¿Cómo Generar una Cultura Innovadora?

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Les compartimos un artículo publicado por Daniel Alvarez, Sub Gte de Contact Center de VTR publicado por nuestros colegas de HR Connect

Hace pocas semanas participé de un congreso donde se abrió la discusión de innovación en las empresas. Las propuestas variaron desde poner un Gerente de Innovación, hacer mesas de innovación, hasta las menciones son algo intrínseco que se potencia solo al buscar la mejora continua y correcta evolución de los kpis de gestión trazados.

De inmediato detecté que nos hace falta como miembros y líderes de la gestión humana, de compartir y alinear nuestra visión de qué es y cómo gestionar la innovación en nuestras organizaciones.

La innovación se instala en los equipos de trabajo como una cultura, por lo mismo debe ser transversal en toda la organización,  y para lograrlo no basta solo con querer hacerlo, no basta citar la “mesa de innovación” donde esperamos que todos los asistentes los “martes a las 1600 hs estén más creativos que el resto de la semana” o que contratemos al gurú que es tan creativo que resolverá los problemas vigentes con soluciones innovadoras.

En mi opinión el camino correcto es el que nos comparte  Ed. Catmull, CEO de PIXAR Animation (Disney), en su libro Creatividad S.A., y en este artículo quiero compartir con ustedes las principales ideas y prácticas de los genios de PIXAR

1. Colaboración, el elemento esencial y base de la innovación

El RAE define colaborar como trabajar con otras personas en la realización de una obra o al logro de un fin común. Interpreto esto como, buscar cumplir el objetivo poniendo el éxito grupal por encima de las necesidades o cumplimientos individuales.

Entregar la información abiertamente, interesarse y hacerse cargo de cada proyecto en el que estés involucrado, administrar responsablemente los recursos, no dar por hecho ni con obviedad que las personas con las que trabajas entienden todo lo que quieres transmitirles, poner el hombro cuando hay que hacerlo, hacer fuerza para que los que no se han subido al tren lo hagan pronto, mostrar y accionar verdadero interés en cumplir el objetivo; son todo reflejo de colaboración.

El management actual y los ejemplos de grandes éxitos empresariales hoy en día tienen un factor en común, la colaboración. En el pasado quedó el “un chef jamás revela sus recetas”, y vemos al chef peruano Gastón Acurio no solo regalándolas, sino apoyando a cuanto empresario del mundo gastronómico nace. En el pasado quedaron las fuerzas de M. Porter que hablan sobre la “Rivalidad” entre competidores y la “Amenaza” de nuevos productos. Hoy, la competencia es otra forma de colaboración. Si ganas tú y gano yo, ganamos todos

2. Equivocarse es algo bueno e incluso se debe reconocer en los equipos

En Pixar, el equivocarse solo es síntoma de que se está buscando mejorar, se están intentando nuevas formas y caminos, se está saliendo de la zona de seguridad o confort que se conoce tan bien, y donde seguro no harás nada equivocado, ni tampoco crearás nada nuevo.

Cuántas de las empresas dónde trabajamos tienen un sistema de reconocimiento a los errores que entregan lecciones al resto de la compañía?

Cuantos de nuestros jefes o cuántos de nosotros cómo jefes, vemos con buenos ojos errores que aparecen del querer hacer las cosas mejor de nuestros equipos? Cuánta visibilidad le damos?

Por el contrario. Cuanto ambiente de temor, feedback negativo, o mala reputación hay para quien se equivoca o no le funcionan las iniciativas?

3. El Brain Trust – Una herramienta aplicable en cualquier organización

La propuesta nace en Pixar, al encontrarse un director en un problema sin lograr dar con la solución.

Entonces, reúnen a un grupo multidisciplinario, de miembros de la organización que no están metidos en el proyecto, sin embargo se unen a una sesión, una Task force, para lograr abrir la mente, expandir o identificar nuevos ángulos, y ayudar a que el director encuentre la solución en una sesión de colaboración. Para que esto funcione, deben considerarse ciertos elementos:

  • El feedback debe ser honesto y con ánimos colaborativos.
  • La apertura de parte del equipo líder del proyecto debe ser total, y no tomar el feedback negativamente.
  • La retroalimentación debe ser empática. No quiere decir ser políticamente correcto; las cosas hay que decirlas como son, sin embargo un buen feedback no necesita maltratar a la otra parte, por el contrario.

Por lo tanto, la recomendación es que si tienes un problema, por ejemplo de eficiencia, piensa en todo lo que te puede aportar un(a) Asistente administrativo a encontrar soluciones que no has visto.

Si el problema es de puntos de control, algo sin duda nos podrá aportar nuestro guardia de seguridad, que está inserto en procedimientos de control y tiene más experiencia que muchos en esa rama.

Si no llegamos a la solución en el mismo equipo o la misma mesa con los mismos integrantes, es una buena opción pensar en generar una mesa de Brain Trust

4. El sobre-control mata la creatividad y reduce la eficiencia.

Hay que aceptar y tomar riesgos, confiar en la gente, equivocarse sin que sean derrotas sino aprendizajes. Dejar de poner tanto control e invertir más tiempo en crear, probar, reinventar, mejorar. Ya basta de tanta ppt. Una instancia y un reporte, el mismo para toda la organización, el mismo esfuerzo para que todos los que necesiten conocer el avance lo hagan desde una sola mirada, un formato, un momento, un interlocutor.

(Como anécdota hoy tuve una reunión en donde participé yo como área de operaciones, junto con tres áreas más, Control de Producción, Control de Pagos, y Control de Gestión. Solo faltó el “Control” remoto de mi TV)

Y dos pensamientos más compartidos en el libro.

“Confía en el proceso”. Es inevitable que surjan complejidades, y pasos en falso, parte del camino que recorre un proyecto es aprovechar las ventanas de creación que se van abriendo también durante el desarrollo de implementación.

“lo importante es la historia”. Y me atrevo a traducir esto a una realidad más amplia. Hay un objetivo que perseguir para cada proyecto. Las decisiones deben ir en función de cumplir ese objetivo. Parece muy elemental, pero las variables son tantas que muchas veces lo perdemos de vista. Por ejemplo; si lo importante es implementar “esa práctica” de venta, atención al cliente, etc; ya que trae valor tangible, la posición no debe ser “implementemos lo que nos alcance”, sino pensar, “si trae beneficio, mientras más abarco, más grande será el beneficio” e ir a buscar los recursos necesarios para hacerlo. Por qué nos limitamos nosotros mismos? Quién nos puso tantas barreras, fue “el presupuesto anual”? créanme que no hay nada mejor que enfrentarte a un comité ejecutivo y decirles, gastaré  10% extra, para incrementar los ingresos ó ahorros  en 30%. Sacarás aplausos de esa mesa.

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