RR.HH. ¿Podemos Dejar de Apagar Incendios?

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Deja que se rompa y pensar estratégicamente puede impulsar un negocio hacia el futur, pero ¿cómo se obtiene el oído del CEO y qué se dice una vez que se tiene?, es lo que nos plantean nuestros colegas de HR Dive.

Muchos colegas sienten que no están en una buena posición para ayudar a influir en la dirección de sus empresas de manera significativa.

“La visión de RR.HH. de la mayoría de las organizaciones es demasiado limitada”, según Traci Fiatte, CEO de Personal Profesional de Randstad, quien brindo una entrevista para HR Dive. Si bien con lo operativo de la función, RR. HH. También puede impulsar el negocio hacia el futuro”.

El papel de RR. HH. Es particularmente importante dado el recurso que administra. “El talento es el diferenciador más importante en el mercado actual”, dijo Beth Kelly, Presidente Collaborative para el mismo medio. “Puede comprar suministros y materiales desde cualquier lugar del mundo, puede encontrar financiamiento de una variedad de bancos y grupos de capital privado, y puede comprar listas de clientes de múltiples fuentes de datos. Lo único que realmente hace que su empresa sea única es la gente que trabaja allí “.

Pensando Estratégicamente

Según Shalini Duggal, Directora de Cultura de Achievers, ser eficaces está estrechamente alineado con los objetivos comerciales de la compañía, y eso requiere un pensamiento a nivel de estrategia. “Para hacer frente a grandes desafíos como mejorar la cultura de la empresa, fortalecer el compromiso de los empleados y apoyar a una fuerza laboral multigeneracional, RR. }HH. Necesita la aceptación del liderazgo y el poder en la toma de decisiones”, dijo Duggal. “Para entender eso, los profesionales deben pensar como un CEO o CFO”.

Traicci Fiatte de Randstad

¿Cómo puede RRHH opinar sobre los objetivos generales y la dirección de una organización, si aún no tiene esa información?

“Es un poco una situación de huevo y gallina”, dijo Cheryl Roubian, Vicepresidenta de la Personas de Greenhouse Software. Ella dijo que las organizaciones a menudo no incluyen a los líderes de Capital Humanoa la mesa directuva, pero a su vez sienten que no están preparados para ser incluidos.

Un problema, dijo Roubian, es que los conjuntos de habilidades de las personas que tienen éxito en un rol de RR. HH. Son “a menudo diferentes de, por ejemplo, un líder de ventas que está acostumbrado a abrirse camino”. La solución, dijo Roubian, es “hacerse relevante. ¿Entiende el negocio y tiene una visión y una opinión claras? ¿Ha escrito esto y se lo mostró al equipo de liderazgo? Si es así, ¿ha pedido comentarios y trabajado para refinarlo y hacerlo mejor?

Es crucial que RR.HH. tenga “algo interesante que decir”, agregó Kelly. “Eso puede sonar duro, así que déjenme explicarlo. Durante la mayor parte de mis años en Gestión de Personas he tenido una voz que el liderazgo de mi compañía tuvo en cuenta. Eso es porque mi enfoque principal era lo que el negocio necesitaba y trabajaba para lograrlo, poniendo a los colaboradores como una fuerza multiplicadora para que eso suceda. Cuando un CEO escucha hablar así, tiende a querer escuchar más “.

Duggal estuvo de acuerdo: “Durante mi carrera, a menudo he visto a colegas seleccionar las métricas del programa que no obtienen un valor verdadero y no son procesables. Lo que RR.HH. debe hacer es comunicar claramente cómo los programas en el lugar de trabajo impulsan el éxito comercial y afectan el resultado final. “.

Beth Kelly de Collaborative

Una vez que un profesional de RR.HH. tiene algo interesante que decir, necesitará que alguien lo oiga. “Puede tener el mejor líder de capital humano del mundo, pero si no tienen un socio en el otro lado, no importa”, dijo Roubian. Y, lamentablemente, muchos líderes de RR.HH. están lidiando con la falta de apoyo. “Sin lugar a dudas, uno tiene una compañía que esta comprometido con las personas, o una que no”, dijo Fiatte.

“Los informes y estudios indican constantemente que los CEO quieren más alineamiento al negocio de su principal ejecutivo de RR.HH.”, dijo Kelly. “Al mismo tiempo, escucho que los profesionales del sector expresan su frustración porque su voz no se escucha. Hay una brecha tan grande entre lo que la empresa necesita de nosotros y lo que obtienen”. Si bien esta brecha se está reduciendo, dijo Kelly, esto no está sucediendo tan rápido como cualquiera de las partes esperaría.

Dividiendo el Tiempo

¿Cómo hacen los pequeños equipos de RR. HH. para dedicar tiempo al pensamiento y las iniciativas generales?

“Todos tenemos este instinto de hacer más”, dijo Roubian. Si bien eso es bueno hasta cierto punto, dijo, hay una caída. “Debes estar dispuesto a dejar las cosas y dejar que se rompan. Algo fallará o arderá por un tiempo para que puedas aprender cómo prevenir futuros incendios”.

Entrar en la maleza del día a día en realidad puede ser atractivo en algún nivel, señaló Kelly. “Como profesionales del área, podemos sentirnos atraídos por el trabajo táctico por muchas razones. Está dentro de nuestra zona de comodidad, generalmente es sensible al tiempo y es muy satisfactorio atender las necesidades de la empresa o la solicitud de los colaboradores”.

El trabajo estratégico, por otro lado, puede estar fuera de nuestra zona de confort, por lo general no tiene una fecha límite específica (por lo que puede posponerse hasta que se haga la táctica … lo que nunca es) y finalmente puede crear más incomodidad y ambigüedad para la empresa o el empleado. Trabajar primero en cuestiones generales requiere una decisión y un compromiso para que esto suceda “.

Establezca las expectativas del jefe sobre lo que se prenderá y / o arderá, aconsejó Roubian, porque “siempre habrá incendios, siempre”.

“La conclusión es que es necesario pensar en grandes rasgos e iniciativas estratégicas”, dijo Fiatte. “Haz tiempo para eso”.

Cheryl Roubian de Greenhouse

Crear una Cultura de Compromiso y Excelencia.

Si bien un departamento de gestión de personas sólido y de mentalidad estratégica puede ayudar a crear una cultura corporativa positiva, lo contrario también es cierto, dijeron nuestros expertos.

“En mi experiencia, las compañías con una fuerte cultura y compromiso tienen una relación de alto funcionamiento entre nuestro sector y el resto del liderazgo de la compañía”, dijo Kelly. “Por el contrario, las empresas con culturas débiles o tóxicas y poca participación no tienen departamentos de RR.HH. sólidos”.

Si desea que su gente se involucre, enfoquese y tome buenas decisiones, “debe pensar estratégicamente y lograr que las personas correctas desempeñen los roles correctos y que aprendan y desarrollen nuevas habilidades”, dijo Roubian. “Esto no sucede por accidente, y si siempre estás reaccionando, estas son las primeras cosas que debes hacer (o las últimas en desarrollarse)”.

RR.HH. también juega un papel vital en la diversidad y la inclusión. “Y en cualquier organización son importantes para la cultura laboral, no hay un mejor grupo en la organización para ayudar a su empresa a lograr esto”, dijo Fiatte. “Si las prácticas de diversidad e inclusión son algo que su empresa necesita mejorar, sería difícil hacerlo sin una asociación sólida con el equipo de Capital Humano”.

Impulsando resultados positivos

fundamentalmente importante que RR.HH. piense estratégicamente”, dijo Roubian. “Tener un negocio fuerte y saludable: y se llega a eso teniendo colaboradores comprometidos que se adaptan bien a sus roles y sean constantes. No se llega a ese nivel sin una intencionalidad”.

“Se trata de contratar, incorporar y administrar a su personal, en lugar de reaccionar y esperar hasta que algo se incendie. La intencionalidad está vinculada a los buenos resultados comerciales”.

La conclusión es que RR.HH. puede necesitar llamar la atención de las empresas primero, como precursor para obtener más influencia. “Una vez que el liderazgo ve … [el] ROI de los programas de RR.HH., obtendremos una mayor voz en la mesa chica de la organización y más recursos para lograr sus propios objetivos”, dijo Duggal.

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