Evaluación de Desempeño ¿Ratings o Feedback?

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Y tu empresa, ¿cómo evalúa la Gestión del Desempeño?

Les contamos la experiencia de Argentina, según una nota publicada en el diario Clarín de aquel país.

En efecto, el 30% de las empresas están eliminando las clásicas puntuaciones para evaluar el desempeño del personal, pero otro aún analiza la posibilidad de hacerlo, conforme a la Encuesta de Talentos y Compensación de la consultora especializada en recursos humanos, Willis Towers Watson.

Allí cuenta que los sistemas tradicionales, basados en calificaciones, están en entredicho, ya que teniendo en cuenta que se establece de forma anual desde la definición de objetivos y metas a cumplir en el inicio, a la calificación y devolución del resultado al empleado al final, se desactualizan con rapidez, más aún en un contexto actual de cambio acelerado.

Además, con la abundante oferta de las nuevas generaciones, que buscan aprender de sus líderes y demandan relaciones de cercanía y devoluciones constantes sobre su desempeño y justamente en este punto, la satisfacción con el proceso de evaluación es baja.

Como se mencionaba, para el caso de la Argentina, sólo 1 de cada 3, (35%) de las organizaciones señalan que sus empleados están generalmente satisfechos con su proceso de gestión de desempeño, y se debe a que se percibe que es muy poco el tiempo usado para ayudar a los empleados a establecer metas y objetivos; y para proveer una verdadera retroalimentación, según el mismo estudio.

En Busca del Feedback

Es por eso que muchas empresas comenzaron a cuestionarse la validez de sus sistemas de gestión de desempeño y algunas decidieron deshacerse por completo de las calificaciones y los ratings, mientras que otras están en un proceso de mezclar esa metodología con instancias de feedback permanente.

Lo cierto es que en cualquier caso, la tendencia son los sistemas de evaluación más personalizados, basados en la conversación entre empleado y jefe, para que se de el feedback.

Ahora, cuáles podrían ser los inconvenientes de estos nuevos modelos? Y aquí salta el tema de los líderes capacitados que puedan realmente brindar este tipo de devolución para resistir conversaciones difíciles y para fijar los modos en que los desempeños podrían mejorar a futuro.

Siguiendo con los resultados de dicho estudio, que afirma que el 30% de las empresas ya eliminó o decidió que va a eliminar los sistemas de puntuaciones para evaluar el desempeño del personal, un (27%) analiza la posibilidad de hacerlo, y el restante 43% todavía usa los sistemas de rating, pero la mayor parte está modificando el proceso en general, aún sin descartar las calificaciones.

Al efecto, el gerente de Willis Towers Watson, Edgardo Besimsky, alega que cada vez es más claro que muchos de los programas de evaluación terminan siendo poco efectivos porque se convierten en un ejercicio rutinario.

Mejora en el Desempeño

“Para que sea efectivo, tiene que impactar en el negocio, es decir, que no dé lo mismo que el proceso exista o que no exista. Desde el punto de vista del empleado, la experiencia positiva sería que genere una mejora en el desempeño porque la persona entiende qué se espera de su trabajo en el día a día”, señaló.

Por su parte, Juliana Rodríguez, líder de Estrategia de Talento de Mercer, considera que hoy la tendencia se da por la necesidad de dar respuestas rápidas y de mantener una fuerza laboral empoderada, así como la cultura del feedback continuo.

“El proceso de gestión de desempeño no va a desaparecer, sino que va a evolucionar hacia un diálogo continuo sobre el desempeño efectivo, el desarrollo individual y el coaching. Así, los gerentes se convierten en entrenadores de capacidades futuras en lugar de evaluadores de desempeño pasado”, aseveró.

Casos prácticos

En el caso de Accenture, compañía global líder en servicios profesionales de estrategia, consultoría, digital, tecnología, servicios y soluciones de operaciones, los ratings quedaron atrás y desde el año anterior están implementando un cambio en la evaluación de los desempeños.

“El eje central es evaluar a una persona; entender cómo se ha desempeñado, encontrarle el mejor lugar y rol para que se desarrolle y que esté contenta”, describió Gastón Podestá, director global geográfico de Recursos Humanos de la compañía.

En DHL también la evaluación de desempeño es un proceso continuo, según Pablo Penco, director de Recursos Humanos.

Dijo que aunque las evaluaciones siguen teniendo una escala de cinco niveles, lo que se incorporó en dicha multinacional es un programa de entrenamiento interno en habilidades y competencias, para desarrollar a los líderes de la organización.

“Así logramos armar equipos exitosos, evaluándolos por competencias a través de la retroalimentación, ya que para ser gerentes exitosos debemos ser expertos en dar retroalimentación útil y franca, y hacerlo como algo natural de todos los días”, indicó.

Si bien en el Grupo Gestión, la evaluación sigue siendo un proceso clásico, pasaron del uso de planillas Excel a una plataforma de un proveedor y el año pasado desarrollaron una herramienta interna.

“La nueva herramienta se va a ir alimentando todo el año, de manera diaria, semanal o mensual, porque el error clásico de la evaluación es que el líder se quede con la impresión de lo que pasó durante los últimos dos o tres meses, mientras que el modelo actual incluye un mix entre indicadores y cuestiones que no son tan cuantitativas”, explica Juan Pablo Mendonça, gerente de RR.HH de dicha compañía.

En Manpower también pasaron a un formato digital hace dos años e hicieron una revisión de todas las competencias requeridas para los tres niveles de la organización: directivos, gerentes y colaboradores.

“Antes se evaluaban competencias pero no se le daba vida a la descripción del puesto que ocupaba una persona, ahora hacemos un mix entre la evaluación de desempeño con la mirada puesta en competencias, pero incluyen las responsabilidades asociadas a cada puesto”, comentó Gustavo Aguilera, gerente de Capital Humanos de Manpower

Mientras que en Staples, están en un proceso de cambio, alienados con lo que pasa en el mercado. “Estamos migrando hacia un proceso que sea un poco más simple y más orientado a tener más instancias de feedback y salir un poco de la evaluación numérica”, relató Johana Robino, supervisora de Selección y Desarrollo Humano,

Por último, la misma encuesta habla de que los resultados del proceso de gestión de talentos influyen en gran medida en las decisiones sobre altos potenciales (64% de las empresas); en la eligibilidad de los empleados para oportunidades de desarrollo (64%); en los valores de incentivos de corto plazo -bonos- (63%); en las decisiones de promoción (61%); en las decisiones sobre planes de fuerza de trabajo o sucesión (61%); en los incrementos de salarios base (50%) y en las decisiones de diseño de capacitación y desarrollo (50%).

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