Traducir oportunidades para la creación de redes, la tutoría y el avance al mundo virtual no es fácil, según The New York Times
Durante su pasantía en un banco importante el verano pasado, Costa Kosmidis pasó la mayor parte de su tiempo trabajando de forma remota. El banco hizo todo lo posible para ayudar a los pasantes a salvar la distancia, dijo, incluso poniendo en práctica «una política de ‘puerta virtual’ abierta» que hizo que el personal superior estuviera disponible por teléfono o correo electrónico para consultas relacionadas con el trabajo y asesoramiento profesional.
Sin embargo, cuando el Sr. Kosmidis, de 22 años, comience a trabajar en el mismo banco después de graduarse de la Universidad de Fordham este año, espera pasar más tiempo en la oficina.
“Puedes sentir mejor la energía de las personas cuando estás cerca de ellas”, dijo Kosmidis. Evaluar la disponibilidad de alguien, por ejemplo, es más complicado desde lejos: «Es un vistazo rápido cuando estás en la oficina, pero cuando estás en línea, no estás seguro de cuánto tienen en su atención».
El trabajo remoto a menudo es favorecido por empleados establecidos que conocen a su gerente, se sienten cómodos en su rol y desean equilibrar el trabajo con las responsabilidades familiares u otras obligaciones personales. Para aquellos que recién comienzan sus carreras, trabajar de forma aislada puede hacer que encajar en una organización, y eventualmente progresar en sus rangos, sea más difícil.
Las empresas se han vuelto más abiertas al trabajo remoto durante la pandemia. Ahora, mientras planifican cómo se verá el trabajo en el futuro, están prestando más atención a lo que significa construir una carrera sin las oportunidades tradicionales de trabajo en red, tutoría y visibilidad que vienen con una oficina física de tiempo completo. Algunos de sus empleados también están pensando más en lo que el trabajo remoto o híbrido a largo plazo podría significar para su futuro.
“Estamos comenzando a escuchar a los empleados, en particular a los empleados jóvenes que, créalo o no, están preocupados”, dijo Johnny C. Taylor Jr., director ejecutivo de la Sociedad de Gestión de Recursos Humanos (SHRM).
Prithwiraj Choudhury, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard que se enfoca en la geografía cambiante del trabajo, dijo que había visto tres prácticas comunes en las empresas que gestionaban el trabajo remoto con éxito. Estas empresas se tomaron el tiempo de recopilar información y prácticas en manuales o guías que los empleados pueden consultar desde cualquier lugar; emparejó a trabajadores remotos con mentores fuera de su departamento para que pudieran hablar con franqueza sin poner en peligro las relaciones del equipo; y creó lo que llamó el «enfriador de agua virtual».
En un estudio, el Sr. Choudhury y sus colegas asignaron al azar a algunos pasantes en un banco global para que participaran en reuniones de video uno a uno con altos ejecutivos. Otros se reunieron virtualmente con sus compañeros pasantes y a algunos no se les asignaron reuniones adicionales. Aquellos asignados para reunirse con los empleados de mayor antigüedad tuvieron mejores evaluaciones de desempeño al final del verano y tenían más probabilidades de recibir ofertas de trabajo.
Administrado de manera efectiva, el trabajo remoto puede conducir a conversaciones más profundas, dijo Choudhury.
“Cuando la gente habla de conversaciones en los pasillos de la oficina y conversaciones sobre el enfriador de agua, la realidad es que son realmente limitadas”, dijo. Ser remoto obliga a las personas a hacer un esfuerzo para que esas reuniones se lleven a cabo y pone a todos en igualdad de condiciones. En el video, “se ve al perro del gerente principal pasar”, dijo. “No verías eso en la oficina real”.
Algunas empresas también han comenzado a capacitar a los gerentes para ayudar a los trabajadores remotos a forjar sus carreras. Nationwide Insurance, que a principios de la pandemia trasladó a la mayoría de sus 25 000 trabajadores de forma permanente a arreglos híbridos o de tiempo completo de trabajo desde el hogar, capacitó a los gerentes para facilitar el desarrollo profesional de los trabajadores asociados, creando modelos para las conversaciones sobre las habilidades e intereses de los trabajadores y emparejarlos con mentores o recursos de la empresa para ayudarlos a alcanzar sus objetivos. Nationwide también creó un curso de liderazgo de cuatro semanas completamente virtual disponible para los trabajadores en todos los niveles de la organización.
“Hemos tenido la intención de crear experiencias para que lo que está fuera de la vista no signifique estar fuera de la mente, lo cual fue una gran preocupación para algunos”, dijo Erin Pheister, vicepresidenta sénior de talento y eficacia organizacional de Nationwide.
El desarrollador de software HubSpot, capacita a los gerentes para trabajar con equipos distribuidos, con énfasis en las conversaciones que establecen la cohesión del equipo y construyen relaciones personales, dijo Katie Burke, directora de personal de la empresa. Eso significa ser muy claro por adelantado sobre cómo el equipo debe trabajar en conjunto y alentar a las personas a conversar sobre sus intereses y pasatiempos fuera de la oficina.
HubSpot también alienta a los gerentes a adoptar lo que la Sra. Burke llama «intencionalidad» en su enfoque de los eventos de equipo. Las oportunidades de vinculación, como las horas felices virtuales, son excelentes, por ejemplo, pero si se anuncian en el último minuto, las personas en diferentes zonas horarias o aquellas con responsabilidades de cuidado a menudo no pueden unirse.
La esperanza es que los esfuerzos intencionales para incluir trabajadores remotos puedan ayudar a combatir la tendencia de los gerentes de favorecer a los empleados en persona. Cuando la Society for Human Resource Management encuestó a los gerentes sobre el trabajo remoto el año pasado, el 42% informó que a menudo pasaban por alto a los trabajadores remotos cuando asignaban tareas, no por razones punitivas o intencionales, dijo Taylor, sino porque simplemente se olvidaban de ellos.
Entre los empleados con mayor probabilidad de preferir el trabajo remoto se encuentran las mujeres y las personas de color, quienes, incluso antes de la pandemia, a menudo informaron sentirse subrepresentados y aislados en el lugar de trabajo. Ir a distancia sin el apoyo adecuado puede crear un círculo vicioso que exacerba esa sensación de alienación y, al mismo tiempo, reduce la posibilidad de que esos trabajadores sean atraídos por proyectos que mejoren su carrera y su moral.
Sensible a esta tendencia inconsciente, que los psicólogos organizacionales han denominado “sesgo de proximidad”, HubSpot evaluó todos sus roles y designó qué puestos se deben realizar en la oficina por razones comerciales legítimas.
“‘Simplemente prefiero cuando puedo ver gente en mi equipo’; esa no es una buena razón comercial”, dijo la Sra. Burke.
Menos del 5% del total de puestos de trabajo de la empresa finalmente cumplieron con ese requisito, incluidos los recepcionistas y el personal de seguridad. La gran mayoría de los roles de la empresa ahora están designados oficialmente como puestos de «trabajo en cualquier lugar». Trabajar fuera de la oficina no se enmarca como una excepción o un privilegio especial, sino como parte del trabajo, y los gerentes están capacitados para pensar en sus equipos como una unidad, independientemente de su ubicación.
Pronto, HubSpot comenzará a rastrear la ubicación del trabajo junto con otros datos de diversidad para garantizar que la preferencia de ubicación del trabajo no interfiera con las posibilidades de promoción.
Si bien las empresas están tomando medidas para crear oportunidades para que los empleados remotos asciendan en la carrera profesional, también puede ser útil que los empleados consideren si son adecuados para el trabajo remoto antes de optar por dejar la oficina, dijo Kyle Elliott, un profesional y ejecutivo entrenador en California.
Los trabajadores remotos, dijo Elliott, “realmente tienen que esforzarse y ser estratégicos e intencionales para estar cara a cara” con los gerentes y colegas. Pero también reconoce que incluso hablar y buscar oportunidades de manera proactiva solo puede llegar hasta cierto punto si la cultura de la empresa no es compatible con el trabajo remoto.
“Si se toman muchas decisiones a través de conversaciones paralelas, al caminar hasta la oficina de alguien, a través de conversaciones en los pasillos, reconozca que, a pesar de lo bueno que pueda ser para enviar correos electrónicos o comunicarse con Slack, se quedará fuera de las conversaciones que ocurren orgánicamente en la oficina. ”, dijo el Sr. Elliott. “Zoom simplemente no puede reemplazar todas esas conversaciones paralelas”.
