Les compartimos un interesante artículo del MIT Management Sloan School quien fundamente que la clave es escuchar a la fuertza laboral.
Sus accionistas desean ver los resultados, y todos sus indicadores muestran que su empresa está operando como una máquina afinada: la compañía está funcionando bien, funcionando de manera eficiente y generando grandes ganancias. Es el escenario soñado de cada CEO.
Entonces, ¿por qué apareció una horda de colaboradores descontentos frente a la puerta de su oficina con una larga lista de demandas en la mano? ¿Y por qué no reconoces la mitad de ellos?
A menudo, dijo Thomas Kochan, profesor de estudios de trabajo y organización en el MIT Sloan, las empresas descubren que la presión externa de los accionistas para reforzar sus operaciones, a menudo a expensas del personal, puede hacerles perder el camino para crear un entorno laboral eficiente. Confiar demasiado en las métricas y mantener una distancia excesiva de su fuerza laboral puede complicar el problema.
“[La organización] podría haber sido relativamente estable. “La gente podría haberse sentido bien trabajando en un lugar, pero el cambio desencadena una espiral donde se rompe la confianza”, dijo Kochan. “A menudo hay recortes en los beneficios, y solo se alimenta de sí mismo”.
Ese escenario se desarrolló en The Home Depot a principios de la década de 2000, cuando la preferencia del CEO Robert Nardelli por la gestión centralizada y las operaciones ajustadas vio cómo aumentaban las ganancias, pero el servicio al cliente y la moral de los empleados se desplomaron, dijo Kochan. “Home Depot, históricamente, como muchos de nosotros apreciamos, era un lugar al que podía ir y encontrar personal experimentado y con conocimientos que podría ayudarlo a encontrar lo que necesitaba”, dijo. Bajo el mandato de Nardelli, dijo Kochan, “de repente, el servicio al cliente se redujo y el mercado de valores los penalizó por ello”.
Un enfoque de arriba hacia abajo ya no funciona con una fuerza laboral moderna, dijo Kochan. Debe estar en comunicación constante con sus empleados para asegurarse de que las decisiones que está tomando desde lo alto se estén traduciendo adecuadamente a todas las partes del negocio. Eventualmente, Nardelli fue expulsado de Home Depot, dijo, y los empleados de la compañía recuperaron el control sobre algunas de las decisiones locales en sus tiendas, como los artículos para almacenar en regiones particulares que experimentan diferentes climas.
Históricamente, United Airlines ha estado plagada de una cultura de compañía tóxica que se filtra desde el liderazgo a sus empleados y, finalmente, a la experiencia del cliente. Los problemas creados por este entorno han surgido en una serie de incidentes muy públicos y de alto perfil, entre ellos uno que vio a un médico de 69 años arrastrado de un avión por la policía y otro en el que un perro murió después de que el personal de vuelo obligara a un pasajero. para guardarla en un compartimento superior.
Kochan dijo que los problemas de United se derivan del liderazgo de la compañía al no permitir a los empleados resolver problemas en tiempo real. “Cuando la fuerza laboral siente que los clientes no están satisfechos, y no pueden hacer nada al respecto porque no tienen la discreción para resolver [problemas], se obtiene un ciclo de refuerzo de moral muy baja y gente frustrada”, dijo. “Los colaboradores sienten que son los más afectados por los problemas de servicio al cliente y no pueden hacer nada al respecto”.
Kochan dijo que el liderazgo debe seguir los pasos de su fuerza laboral, darles a sus empleados la autonomía para manejar las situaciones a medida que surjan y confiar en que pueden manejarlos adecuadamente. Southwest Airlines, entre las más rentables de las compañías aéreas, ha sido alabado por su cultura de empresa, dijo Kochan, y como resultado, ocupa un lugar destacado en la satisfacción del cliente. “Es una estrategia de negocios que dice: ‘Realmente haremos hincapié en nuestro servicio al cliente, y vamos a apoyar a nuestros empleados para asegurarnos de que tengan las herramientas y la confianza para actuar”.
Las compañías digitales nacidas como Uber y Instacart, que dependen en gran medida de los algoritmos y contratistas independientes para administrar y ejecutar sus operaciones, también se han encontrado lidiando con problemas de cultura, dijo Kochan.
Instacart se enfrentó a una reacción violenta de los trabajadores luego de que los cambios en el algoritmo que determinan la compensación de un conductor vieron reducciones en la cantidad de dinero que se destinó a las propinas, anotó Kochan. “Alguien descubrió un algoritmo que creía justo, y no estaban tratando de engañar a estos compradores, pero no entendían las consecuencias de lo que estaban haciendo”.
La empresa se vio obligada a reformar su sistema de compensación. “(La compañía) reconoce que los conductores son contratistas independientes, y no tienen obligación de hacerlo, pero la compañía confía en ellos”, dijo Kochan. “Tiene que haber un diálogo continuo sobre estas cosas”.
