La mayoría de nosotros nos hemos topado alguna vez con un líder ineficaz. ¿La causa común? Las características de personalidad y los comportamientos que se utilizan para identificar a los líderes con alto potencial no siempre son los que conducen a un desempeño eficaz. Esta brecha es donde fracasan la mayoría de los programas para el desarrollo de alto potencial.
La meticulosidad, la capacidad de ejecución, la ambición y la resiliencia impulsan el éxito en las primeras etapas de la carrera profesional, haciendo que los profesionales de alto rendimiento parezcan tener dotes de liderazgo. Sin embargo, los niveles más altos de liderazgo exigen algo diferente: pensamiento estratégico, delegación, creación de equipos de alto rendimiento y la capacidad de liderar en un ámbito donde esas fortalezas iniciales pueden convertirse en desventajas.
«Las personas con alto potencial creen que seguir haciendo lo mismo dará resultados», afirmó Christopher Duffy, socio director de Hogan Assessments . «La autoconciencia estratégica es fundamental para que las personas logren ese cambio y hagan las cosas de una manera diferente».
La autoconciencia estratégica no es solo autoconocimiento. Es una forma de autogestión que implica saber cómo potenciar o minimizar ciertas habilidades según el contexto, y requiere esfuerzos deliberados para el desarrollo de personas con alto potencial.
Esto significa partir de una imagen honesta de quién es realmente una persona, no solo de lo que ha logrado.
Sepa a quién está desarrollando
Las evaluaciones de personalidad científicamente válidas constituyen la base más fiable para el desarrollo de personas con alto potencial, ya que revelan lo que las métricas de rendimiento no pueden. ¿Cómo se comporta una persona con alto potencial cuando está en su mejor momento? ¿Qué la motiva a alcanzar el éxito y qué tipo de cultura organizacional creará? ¿Y cómo se comporta en momentos de estrés o presión?
Allan Church, cofundador y socio gerente de Maestro Consulting y ex vicepresidente sénior de gestión global del talento en PepsiCo, descubrió que integrar las evaluaciones de Hogan con la retroalimentación de 360 grados transformó la calidad de las conversaciones sobre desarrollo. Los participantes informaron que su experiencia fue un 85 % mejor que la de la mayoría de las demás que habían tenido. «Si bien cada evaluación de personalidad de Hogan proporciona información única e importante, la clave para comprender las relaciones entre las herramientas es transmitir los mensajes de forma efectiva», afirmó.
Los datos de personalidad también protegen contra dos errores comunes al identificar candidatos potenciales : pasar por alto a candidatos sólidos que no se autopromocionan y promover a candidatos carismáticos que carecen de las habilidades de liderazgo necesarias para tener éxito en roles estratégicos. “Si se puede incluir la evaluación como parte del proceso de identificación desde el principio, puede ser una forma fantástica de asegurarse de no pasar nada por alto”, dijo Duffy.
Desarrollar para el destino, no para el rol actual.
A medida que los líderes progresan, la ambición, la responsabilidad y los resultados siguen siendo importantes, por supuesto, pero ciertas carencias en habilidades pueden perjudicar silenciosamente a alguien que, de otro modo, parecería una apuesta segura. Las habilidades interpersonales, en particular, cobran mayor importancia a medida que un líder asciende en la jerarquía. Los líderes deben ganarse la confianza de sus equipos, inspirar a las personas y fomentar la cooperación, al tiempo que impulsan los resultados. También deben demostrar diplomacia al desenvolverse en situaciones sociales complejas.
Aquí es donde las asignaciones desafiantes se vuelven esenciales. Cruzar sectores empresariales, liderar en geografías desconocidas o desempeñar un rol multifuncional genera el tipo de presión que revela si un profesional con alto potencial está realmente preparado para las exigencias del liderazgo.
“Por definición, una tarea exigente debería generar estrés”, afirmó Church. La retroalimentación sobre la personalidad ayuda a las personas a comprender sus tendencias bajo presión antes de enfrentarse a ella.
El objetivo no es convertir a cada persona con alto potencial en algo que no es. Una persona con alto potencial pero con menor energía social aún puede forjarse una reputación como líder conectado si se esfuerza por ser visible, cultivar relaciones interdepartamentales y gestionar la retroalimentación de manera efectiva.
El desarrollo genera conciencia sobre cómo es un liderazgo eficaz en el siguiente nivel y proporciona a las personas con alto potencial un camino hacia la autoconciencia estratégica que puede llevarlas allí.
Conviértelo en un programa, no en un evento.
“El componente más eficaz del programa para personas con alto potencial es asegurarnos de tener un plan claro sobre qué hacer a continuación con estas personas y ayudarlas a prepararse para el puesto al que aspiran”, afirmó Duffy. Anima a las organizaciones a pensar a tres o cinco años vista, con una trayectoria profesional transparente que reduzca la rotación en los puestos directivos.
El acompañamiento continuo es fundamental para este plan. El acompañamiento ayuda a las personas con alto potencial a analizar qué ha funcionado en el pasado y a replantearse las necesidades de liderazgo para el futuro. El apoyo entre compañeros puede reforzar este cambio, sustituyendo la dinámica competitiva por una inversión mutua en el desarrollo de cada uno.
Las organizaciones que desarrollan con mayor eficacia el talento de alto potencial comparten una misma filosofía: conciben el programa como una preparación para un futuro puesto, no como un reconocimiento a un desempeño pasado. Esta distinción lo cambia todo en cuanto a lo que se evalúa, lo que se guía y lo que se recompensa.
