Esto comienza con una misión común, claramente articulada, que infunde el trabajo con un propósito. Luego, la misión se anima a través de un enfoque de liderazgo inclusivo en el que cada persona comprende cómo puede contribuir y que se reconoce su contribución. Esto le da un significado más profundo incluso a las tareas más serviles.
James “Jimmy” Dunne fue uno de los tres socios gerentes del banco de inversión, Sandler O’Neill. Sus oficinas estaban en el World Trade Center el 11 de septiembre. La empresa perdió el 40% de su personal en ese ataque, incluidos los otros dos socios. Dunne nos dijo que la supervivencia de la empresa se convirtió en su misión personal porque quería negarles a los terroristas una victoria.
Dunne visualizó su misión, mirando sus dos manos: en una mano, tenía sus preocupaciones comerciales; en el otro, cuidar a las personas de Sandler O’Neill y sus familias. Dijo que cuanto más lideraba en los asuntos de las personas (asistir personalmente a los funerales, continuar con los sueldos y beneficios y otros esfuerzos), más parecían ocuparse los asuntos comerciales. Dunne creó un entorno en el que las personas estaban motivadas colectivamente para contribuir a su éxito compartido.
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Imagine liderar y administrar como dos círculos en un diagrama de Venn. En el momento en que ocurre la crisis, los dos círculos se superponen en gran medida. A medida que el evento se desarrolla a lo largo del tiempo, las dos actividades se separan. Los dos círculos nunca están completamente separados porque el presente y el futuro son interdependientes. Los líderes más efectivos en crisis se aseguran de que alguien más esté manejando bien el presente mientras enfocan su atención en liderar más allá de la crisis hacia un futuro más prometedor.
