Colaboradores Junior ¿Necesitan estar en la Oficina?

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A medida que las oficinas vuelven a abrir, los empleadores están considerando las necesidades de los empleados que inician su carrera, muchos de los cuales prefieren trabajar en persona, según Fast Company

Las organizaciones han comenzado a diseñar sus políticas de trabajo remoto para la era posterior a COVID-19, pero las preocupaciones sobre la productividad y las preferencias de los empleados más nuevos y más jóvenes están llevando a algunos a considerar instituir diferentes reglas para el personal junior.

Según una encuesta reciente realizada por Nintex, una empresa de automatización de flujo de trabajo y gestión de procesos, el 80% de los ejecutivos de C-suite y el 83% de los empleados a nivel de vicepresidente dicen que trabajar de forma remota ha sido mejor y más productivo de lo esperado, en comparación con solo el 53% de empleados subalternos.

Los empleados más jóvenes han indicado una preferencia por el trabajo en persona. Según un estudio reciente realizado por PwC, el 34% de los trabajadores de entre 18 y 24 años preferiría trabajar de forma remota un día a la semana o menos, en comparación con solo el 20% de todos los demás encuestados.

La preocupación de que el personal más joven pueda perderse valiosas oportunidades de creación de redes y tutoría ha llevado a algunos empleadores, como Mark Zuckerberg de Facebook, a sugerir que podrían preferir trabajar en las oficinas de la empresa en el futuro. “Los miembros de la generación del milenio y la generación Z, pensarían que están acostumbrados a trabajar en aplicaciones y usar dispositivos móviles, pero aún necesitan mucho apoyo en su función y función laboral, y ahí es donde han tenido un poco más de desafío. ”, Explica Dustin Grosse, director de marketing y estrategia de Nintex. “Se han sentido frustrados porque no han recibido el entrenamiento práctico que idealmente recibirían si estuvieran trabajando en una oficina”.

Grosse cree que la necesidad de recursos en persona entre los empleados de menor antigüedad tiene el potencial de resultar en un lugar de trabajo que esté poblado principalmente por personal subalterno. “Los trabajadores más jóvenes son los que más se beneficiarían de estar en la oficina, porque necesitan el entrenamiento, se beneficiarían del apoyo y, francamente, las interacciones sociales muchas veces también son más valoradas por ellos”, dice.

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Si bien cree que los empleados más jóvenes y más nuevos deben tener cierto grado de flexibilidad, Grosse sugiere que tanto los empleadores como los empleados se beneficiarían de una fase inicial de incorporación en persona.

“Nuestra recomendación sería tratar a los empleados subalternos ya los nuevos empleados de manera un poco diferente”, dice. “Debe establecer la expectativa de que no todo el tiempo puede ser trabajo remoto; habrá cierta necesidad de capacitación, interacción física e incorporación que requerirá algo de tiempo práctico y cara a cara “. Marcando hitos profesionales y de proyectos en persona

Si bien la edad y la antigüedad son factores importantes a considerar al desarrollar una política de trabajo remoto, Deniz Caglar, director de estrategia de organización y fuerza laboral de PwC U.S., cree que hay otros hitos profesionales y de proyectos que también podrían beneficiarse de la colaboración en persona.

“Por ejemplo, su permanencia en su puesto: es posible que lo asciendan a un nuevo puesto y, de repente, tenga responsabilidades adicionales con poca experiencia en esa área, o puede que esté en un proyecto con hitos clave, tal vez de inicio, punto medio y final. ,” él dice. “Lo que estamos recomendando es que los empleadores sean claros sobre las cosas que importan cuando los empleados están en la oficina o no, y que organicen sus políticas laborales flexibles en torno a eso, para que no sea una manta, ‘puede trabajar desde casa durante tres dias por semana.'”

Otro escenario potencial que Caglar dice que podría surgir una vez que las oficinas vuelvan a abrir por completo es un espacio de trabajo físico que existe principalmente para albergar grandes reuniones, como reuniones y eventos sociales, así como colaboración ocasional en persona cuando sea necesario.

“Una gran cantidad de trabajo individual se trasladará fuera de la oficina, gran parte del intercambio de información básica y las actualizaciones probablemente se alejarán de la oficina, el coaching en parte se irá. . . pero una parte significativa permanecerá en la oficina ”, dice. Como resultado, Caglar cree que el personal senior que administra ese entrenamiento en persona y el personal junior que lo recibe podrían ser los usuarios principales del espacio físico de oficina en el día a día en el futuro.

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“Puedo ver a gente más experimentada en la oficina, porque quieren entrenar, guiar, dirigir, ven que su valor es participar en persona, pero tal vez los gerentes intermedios, el personal con más tiempo pueden decir: ‘Sé lo que necesito saber y no necesito estar en la oficina; me he ganado el derecho a estar fuera ‘”, dice. “Podría ser como un reloj de arena; personas más experimentadas en la oficina, es posible que falte la capa intermedia, y luego la primera línea [personal subalterno], que sería una composición interesante “. Los empleados junior pueden ser productivos trabajando de forma remota

Sin embargo, a pesar de las diferencias en preferencias y productividad entre generaciones observadas en estos estudios, Prithwiraj Choudhury, profesor asociado de la Escuela de Negocios de Harvard, cree que las políticas que discriminan en función de la edad o la antigüedad dividirán la oficina en dos partes desiguales.

Hay toneladas de investigaciones que han demostrado cómo, cuando se crean políticas no uniformes, se genera un aislamiento profesional y social para los trabajadores remotos, porque los trabajadores en la oficina acumularán información, interacciones sociales y acceso a recursos y gerentes senior”. él dice.
Habiendo estudiado el trabajo remoto antes de la pandemia, Choudhury cree que gran parte de la investigación relacionada con la productividad realizada durante el año pasado ofrece poco valor para las decisiones de políticas remotas en el futuro. “Hay muchos otros factores de confusión que yo, como economista, diría: ‘Este no es el momento adecuado para realizar estudios de productividad’. La prueba debe establecerse observando lo que sucedió antes de la pandemia ‘”, dice. “Si miras mis estudios de la Oficina de Patentes de EE. UU. (2017) o GitLab (2019), no había evidencia de que los empleados más jóvenes fueran menos productivos”.
Choudhury dice que hay una serie de diferencias clave entre las organizaciones que comenzaron a experimentar con el trabajo a distancia antes de la pandemia y las que comenzaron a trabajar de forma remota por necesidad durante la crisis. Lo más significativo es que aquellos que voluntariamente hicieron la transición al trabajo remoto tuvieron el tiempo necesario para considerar e implementar procesos que mejorarían la experiencia de incorporación y facilitarían las oportunidades de redes remotas.
GitLab, por ejemplo, reunió un manual de código abierto de 5,000 páginas para que los empleados nuevos y existentes pudieran encontrar fácilmente respuestas a preguntas básicas sin tener que preguntarle a un colega. “No se puede esperar que los nuevos empleados sean productivos si no se cambian algunos procesos organizacionales”, dice Choudhury. “Es necesario reemplazar la forma antigua de tutoría e incorporación por una nueva forma de tutoría e incorporación, y sin eso, por supuesto, los nuevos empleados no serán productivos, pero eso no es su culpa”.

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