La historia de un jefe que pensó que las calificaciones de Uber eran una buena forma de evaluar personal es instructiva para evaluar los pros y los contras de las nuevas tecnologías, según Financial Times
La próxima vez que solicites un trabajo, ¿cómo te sentirías si la persona que realiza la entrevista pidiera ver tu calificación de Uber? Por si no lo sabías, la APP te asigna un puntaje a través del cual los conductores califican a sus pasajeros de 1 a 5 después de la entrega. Hace unas semanas un jefe de EEUU se conectó a Twitter para decir que lo había incluido en su proceso de contratación.
“Si tratas a los extraños con respeto, también tratarás bien a los clientes y compañeros de trabajo”, escribió Vitaliy Katsenelson, director ejecutivo de una empresa de inversiones en Denver.
“Parecía una buena idea”, me dijo Katsenelson la semana pasada. Se le ocurrió la idea después de observar que Nassim Nicholas Taleb, autor del libro superventas de 2007, El cisne negro, había incluido su impresionante calificación de 4.9 en Uber en su perfil de Twitter.
Resultó que Katsenelson había estado buscando un nuevo gerente de operaciones. Un puntaje de Uber sonaba como una forma inteligente e imparcial de ver cómo eran realmente los solicitantes.
La mujer que contrató tenía una calificación de 4.89, un poco más alta que la de Katsenelson de 4.86 y mucho mejor que mi triste 4.65, que es peor de lo que parece. Algunos conductores no recogerán a nadie con una puntuación inferior a 4.6. Pero Katsenelson descubrió rápidamente que su plan Uber tenía fallas. Las mujeres le dijeron que sus puntajes habían bajado después de que rechazaron los avances de los conductores de Uber. Los hombres que vivían en vecindarios menos deseables sufrieron un destino similar después de intentar que los dejaran más cerca de la puerta de entrada de lo que los conductores reacios querían aventurarse.
Para su sorpresa, Katsenelson se enteró que su asistente, Barbara, tenía la puntuación más baja que jamás había visto. Esto no tenía sentido. Ella era, en sus palabras, una persona increíblemente amable y maravillosa. “Ojalá tuviera toda una empresa de Barbaras”.
Resultó que ella casi nunca usa Uber pero una vez que ordenó uno, hubo algún tipo de confusión que provocó que nunca llegara al coche.
Katsenelson rápidamente descartó la idea. “Pensé que yo era muy inteligente, pero luego me di cuenta de que no era una solución milagrosa”.
Al escucharlo hablar, comencé a desear que más empresas compartieran su escepticismo sobre el uso de algoritmos para contratar personas.
La tradicional entrevista de trabajo cara a cara, un pilar de la evaluación de los solicitantes de empleo durante al menos un siglo, se ha transformado en una espantosa sombra tecnológica de sí misma.
La contratación se subcontrata ampliamente a empresas que recorren los sitios web en busca de posibles contrataciones. Las solicitudes en línea de los candidatos se escanean en busca de palabras y frases clave que los contratantes supuestamente quieren ver. Una serie de herramientas digitales que utilizan reconocimiento de voz, software de lenguaje corporal y otras técnicas similares se usan para supuestamente predecir buenos reclutas.
Sé todo esto porque ha sido muy bien documentado por expertos en gestión como el profesor Peter Cappelli de la Escuela de Negocios de Wharton.
Como escribió en Harvard Business Review hace poco: “Las empresas nunca han contratado tanto como lo hacen hoy. Nunca han gastado tanto dinero en hacerlo. Y nunca lo han hecho peor”.
Tenemos muy poca idea de si estas prácticas producen buenas contrataciones. Cappelli piensa que sólo alrededor de un tercio de las empresas dicen que verifican si sus procesos de contratación aseguran buenos trabajadores. Entonces, ¿qué deberían estar haciendo? ¿Deberían evitar las herramientas tecnológicas elegantes pero no probadas? ¿Deberían verificar el desempeño anterior y, lo que es más importante, probar las habilidades básicas? Es asombrosa la frecuencia con la que una empresa exige pruebas de detección de drogas pero ignora los resultados de las verificaciones de habilidades.
En última instancia, contratar personas externas siempre será complicado. Pero creo que Katsenelson estaba en lo cierto con una estratagema que utilizó hace unos años para reclutar a un analista. Decidió encontrar a alguien a quien realmente le importara la investigación de inversiones, no sólo el dinero. Con eso en mente, ideó un anuncio de trabajo que consumía mucho tiempo. Les pidió a los candidatos que enumeraran todos los libros que habían leído en los últimos 12 meses; que hablaran sobre los tres libros — y dos personas — que más les habían influido; que proporcionaran un análisis de una acción; y que escribieran una carta de presentación para decir por qué no contratarlos sería un gran error.
Llegaron alrededor de 50 solicitudes, de las cuales sólo una docena respondió a cada pregunta. Pero el candidato seleccionado todavía está en la firma y para Katsenelson, “funcionó muy bien”. Esta táctica no se puede adaptar a todas las empresas ni a todos los trabajos. Pero apuesto a que funciona mejor que el algoritmo promedio.
