Reinventando el Rol del HR Business Partner

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Según McKinsey, sigue habiendo dudas sobre la capacidad de RR.HH. para ofrecer valor agregado al negocio.

Suena a auto crítica pero según la prestigiosa consultora norteamericana, en la última década poco a cambiado la necesidad de los CEO´s por contar con una adecuada estrategia de Gestión de Talento para sus Organizaciones, sin embargo los profesionales de RR.HH. seguimos luchando por satisfacer esa necesidad aún.

Así lo cuenta, en un artículo recientemente publicado en su blog, donde concluye que la desconexión se centra en los socios comerciales de recursos humanos o HR Business Partner (HRBP, por sus siglas en inglés), función que se creó justamente con la necesidad de cumplir con los lineamientos de la alta dirección.

Pero aquellos individuos senior de Gestión de Personas que asesoran a los gerentes en cuestiones de talento, no pudieron alinear a los HRBP en cuestiones estratégicas, sumado a que muchos de los clientes de McKinsey le expresaron que conseguir un buen HR Business Partner es bastante difícil de encontrar. Y aunque el valor de un gran HRBP sigue siendo incuestionable, la estructura del rol de HRBP requiere reingeniería.

De hecho, incluso la consultora insta a cambiar el nombre a Talent Value Leader y otorgarles un conjunto diferente de responsabilidades. Destacando las siguientes de la nueva función re inventada:

1- Eliminar las responsabilidades operativas de los líderes de Talent Value y convertirlo en un rol puramente estratégico. Hoy en día, no importa qué tan estratégico sea su mandato, los HRBP se ven arrastrados a cuestiones transaccionales y operacionales. En gran medida, esto ocurre porque la mayoría de los HRBP conservan algún papel operativo, ya sea como supervisor de generalistas o como el “enlace de servicio al cliente” con el lado de la ejecución de recursos humanos

2- Empoderar a los Líderes del Valor del Talento para influenciar e impulsar las iniciativas de talento que generan valor comercial real. Hoy en día, muchos líderes empresariales no consideran los HRBP como impulsores de valor mediante el uso de palancas de talento; continúan viéndolos como gerentes de personal. Esto debe cambiar. Así como un CFO de unidad de negocio no tiene control sobre las decisiones de gasto, sino que influye en todo el centro de pérdidas y ganancias, un líder de valor de talento debe poseer la credibilidad y la autoridad para tomar decisiones importantes sobre el talento. Y así como un CFO es responsable de las ganancias y pérdidas, un líder de valor de talento debe medirse y responsabilizarse por los resultados de talento y el valor que manejan.

3- Establezca una cartera de Talent Value Leaders que combine talento, negocios y experiencia financiera para poder identificar qué palancas de talento pueden generar el mayor valor comercial. Tradicionalmente, los HRBP han asumido funciones generalistas de RR.HH. que consideran el gran servicio al cliente como la mejor medida de éxito. Un líder de valor de talento no desempeña ese papel de servicio, pero sería un líder empresarial que dice “no” ocasionalmente, ejerce una perspectiva difícil e influye en otros gerentes y ejecutivos.

Algunas compañías se están moviendo en esta dirección. Por ejemplo, una conocida compañía global de bebidas, llena algunos roles de recursos humanos con personas con ingeniería, tecnología o antecedentes orientados a procesos. Los líderes del gigante de las bebidas no alcohólicas dicen que involucrar al negocio con los datos es fundamental para expandir el rol estratégico de RR.HH.

Al mismo tiempo, los líderes en otros lugares se mueven entre los roles de RRHH y de línea con más frecuencia. El CEO de una importante empresa automotriz fue previamente vicepresidente de recursos humanos de la empresa antes de unirse al liderazgo mundial de desarrollo de productos de la compañía.

La transición a Talent Value Leaders requiere un esfuerzo riguroso para cambiar la mentalidad y las capacidades entre los líderes de recursos humanos y los líderes empresariales que HR apoya. Sin embargo, los beneficios potenciales prometen ser enormes al confiar a los líderes más capaces de una organización la misión de maximizar el valor de sus activos de talento.

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