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Cómo reclutar candidatos pasivos y descubrir talentos ocultos

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Cómo reclutar candidatos pasivos y descubrir talentos ocultos

A nivel mundial, 3 de cada 4 empleadores informan que tienen dificultades para encontrar el talento que necesitan. Y el problema podría empeorar aún más: un informe de Korn Ferry afirma que para 2030, más de 85 millones de puestos de trabajo en todo el mundo podrían quedar vacantes debido a la escasez de trabajadores calificados.

Reclutar candidatos pasivos puede ayudar. 

Los candidatos pasivos son trabajadores que no están buscando activamente un nuevo empleo, pero que pueden estar abiertos al puesto adecuado. Un estudio de 2023 de Achievers estima que los candidatos pasivos representan el 39 % del grupo de talentos . Esto representa una enorme oportunidad para que los empleadores llenen su cartera de talentos con candidatos que no estén considerando activamente otros puestos.

A continuación le mostramos cómo maximizar esta estrategia de reclutamiento para obtener los mejores resultados:

1. Comience con una reunión de lanzamiento

Los procesos de contratación eficientes suelen comenzar con una reunión inicial con el director de contratación para conocer el puesto y lo que la persona que lo ocupa realmente debe hacer para que se la considere exitosa. Conozca las cualificaciones requeridas y deseadas y lo que se puede aprender en el trabajo. 

Cuestione cualquier requisito laboral innecesario, como un título o antecedentes específicos de una empresa, que pueda excluir a candidatos que de otro modo estarían calificados. Esta es una práctica común en un mercado laboral difícil; los empleadores redujeron los requisitos de título para el 46 % de los puestos de habilidades medias y el 31 % de los puestos de habilidades altas cuando la contratación era extremadamente competitiva entre 2017 y 2019.

Tómese un tiempo durante la reunión de admisión para buscar algunos candidatos con su gerente de contratación para poder demostrar cómo es el grupo de talentos y obtener comentarios detallados sobre los candidatos. Muestre cómo agregar o eliminar calificaciones puede cambiar la composición del grupo de talentos para que pueda afinar su búsqueda y descubrir a los mejores candidatos.

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2. Busque candidatos pasivos de forma proactiva

Las ofertas de empleo solo muestran a personas que buscan empleo activamente, lo que representa una fracción de los candidatos disponibles. La búsqueda proactiva de talentos le ayudará a aprovechar una mayor parte del mercado de talentos para asegurarse de tener una cartera de talentos altamente calificada y diversa .

Los canales eficaces de búsqueda de candidatos incluyen:

  • Herramientas de contratación. Las plataformas de búsqueda en línea como LinkedIn Recruiter pueden ayudar a su equipo de adquisición de talentos a identificar y contratar rápidamente candidatos calificados para sus puestos vacantes.
  • Su sistema de seguimiento de candidatos. Busque en su base de datos de candidatos existente, prestando especial atención a los ganadores de medallas de plata y a los candidatos con los que ya tiene una relación.
  • Referencias de empleados. Un programa de referencias de empleados es una excelente manera de descubrir candidatos que ya están conectados con los miembros de su equipo, lo que aumenta las probabilidades de que interactúen. 
  • Talento interno. Tener en cuenta a los empleados actuales para los puestos vacantes puede ayudarle a cubrir puestos más rápidamente, al tiempo que permite el crecimiento profesional y mejora la retención . 
  • Antiguos empleados de la empresa. Sus antiguos empleados han aprendido nuevas habilidades y adquirido nuevas experiencias. ¿Por qué no los incorpora de nuevo como contrataciones temporales ?
  • Asociaciones profesionales. Involucre a su equipo en asociaciones profesionales para que pueda aprovechar los eventos, directorios y comunidades de la asociación.
  • Plataformas de redes sociales. Aproveche su red y participe en conversaciones comunitarias para identificar y captar talentos.
  • Conferencias. Los asistentes a las conferencias se han comprometido a crecer en su campo y los oradores suelen ser expertos en la materia. También puede encontrar talentosos profesionales de ventas y marketing en el área de exposición, así como profesionales de relaciones públicas que cubren el evento.
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3. Redacte un comunicado de prensa atractivo para los candidatos

Los candidatos pasivos no buscan nuevas oportunidades. Debe captar la atención de estos candidatos y convencerlos de que consideren su organización. Un mensaje de divulgación bien elaborado puede marcar la diferencia a la hora de iniciar conversaciones significativas y atraer a los candidatos pasivos.

A continuación se presentan algunas prácticas recomendadas para interactuar con candidatos pasivos mediante contacto en frío :

  • Redacte un asunto breve y atractivo. Los candidatos con talento suelen recibir una gran cantidad de correos electrónicos. Es poco probable que un mensaje con el asunto “oferta de empleo para X” genere una visita, y mucho menos una respuesta. En lugar de eso, intente señalar una conexión compartida o un interés personal para captar la atención del candidato y tentarlo a leer su mensaje.
  • Mención de nombres. Los candidatos tienen un 46 % más de probabilidades de aceptar un mensaje InMail si ya están conectados con alguien de su empresa. Utilice las conexiones de los empleados a su favor mencionándolos por su nombre en su mensaje.
  • Personaliza tu mensaje. Los datos de LinkedIn muestran que los mensajes InMail personalizados funcionan un 15 % mejor que los que se envían en masa. Muestra que investigaste bien mencionando alguna de las habilidades, intereses o logros del candidato que te llamaron la atención.
  • Obtén ayuda. Si tienes acceso a LinkedIn Recruiter, utiliza su herramienta de mensajes asistidos por IA . Esta función puede ayudarte a escribir mensajes InMail personalizados y efectivos mucho más rápido. Y, lo que es más importante, los mensajes InMail asistidos por IA tienen una tasa de aceptación un 40 % mayor que los mensajes InMail escritos sin la herramienta.
  • Comparte el «qué hay para mí». Si tu candidato no está buscando un nuevo puesto, ¿qué puedes ofrecerle para que considere el tuyo? Es difícil saber qué le resultaría más atractivo a cada candidato, pero los datos de LinkedIn muestran que el equilibrio entre el trabajo y la vida personal, la remuneración, los beneficios, los compañeros y la cultura de la empresa son excelentes puntos de partida.
  • Comparte los próximos pasos. Concluye tu mensaje con un llamado a la acción que anime al candidato a responder. Compartir tu calendario o pedirle al candidato que te indique algunos horarios en los que está disponible para chatear puede ayudarte a obtener una respuesta.
  • Sea breve. Hay mucho que desea cubrir en su mensaje de contacto con el candidato, pero tenga cuidado de no exagerar. Los datos de LinkedIn muestran que los mensajes InMail de entre 200 y 400 caracteres tienen un 16 % más de probabilidades de recibir una respuesta . Limítese a los detalles de alto nivel que inciten a sus candidatos pasivos a responder y obtener más información sobre su oportunidad.
Nota recomendada: Ola de renuncias de 2025. ¿Cómo retener a sus mejores talentos?

4. Tener una conversación informal

Realice una llamada telefónica rápida, un chat por video o una reunión para tomar un café con su candidato pasivo para explorar si su oportunidad podría ser adecuada y convencerlo de aprovecharla.

Es importante comenzar esta conversación escuchando para poder adaptar los puntos de conversación a los deseos y necesidades específicos del candidato. Conozca por qué el candidato aceptó hablar con usted y qué necesitaría considerar si deja su empleador actual.

Por ejemplo, si su candidato está interesado en el crecimiento profesional , debe centrar la conversación en su programa de capacitación y desarrollo y compartir las trayectorias profesionales que han tomado sus empleados actuales. Si su candidato está interesado en el equilibrio entre el trabajo y la vida personal, debe compartir sus opciones de trabajo flexible, como trabajo remoto, horario flexible y tiempo libre remunerado.

Adaptar su conversación de esta manera puede ayudarle a venderle al candidato su oportunidad para que sienta que vale la pena invertir su tiempo y energía para continuar con el proceso de reclutamiento. 

Prepárese para discutir temas relacionados con las razones comunes por las que las personas abandonan sus trabajos o aceptan otros nuevos , incluidos:

  • Compensación
  • Oportunidades de crecimiento profesional y personal
  • Disfrute intrínseco del trabajo
  • Relaciones y conexión con los demás
  • Autonomía profesional
  • Oportunidades de trabajo flexibles
  • Alineación de misión y valores

Incluso si el candidato no está listo para dar el paso, aprovecha esta oportunidad para entablar una relación con él. Descubre qué es lo que lo frena para que puedas volver a contactarlo cuando sea el mejor momento.

Por ejemplo, si su candidato está esperando iniciar un proyecto importante en el trabajo o alcanzar algunos hitos importantes en su vida personal, puede contactarlo en seis meses o un año para hacer un seguimiento. O si su candidato acaba de comenzar un nuevo trabajo, puede contactarlo en un año o dos para ver cómo le va y reiterar su interés en que se una a su equipo.

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5. Simplifique el proceso de evaluación de candidatos

Una vez que haya identificado y contactado a los candidatos pasivos, tenga cuidado de no perderlos en un proceso de evaluación complicado. Los candidatos pasivos no necesariamente buscan un nuevo puesto y no desperdiciarán su valioso tiempo en procesos que toman demasiado tiempo, requieren demasiados pasos o ponen en riesgo su trabajo actual.

Simplifique su proceso de evaluación, incluyendo:

  • Proceso de solicitud. Los candidatos pasivos no suelen tener currículums actualizados ni la paciencia para completar una solicitud tediosa. Simplifique su proceso de solicitud eliminando pasos innecesarios. Por ejemplo, ¿puede utilizar el perfil de LinkedIn del candidato en lugar de un currículum o para completar previamente su solicitud de empleo?
  • Proceso de entrevistas. Los solicitantes de empleo pasivos no quieren ausentarse demasiado tiempo del trabajo para completar el proceso de entrevistas. Piense en cómo puede hacerlo eficaz, pero breve. Por ejemplo, aproveche las entrevistas por videoconferencia para eliminar el tiempo de viaje, eliminar las entrevistas innecesarias y acortar la evaluación de habilidades.
  • Verificación de referencias. Es poco probable que los candidatos empleados ofrezcan a un gerente o colega actual para que se verifiquen las referencias . Los candidatos también pueden dudar en proporcionar contactos anteriores si creen que eso pondría en peligro su trabajo actual. Sea flexible con el tipo de referencias que solicita, teniendo en cuenta gerentes anteriores, pares, informes directos, instructores, compañeros de clase, clientes autónomos y mentores.

Cualquier cambio que se realice en el proceso de evaluación debe aplicarse a todos los solicitantes de empleo. Esto ayudará a garantizar un proceso de contratación justo y también puede ayudarle a mantener a los candidatos activos más solicitados involucrados en el proceso.

Reimaginar el trabajo como producto

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Reimaginar el trabajo como producto

A pesar de un siglo de investigación sobre el diseño del trabajo, los directivos siguen teniendo dificultades para ofrecer una experiencia positiva a los empleados. Las tendencias que surgieron en el mercado laboral posterior a la COVID-19, desde las renuncias silenciosas hasta las acaloradas disputas sobre las políticas de regreso al trabajo, pusieron al descubierto una cruda realidad: muchos empleados no están satisfechos con la experiencia que les ofrece su trabajo. Las personas permanecen en sus puestos por necesidad, más que por lealtad, un arreglo insostenible que da como resultado un nivel de compromiso previsiblemente bajo.

¿Qué sucedería si los gerentes abordaran este problema desde una nueva perspectiva y diseñaran los trabajos de la misma manera que diseñan los productos? Tomando prestada la teoría de los trabajos por hacer de Clayton Christensen , que postula que las personas “contratan” productos o servicios para satisfacer necesidades específicas en sus vidas, ¿qué sucedería cuando los gerentes preguntaran: “¿Para qué contratan los empleados sus trabajos?”

En los últimos años, uno de nosotros (Dart) ha estado explorando el enfoque del trabajo como producto en sus funciones como líder de RR.HH. en grandes empresas de tecnología y a través de un podcast popular, Work for Humans. El otro (Eric) ha explorado los efectos de las experiencias laborales diarias en el bienestar de los empleados a través de la investigación académica, la docencia y los compromisos de consultoría. Creemos que las empresas pueden beneficiarse de un replanteamiento radical del trabajo como algo que los empleados eligen activamente «comprar» con su trabajo, y que debe estar diseñado para ayudarlos a tomar esa decisión todos los días.

Seamos claros: esta idea recién comenzó a surgir en los círculos de RR.HH. y en las empresas progresistas. Si bien el diseño de productos tiene un historial comprobado de creación de mejores experiencias para los clientes, hasta donde sabemos, ningún empleador ha implementado aún una versión completamente renderizada del modelo orientado al empleado que proponemos. Pero hemos visto empresas que utilizan principios de diseño de productos para repensar la experiencia de sus empleados, y no somos los únicos que hablamos de esta idea. Considere lo siguiente:

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En Asana, una empresa de software colaborativo cofundada por Dustin Moskovitz (que también cofundó Facebook), los directivos hablan sobre el “producto de liderazgo” que están ofreciendo a los empleados. En lugar de realizar entrevistas de salida cuando la gente renuncia, plantean regularmente a los empleados actuales preguntas inquisitivas sobre la satisfacción laboral, buscando entender sus necesidades de la misma forma que los diseñadores de productos intentan descifrar los deseos de los clientes. Y en lugar de archivar las respuestas, toman medidas para hacer que los puestos de trabajo en la empresa sean más atractivos. Como ha escrito el cofundador Justin Rosenstein, se anima a los directivos de Asana a transmitir periódicamente un mensaje similar al que utilizan los auxiliares de vuelo cuando los pasajeros desembarcan: “Sabemos que tiene muchas opciones cuando vuela y le agradecemos que nos haya elegido”.

En Eli Lilly, el gigante farmacéutico, los directivos han empezado a utilizar las herramientas de la experiencia del cliente para mejorar la experiencia del empleado. En concreto, han empezado a trazar mapas de las experiencias de los empleados. “Dentro de las organizaciones, hay equipos especializados dedicados exclusivamente a generar información sobre los clientes y a mejorar la experiencia del cliente”, escribe el profesor de la Escuela de Negocios de Columbia Stephan Meier en su nuevo libro, The Employee Advantage, que analiza la experiencia de los empleados de Eli Lilly. “Hay que prestar un nivel de atención similar a los empleados y a sus experiencias”.

En Shopify, una empresa canadiense de comercio electrónico, los líderes reconocieron que, así como los distintos grupos de clientes tienen distintas necesidades, los distintos segmentos de empleados de Shopify tienen distintas necesidades de remuneración. Un empleado que está ahorrando para el pago inicial de una casa podría querer maximizar su salario; las personas que están en etapas más tempranas o más tardías de su carrera, con un mayor apetito por el riesgo, podrían preferir un salario menor y una remuneración en acciones más arriesgada y con mayor recompensa. Por eso, en 2022, Shopify presentó Flex Comp, un programa que permite a los empleados elegir la combinación de salario y remuneración en acciones que sea adecuada para ellos. En su anuncio, la empresa explicó: “¿Por qué una empresa debería decidir por ti qué proporción de tu remuneración total debe ser en efectivo o en acciones? Esto no tiene sentido. Ahora, nuestros empleados pueden elegir”.

Iniciativas como estas están surgiendo por una razón: el enfoque actual de la experiencia del empleado simplemente no funciona. Según los datos del informe de Gallup de 2024 State of the Global Workplace , solo el 23% de los empleados están comprometidos con su trabajo, solo el 34% dice que está «prosperando» en sus funciones (la cifra es menor para los menores de 35 años) y el 52% está buscando o buscando activamente un nuevo trabajo. Este descontento generalizado está haciendo que los líderes reconozcan la necesidad de una reconsideración importante de la experiencia del empleado. Por ejemplo, una encuesta de KPMG a casi 1.300 ejecutivos de RR.HH. reveló que casi el 70% de ellos siente que RR.HH. «necesita reinventarse y transformarse por completo».

Descubra qué es lo que la gente realmente quiere del trabajo

Imaginemos que nuestros empleados se despertaran cada mañana y se preguntaran: ¿Quiero trabajar hoy para esta empresa? De hecho, en toda la economía, cada vez más personas están experimentando este tipo de libertad. Empresas como Uber, Lyft, Instacart, DoorDash y otras dependen de contratistas independientes que pueden decidir minuto a minuto si proporcionan o no su trabajo. Y cada vez más empresas de todo tipo dependen de contratistas o trabajadores autónomos, que también tienen mucha más libertad para decidir si trabajan (y para quién). Si las empresas de la economía informal no logran hacer atractivo el trabajo, su talento puede irse instantáneamente a la competencia.

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Jessica Zwaan, directora de operaciones de Talentful, sugiere que todas las empresas (no solo las de la economía informal) consideren el trabajo no solo como un producto, sino como un producto de suscripción . Las personas toman una decisión de compra cada mes cuando deciden seguir trabajando y pueden cancelar esa suscripción en cualquier momento. Aunque están atados por los hábitos y los costos de cambio, los empleados pueden (como los clientes tradicionales) «comprar» en otro lugar. Los datos recientes sobre empleo lo demuestran. En 2022, más de 50 millones de empleados en los Estados Unidos dejaron sus trabajos, el 35% de ellos sin otro trabajo en perspectiva. Los empleados tampoco tienen que dejar una empresa para dejar de trabajar en ella. Deciden cada minuto cuánto cuidado y atención dedicar a sus trabajos.

«Las investigaciones muestran que las expectativas no satisfechas en el lugar de trabajo están asociadas con un menor compromiso organizacional, una menor satisfacción laboral e incluso un mayor sabotaje.»

Para entender mejor qué lleva a los empleados a “comprar” su trabajo cada día, Dart ha aplicado herramientas de investigación de productos, apoyándose en entrevistas cualitativas y otras técnicas de recopilación de datos para entender lo que la gente realmente quiere de sus trabajos. Sus resultados revelan que sus necesidades van mucho más allá de factores comúnmente discutidos como el ingreso, el propósito y la pertenencia. Por ejemplo, algunos empleados informan que contratan sus trabajos para que les den rompecabezas interesantes para resolver, herramientas y materiales para construir, desorden para ordenar, un escenario para actuar y un público que los adore, cosas rotas para reparar, oponentes dignos contra los que competir, equipos para amplificar su contribución, una plataforma desde la que hacer del mundo un lugar mejor o la oportunidad de dejar un legado.

Algunas personas quieren que sus trabajos les ayuden a escapar de vidas familiares monótonas o desafiantes, pasar tiempo con amigos, brindar estructura a sus días, buscar refugio de desafíos personales, saldar una deuda con la familia que los ayudó a llegar donde están o ver a quienes los rodean brillar. Incluso cuando los empleados hablan de salario (una razón obvia para elegir trabajar), a menudo hablan de motivaciones más profundas a las que responde la remuneración, como cuidar de sus familias o demostrar a los demás que están a la altura de su potencial. Estas razones más profundas para elegir un trabajo no suelen aparecer en los instrumentos tradicionales de RR.HH.

Como ocurre con cualquier decisión de compra, los empleados también tienen en cuenta el coste. La investigación de Dart ha revelado que la forma en que los empleados experimentan el coste del trabajo es casi tan diversa como la forma en que experimentan su valor. Los encuestados citan el tiempo que pasan lejos de la familia, las amenazas a su estatus, la ansiedad social, el coste de oportunidad de no aceptar otro trabajo, el tedio de las tareas repetitivas y la falta de autonomía, entre otras cosas.

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Los profesionales capacitados en diseño de productos pueden ayudar a las empresas a descubrir estas motivaciones. Cuando Dropbox comenzó a explorar políticas en torno al trabajo remoto durante los primeros días de la pandemia de Covid-19, Allison Vendt, su directora sénior de operaciones de personal, decidió incorporar a Alastair Simpson, el recién contratado vicepresidente de diseño, al proceso. El equipo de diseño ayudó al equipo de operaciones de personal a realizar investigaciones de usuarios y estudios cualitativos para comprender los sentimientos más profundos de los empleados sobre trabajar sin oficinas presenciales. Luego, los dos equipos colaboraron para establecer pruebas, ensayos y experimentos, un proceso que condujo a Virtual First, el nuevo modelo operativo de Dropbox. Si el equipo de operaciones de personal hubiera realizado este trabajo sin involucrar a los diseñadores, el resultado podría haber sido menos centrado en el usuario.

Una vez que las organizaciones tienen una mejor idea de lo que los empleados realmente quieren del trabajo, el desafío es cómo satisfacer sus diversas necesidades.

Encuentre el trabajo que ayude a los empleados a prosperar

Muchas de las empresas más interesadas en el enfoque de diseño de productos para la experiencia del empleado se encuentran en el sector tecnológico. Esto tiene sentido porque los profesionales de esas empresas suelen tener habilidades únicas que les brindan muchas opciones de empleo. Los gerentes en este entorno mejoran la experiencia del empleado al equilibrar cuidadosamente los proyectos que se asignan a los equipos, con el objetivo no solo de satisfacer las necesidades de la empresa, sino también de identificar las tareas que los empleados encuentran más satisfactorias.

Los directivos que adoptan este enfoque tratan de equilibrar las necesidades laborales de la empresa con lo que cada empleado encuentra más gratificante. Para lograrlo, Dart y otros a los que ha entrenado reúnen datos mensuales en un gráfico de burbujas que registra cuánto tiempo ha dedicado cada miembro del equipo a cada tipo de trabajo. La proporción de atención asignada determina el tamaño de cada burbuja, y su color muestra cómo considera el empleado el trabajo: el verde indica que el trabajo es muy gratificante y el rojo indica que a los empleados no les gusta. (Véase el recuadro “Cómo equilibrar las necesidades de la empresa con la satisfacción de los empleados”). Cuando el directivo consigue equilibrar bien las necesidades de la organización con las de los empleados individuales, el gráfico muestra grandes burbujas verdes agrupadas en la parte superior y a la derecha, lo que significa que el equipo está realizando un trabajo de alto valor que coincide con sus habilidades únicas y que los empleados encuentran satisfactorio. Si las burbujas empiezan a ponerse amarillas o rojas o a salirse del cuadrante superior derecho, es una señal temprana de problemas. En ese momento, el equipo trabaja en conjunto para encontrar soluciones.

Por supuesto, no todas las burbujas rojas se pueden eliminar. Todas las empresas tienen algunas tareas que nadie quiere hacer y, a diferencia de un profesional independiente, un empleado regular no suele poder elegir proyectos a su gusto. Aun así, hemos descubierto que el gráfico de burbujas es una herramienta valiosa. Por ejemplo, en uno de los equipos de Dart, una burbuja se volvió amarilla porque la zona horaria del cliente obligaba al empleado a trabajar durante la hora del desayuno de sus hijos. Una vez que esto salió a la luz, fue fácil asignar el proyecto a un miembro del equipo en una zona horaria más alineada.

Sin embargo, para que este sistema funcione de manera eficaz, los gerentes deben estar profundamente comprometidos con las preferencias de los empleados. Observamos que no suele ser así. Muchas organizaciones enfatizan demasiado las habilidades y capacidades de los empleados, y la tendencia de Recursos Humanos a centrarse en el aprendizaje y el desarrollo basados ​​en las habilidades puede exacerbar eso. Las habilidades y capacidades importan, por supuesto, pero no tienen en cuenta adecuadamente el tipo de trabajo que los empleados quieren hacer. Los gerentes deben aprender a escuchar esas preferencias de la misma manera que los diseñadores de productos se sintonizan con las necesidades de los clientes.

Cuando los gerentes reconocen una brecha recurrente entre las preferencias de los empleados y las asignaciones de trabajo, deben identificar una manera de cerrarla. Cuando Dart dirigió los equipos de arquitectura empresarial y mejora de procesos en Cisco Systems, tenía dos miembros creativos del equipo que estaban constantemente insatisfechos con los proyectos analíticos que se les asignaban. Trabajó con ellos para identificar servicios con un componente creativo que fueran adyacentes al trabajo que el equipo ya estaba realizando. Juntos identificaron el diseño de la experiencia del empleado como un trabajo que actualmente no estaba siendo atendido, que claramente beneficiaría a la empresa y que apelaría a las necesidades creativas de los dos empleados. Después de probar el mercado para confirmar que existía una verdadera demanda del servicio, el equipo logró convencer a la gerencia de que este trabajo debería convertirse en parte de su cartera, y las burbujas de los dos valiosos miembros del equipo pasaron de rojo a verde.

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Sin duda, este enfoque para asignar a los empleados tareas gratificantes requiere que los gerentes tengan distintos tipos de conversaciones sobre la carrera profesional con sus subordinados. Históricamente, estas interacciones han girado en torno a identificar qué habilidades permitirían a los empleados avanzar hacia los roles futuros que desean y crear planes sobre cómo podrían adquirir esas habilidades. Cuando un gerente comienza a intentar diseñar un trabajo que se adapte mejor a un empleado, la interacción se transforma en un ejercicio de “detección de necesidades” en el que trabajan juntos para articular lo que el empleado desea de la experiencia laboral en el momento. El gerente aquí desempeña el papel de diseñador, escuchando atentamente las necesidades del cliente, asegurándose de que no se pasen por alto los atributos más atractivos del producto y luego haciendo todo lo posible para modificar el producto.

Como se trata de una tarea compleja, algunas empresas ven beneficios en dividir el rol del gerente en dos, una idea analizada por Diane Gherson y Lynda Gratton en “ Managers Can’t Do It All ” (HBR, marzo-abril de 2022). Asana, por ejemplo, practica lo que llama “responsabilidad distribuida”, en la que los líderes del programa se encargan de asegurarse de que sus equipos estén haciendo el trabajo más importante para lograr un objetivo, y los gerentes se centran en crear experiencias laborales deseables para sus empleados. Los empleados que han trabajado en este sistema dicen que la división permite a los gerentes preocuparse menos por los plazos y los resultados diarios, lo que les da libertad para actuar más como entrenadores que piensan en el desarrollo a largo plazo de los empleados.

El alcance de InMail aumentó en 2024: ¿Quién recibió la atención de los reclutadores?

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El alcance de InMail aumentó en 2024: ¿Quién recibió la atención de los reclutadores?

A medida que se acerca el año 2025, vale la pena detenerse a reflexionar sobre una tendencia de contratación interesante que vimos en 2024: un aumento modesto en los InMails enviados por los reclutadores. Entre octubre de 2023 y septiembre de 2024, la difusión de InMails (es decir, los InMails enviados por los reclutadores a candidatos pasivos) aumentó un 5%. 

Es una de las pocas señales que pueden indicar un aumento en la actividad de contratación: casi el 80% de los ejecutivos dicen que planean contratar en 2025 y, como revelamos recientemente, la demanda de reclutadores aumentó significativamente durante el año pasado.

Sin embargo, cuando analizamos en detalle a qué candidatos han estado enviando mensajes los reclutadores, aparece un panorama mucho más claro: una función laboral registró un aumento del 44 % en los InMails recibidos.

En lugar de un aumento generalizado de las contrataciones, esto sugiere que los empleadores aún pueden estar luchando con brechas persistentes de habilidades, ya que las empresas aumentan los esfuerzos para encontrar candidatos calificados dentro de ciertas funciones laborales. De hecho, como veremos más adelante en esta historia, las empresas que aumentaron sus mensajes InMail durante el año pasado también tienden a centrarse más en la mejora de las habilidades. En otras palabras, no se trata de una situación de una u otra: los profesionales del talento están buscando tanto interna como externamente para cubrir sus brechas de habilidades.

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Continúe leyendo para ver qué tipos de candidatos experimentaron el mayor crecimiento en el alcance de los reclutadores y descubra los rasgos sorprendentes que tienen en común las empresas que aumentaron su alcance InMail .

Estos son los reclutadores que enviaron mensajes InMail con mayor frecuencia en 2024

Las funciones laborales se corresponden aproximadamente con los departamentos (como ingeniería, ventas, marketing o recursos humanos) que puede haber en una gran organización. Prácticamente todas las funciones experimentaron un aumento en la cantidad total de mensajes InMail recibidos, pero algunas experimentaron picos dramáticos.

Cabe destacar que las dos funciones principales que experimentaron un fuerte aumento son roles generadores de ingresos que dependen de sólidas habilidades interpersonales: desarrollo comercial y ventas. Los profesionales de la salud también vieron un mayor contacto por parte de los reclutadores en 2024, ya que continúa la escasez de talento que afecta a esa industria .

Las empresas que aumentaron su alcance InMail comparten un par de cosas en común

Cuando aislamos las empresas que aumentaron sus envíos de InMail en 2024, notamos una correlación fascinante.

Los empleadores que enviaron más InMails tenían muchas más probabilidades de decir que tenían planes específicos para 2025, es decir, invertir en la capacitación de los empleados y evolucionar el enfoque de la empresa hacia el trabajo híbrido, según la encuesta del Índice de confianza ejecutiva de LinkedIn .

Este es un dilema del tipo qué fue lo primero que se planteó : ¿están estas empresas enviando más mensajes InMail porque tienen dificultades para contratar talento calificado? Ese también podría ser el impulso subyacente para invertir en la capacitación o desarrollar políticas híbridas: todas son ofertas para ganar y retener trabajadores calificados. Por el contrario, pueden ser empresas de rápido crecimiento porque defienden valores como la capacitación y la flexibilidad laboral, que son constantemente las principales prioridades para los candidatos .

Al final, la moraleja para los profesionales del reclutamiento es la siguiente: las empresas que cada vez se acercan más a los candidatos son también las empresas con planes sólidos en torno al desarrollo de talentos y el trabajo híbrido. Estas políticas pueden ofrecer una ventaja competitiva que los reclutadores no deberían pasar por alto.

Reflexiones finales

Los datos ponen de relieve una valiosa información para los reclutadores: la divulgación por sí sola rara vez es suficiente. Las empresas que priorizan tanto la participación de los candidatos como el desarrollo interno de la fuerza laboral tienden a surgir como líderes en un panorama de contratación competitivo.

A medida que se acerca el año 2025, las estrategias de reclutamiento que equilibren la difusión proactiva con inversiones en capacitación y entornos de trabajo flexibles probablemente definirán la próxima ola de éxito en la adquisición de talentos.

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Metodología

La “demanda de los reclutadores” se define como el cambio en las publicaciones de empleo a lo largo del tiempo en LinkedIn para puestos de adquisición de talento. Para calcular el cambio interanual en el alcance y la demanda de los reclutadores, comparamos el total de InMails enviados en octubre de 2024 con el de octubre de 2023 y el volumen de publicaciones de empleo pagadas para reclutadores en LinkedIn en septiembre de 2024 con el de septiembre de 2023. Las funciones laborales están determinadas por el puesto que tenía el miembro en el momento de recibir el InMail enviado por el reclutador. 

El Índice de confianza ejecutiva (ECI) de LinkedIn es una encuesta en línea que se realiza cada trimestre a aproximadamente 5000 miembros de LinkedIn (en el nivel de vicepresidente o superior en más de 10 países). Los datos del ECI de EE. UU. incluidos en este informe corresponden a septiembre de 2024. Los miembros fueron seleccionados al azar y deben optar por participar en la investigación. 

Analizamos los datos en conjunto y siempre respetamos la privacidad de los miembros. Los datos se ponderan por antigüedad e industria para garantizar una representación justa de los ejecutivos en la plataforma. Los resultados representan el mundo visto a través de la lente de los miembros de LinkedIn; no se tienen en cuenta las variaciones entre los miembros de LinkedIn y la población general del mercado. Analizamos los resultados de la encuesta de los encuestados estadounidenses en empresas que aumentaron su actividad de InMail en comparación con el año anterior para comprender mejor en qué se centrarán las empresas que están reclutando para el próximo año.

¿Está bien mentirle a un chatbot en una entrevista de trabajo?

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¿Está bien mentirle a un chatbot en una entrevista de trabajo?

¿BOT o NO? Esta serie especial explora la relación cambiante entre humanos y máquinas, examinando las formas en que los robots, la inteligencia artificial y la automatización están afectando nuestro trabajo y nuestras vidas.

Si se siente seguro en su trabajo, es posible que aún no haya notado cómo la IA está “ elevando ” y “ mejorando ” la experiencia de búsqueda de empleo, tanto para los empleadores como para los solicitantes de empleo. Su uso se siente más claramente en la forma en que las agencias de personal de alto volumen han comenzado a emplear chatbots de IA para evaluar a los solicitantes mucho antes de que interactúen con un gerente de contratación humano.

Desde la perspectiva del empleador, esto tiene todo el sentido. ¿Por qué revisar montones de currículums para descartar aquellos que no parecen ser adecuados ni siquiera a primera vista, si una IA puede hacerlo por usted? 

Desde la perspectiva del solicitante de empleo, es probable que la experiencia sea decididamente más variada.

Esto se debe a que muchos empleadores están utilizando la IA no solo para buscar en un conjunto de documentos, filtrarlos en busca de determinadas palabras clave, sintaxis, etc., sino que, además de esto, las empresas de búsqueda ahora están utilizando chatbots de IA para «entrevistar» posteriormente a los solicitantes para evaluarlos aún más a fondo y, de ese modo, seleccionar aún más el conjunto de currículos que un humano tendrá que revisar en última instancia.

A menudo, esto es similar a conversar con ChatGPT. Otras veces, implica responder preguntas específicas en una pantalla de video o teléfono estándar donde el chatbot grabará sus respuestas, lo que las hará analizables. Si está buscando trabajo y se encuentra en este último escenario, no se preocupe, le darán al chatbot un nombre como «Corrie» y eso lo hará sentir completamente cómodo y en contacto con un sentido de su valor como persona integral. 

Del lado de quien busca empleo, aquí es donde empiezan a surgir los problemas.

Si sabes que un guardián está escaneando tus palabras estrictamente en busca de ciertos conjuntos de palabras clave, ¿qué incentivo tienes para decir toda la verdad sobre tu perfil? No es posible intuir qué cantidad exacta o combinación de términos necesitas alcanzar, por lo que es mejor simplemente darle al bot todos los términos enumerados en la descripción del trabajo y luego presentar tu perfil de manera más completa en la siguiente etapa en una entrevista real con un humano. Después de todo, ¿cómo presentaría un solicitante de empleo una experiencia no tradicional al bot con alguna garantía de que será realmente considerada?

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De hecho, cuando el consejo estándar es postularse a empleos que le interesen incluso cuando solo reúne entre el 40 y el 60 % de las habilidades y antecedentes detallados, ¿por qué correr el riesgo de que el chatbot establezca el estándar más alto?

Para un solicitante de empleo, mentirle al bot (o al menos manipular los hechos estratégicamente para impresionar a un guardián no humano) es el mejor y más efectivo medio de avanzar a la siguiente etapa del proceso de contratación, donde puede presentarse de una manera más completa.

Pero, ¿cuál es la ética de semejante deshonestidad? Alguien que miente al chatbot no tendría ningún problema en mentirle al entrevistador, dirían algunos. Estamos en una pendiente resbaladiza, argumentarían. 

Para descifrar una forma de pensar sobre esta cuestión, propongo que examinemos la situación desde la perspectiva del filósofo alemán del siglo XVIII Immanuel Kant, a quien mencioné en mi ensayo anterior . Kant, como se ve, es famoso por su rigor en lo que se refiere a la mentira, y se ha ganado con justicia la reputación de ser un regaño absolutamente inflexible. 

Necesitas dinero que no tienes para pagar algo que crees que es verdaderamente, inequívocamente bueno en sí mismo: por ejemplo, la última transfusión de sangre de tu madre. ¿Es aceptable pedir prestado el dinero a un amigo y mentirle al prometer que se lo devolverás cuando sabes que simplemente no puedes? No, dice Kant. Tener una razón aparentemente altruista para decir una mentira no hace que sea aceptable en su opinión. 

De hecho, los extremos a los que llegará para defender este principio son quizás más evidentes en su infame respuesta a una pregunta planteada por el filósofo inglés Benjamin Constant (en verdad, nadie recuerda quién es, aparte de su encuentro con Kant).

Supongamos que nuestro mejor amigo llega a nuestra puerta sin aliento, propone Constant, perseguido hasta allí por un violento perseguidor —un auténtico asesino con hacha, de hecho— y que nuestro amigo nos pide que lo escondamos en nuestra casa por seguridad. Y luego supongamos que, después de haberlo hecho debidamente, nos encontramos cara a cara con el asesino con hacha en la puerta de nuestra casa. Cuando el cretino asesino exige saber dónde está nuestro amigo, ¿no es aceptable aquí una mentira para despistarlo, Herr Profesor? 

En absoluto, responde Kant, para sorpresa y horror de los estudiantes de filosofía de primer año de todo el mundo. Decir una mentira nunca es moralmente permisible y no hay excepciones. (Hay algunas evasivas más razonables en el ensayo de Kant sobre este tema, pero ya se entiende la idea general.)  

Espero que ahora quede algo claro el motivo por el que recurrimos específicamente a Kant. Podemos utilizar sus ideas para realizar una especie de prueba. Si podemos encontrar una razón por la que mentirle al chatbot de control de acceso estaría bien incluso para Kant , entonces parece que habremos llegado a una justificación sólida para una cierta cantidad de deshonestidad estratégica en este caso. 

¿Qué sugiere entonces el pensamiento de Kant sobre mentirle al chatbot? Bueno, empezamos a vislumbrar una respuesta cuando examinamos por qué exactamente mentir es un problema en la opinión de Kant. Es un problema, sostiene, porque invariablemente implica tratar a otra persona de una manera que en última instancia pisotea su personalidad. Cuando miento a mi amigo sobre la devolución del dinero prestado, sin importar cuán bien intencionados sean los fines a los que me propongo destinar ese dinero, termino tratando a mi interlocutor no como una persona que tiene autonomía individual en la toma de decisiones, sino simplemente como un medio para un fin.

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De esta manera, no los trato como personas en absoluto, los trato como una herramienta para alcanzar fines que yo solo determino. La mentira hace que les resulte imposible otorgar o negar verdaderamente, en cualquier sentido significativo, su consentimiento cuando se trata de participar de esa manera particular en mi plan particular. Para Kant, no deberíamos tratar a los demás de manera instrumental, únicamente como medios para algún fin, porque cuando lo hacemos, los reducimos a una mera herramienta a nuestra disposición y, por lo tanto, no respetamos su verdadero estatus como seres dotados de la capacidad de establecer libremente fines para sí mismos.

¿Y qué significa esto para nuestra entrevista de trabajo con el chatbot?

Esto sugiere que cuando los solicitantes de empleo le dan al chatbot lo que creen que quiere escuchar, hay cosas mucho peores de las que preocuparse en línea. Esto se debe a que el chatbot es en sí mismo, precisamente, un medio para un fin: una herramienta, sin ninguna agencia para establecer sus propios fines supremos y generales; un fin que una unidad de contratación está utilizando para hacer que la tarea de encontrar empleados adecuados sea más fácil y requiera menos tiempo.

Podríamos perfectamente decidir que esos son objetivos admirables en relación con el funcionamiento general de la organización, pero no deberíamos perder de vista, en ninguno de los dos lados de la mesa de entrevistas, qué son y para qué sirven, y por lo tanto, a su vez, cuán grande es realmente la diferencia entre “charlar” con ellos y con un interlocutor real.

Hasta que Corrie se convierta en un verdadero interlocutor, creo que todos sabemos más o menos cómo serán sus interacciones con quienes buscan trabajo, y tal vez eso esté bien por ahora.

Cómo crear vídeos atractivos para tu feed de LinkedIn

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Cómo crear vídeos atractivos para tu feed de LinkedIn

El contenido de video se ha convertido en una de las formas más poderosas de compartir tu experiencia,  construir tu marca personal y conectarte con tu red profesional. Y la mejor parte es que ya tienes todo lo que necesitas para comenzar.

Si bien publicar videos en LinkedIn puede parecer intimidante al principio, crear contenido atractivo no requiere equipos costosos ni habilidades de edición profesional. Tu teléfono inteligente, tu experiencia y tu voz auténtica son todo lo que necesitas para causar un impacto.

Ya sea que seas un reclutador que comparte consejos para entrevistas, un líder de recursos humanos que analiza las tendencias de la industria o un  profesional de aprendizaje y desarrollo  que ofrece consejos profesionales, puedes transmitir tu mensaje de una manera personal y atractiva mediante el uso de videos. De hecho, los videos obtienen un 40 % más de interacción en promedio que otros formatos de publicación en LinkedIn. No es de extrañar que sean el formato de más rápido crecimiento en LinkedIn, con un aumento del 34 % en las publicaciones año tras año.

Exploremos todo lo que necesita saber para comenzar a crear y compartir videos que resuenen con su audiencia de LinkedIn y mejoren su presencia profesional, todo sin gastar un centavo.

1. Empieza con las herramientas que ya tienes

Crear videos de alta calidad para LinkedIn no requiere equipos costosos ni configuraciones complejas: puedes usar las herramientas que ya tienes:

  • Un teléfono inteligente: la cámara de su teléfono inteligente puede ayudarlo fácilmente a lograr contenido de video profesional.
  • Una ventana: no necesitas un fondo perfecto, pero la iluminación natural es clave. Asegúrate de grabar con la cara mirando hacia una ventana. Tendrás una buena luz y evitarás las sombras que suelen aparecer cuando hay una ventana detrás de ti.
  • Una pila de libros: puedes invertir en un trípode, pero no es necesario. Apoya el teléfono sobre una pila de libros resistente para que el vídeo no se mueva.
  • Subtítulos automáticos: aprovecha los subtítulos automáticos de LinkedIn para ayudarte a interactuar con una audiencia más amplia.

2. Centra cada vídeo en una idea singular

Cuando intentas meter demasiadas ideas en un solo vídeo, puedes abrumar a tu audiencia y diluir tu mensaje.

Centrarse en un solo tema puede ayudarle a transmitir un mensaje claro e impactante que resuene en sus espectadores. Elija un tema profesional que conozca al dedillo y concéntrese en una idea singular para crear contenido que sea conciso, práctico y atractivo.

Por ejemplo:

  • Comparta las habilidades laborales más demandadas en su organización
  • Comente sobre una tendencia de la industria que esté observando de primera mano.
  • Ofrezca consejos que desearía haber escuchado antes en su carrera.
  • Explora un día en la vida de tu rol
  • Responda una pregunta común que reciba de colegas o candidatos

Si tienes varias ideas, escríbelas y guárdalas para futuros videos. Y deja que tu contenido se adapte en parte a lo que mejor le gusta a tu audiencia.

Nota recomendada: Cómo escribir una publicación interesante en tu feed de LinkedIn

3. Planifica tu vídeo

Tómate el tiempo para resumir los puntos principales. Un guion puede ser útil, pero trata de evitar escribir cada palabra, ya que puede parecer demasiado rígido frente a la cámara y demasiado “comprendido”. En lugar de eso, enumera los puntos clave para mantenerte centrado y darte espacio para ser natural y conversacional.

Sea breve, conciso y práctico, con un principio, un desarrollo y un final claros:

  • Comience con un gancho: capte la atención de los espectadores en los primeros segundos con una declaración inicial contundente. Puede ser una pregunta, un hecho sorprendente o una declaración atrevida.
  • Ofrezca información útil: presente sus principales conocimientos con ejemplos específicos y conclusiones prácticas.
  • Cierre con un llamado a la acción: invite a los espectadores a continuar la conversación en la sección de comentarios. Concluir con una pregunta o un mensaje puede fomentar el diálogo y ampliar su alcance.

Ensaye sus puntos de conversación para familiarizarse más con su material y perfeccionar su contenido.

4. Graba tu vídeo en vertical

Graba tus vídeos de LinkedIn en formato vertical (orientación vertical). Este formato es ideal para verlos desde dispositivos móviles, donde la mayoría de tu audiencia consumirá tu contenido.

Si bien muchos creadores insisten en usar la cámara trasera de su teléfono para obtener una calidad superior, no dejes que eso te detenga: la cámara frontal de los teléfonos inteligentes modernos también puede producir contenido de aspecto profesional.

Si estás jugando con la configuración de tu video, busca una relación de aspecto de 9:16 y una resolución de 1080×1920 para obtener resultados óptimos. Nuevamente, no dejes que estos detalles te impidan crear contenido; la configuración predeterminada de tu teléfono es suficiente para comenzar.

5. Mantenga su video de LinkedIn breve y conciso

Las personas están ocupadas y suelen navegar por LinkedIn en sus dispositivos móviles de camino al trabajo o entre reuniones. Mantenga los videos de entre 30 y 90 segundos para que sea más probable que los vean completos y los compartan. Es posible que deba editar los espacios vacíos o grabar varias tomas para obtener un video atractivo y atractivo.

Si necesitas ayuda para mantenerte dentro del guion, un teleprompter puede ser de ayuda. Hay muchas aplicaciones en tu teléfono o computadora portátil que te permiten mantenerte concentrado y sonar natural. Solo recuerda: el objetivo es sonar como tú mismo, no como si estuvieras leyendo un libro.

Nota recomendada: Reclutadores: ¿Pueden responder estas preguntas comunes en las entrevistas?

6. No olvides el texto de tu publicación

La gente leerá el texto de la publicación adjunto a tu video , así que dale un poco de cariño. Siempre puedes usar el guion de tu video como base, pero intenta incluir algunos consejos adicionales si es posible. El texto de la publicación y el video deben poder sostenerse por sí solos, pero crear algo aún más poderoso cuando se combinan.

Incluye también tu llamado a la acción en el texto de tu publicación; esta es tu oportunidad de invitar a otros a participar en la conversación. Por ejemplo, podrías preguntar: “¿Qué lecciones has aprendido en la industria X? Compártelas a continuación” o “¿Cuál ha sido tu experiencia con [tema]? Cuéntamelo con un comentario”.

Fomenta el debate en los comentarios y no descuides este espacio privilegiado para establecerte como experto y curador.

7. Haz varios vídeos a la vez

Solo tienes una cierta cantidad de horas al día. Dedicar bloques específicos de tiempo a crear varios contenidos te ayuda a evitar la vorágine diaria de crear contenido en el momento.

Agrupar contenido es una forma eficaz de centrarse en su trabajo y publicar el equivalente a una semana (o incluso un mes) en tan solo unas horas. La coherencia es clave, y agrupar contenido es una forma estratégica de crear una presencia en línea más atractiva y sostenible.

No te preocupes por los detalles de la agrupación, como tu atuendo o tu fondo. ¡A la gente le importa el contenido!

8. Perfeccione su enfoque con el tiempo

Tu primer video no será el mejor, y así debe ser. El crecimiento se logra a través de la experimentación y la práctica. Cada pieza de contenido que creas es una oportunidad para aprender, refinar tu enfoque y desarrollar tu estilo único.

Nota recomendada: La brecha de habilidades: por qué RR.HH. debería priorizar el desarrollo de la Generación Z en 2025

Por ejemplo:

  • Explora diferentes formatos de video: Probar nuevos formatos puede ayudarte a conectar mejor con tu audiencia, compartir tu experiencia y encontrar tu ángulo único. Por ejemplo, puedes usar el formato de cabeza parlante, en el que hablas directamente a la cámara, o puedes usar contenido sin rostro con imágenes, presentaciones de diapositivas y visualizaciones de datos.
  • Actualice su configuración: actualice gradualmente su configuración de video según sea necesario para mejorar la calidad de su producción. Por ejemplo, puede optar por invertir en una cámara DSLR, un aro de luz, un trípode o un micrófono externo. También puede invertir en software de edición que lo ayude a realizar técnicas de edición como cortes de salto y superposiciones de texto.
  • Prueba un nuevo gancho: experimenta con distintos tipos de ganchos y controla cuáles son los más atractivos. Por ejemplo, intenta hacer una pregunta o compartir un punto de vista polémico.
  • Cambie la duración de su contenido: pruebe diferentes duraciones de videos y publicaciones para ver si su audiencia responde mejor a contenido más corto o más largo.

Reflexiones finales: Eleve su marca personal con el vídeo

No existe un “momento perfecto” para comenzar a crear contenido en video. Tu experiencia y perspectiva única son valiosas ahora. Comienza a crear, aprende de cada video y haz los ajustes necesarios a medida que avanzas. Tu voz auténtica atraerá a la audiencia adecuada y la coherencia te ayudará a construir una presencia significativa en LinkedIn.

 

La brecha de habilidades: por qué RR.HH. debería priorizar el desarrollo de la Generación Z en 2025

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La brecha de habilidades: por qué RR.HH. debería priorizar el desarrollo de la Generación Z en 2025

Se estima que la Generación Z representará un tercio de la fuerza laboral el próximo año, por lo que los líderes de RR.HH. enfrentan un desafío crítico: cerrar la llamada “brecha de habilidades blandas” de un grupo de nativos digitales que comenzaron sus carreras durante la disrupción sin precedentes en el lugar de trabajo que generó la pandemia.

“Cada grupo es un producto de su formación profesional y, por desgracia, la generación Z tuvo que vivir al principio de su carrera una experiencia laboral completamente diferente”, dijo Jennifer Moss, estratega laboral y autora del próximo libro “Why Are We Here? Creating a Work Culture Everyone Wants”, que será publicado el mes próximo por Harvard Business Review Press. “Tienen que aprender habilidades esenciales que antes ni siquiera eran necesarias, como las ‘habilidades humanas’, que consisten en aprender a desarrollar habilidades interpersonales y relacionales con seres no humanos como la IA y los robots”.

Una investigación de la Sociedad Nacional de Liderazgo y Éxito concluyó que solo 1 de cada 4 de los 3000 miembros de la Generación Z encuestados cree que sabe cómo establecer contactos , mientras que la misma cantidad no se siente preparada para negociar. Moss y otros expertos sugieren que esto es una consecuencia de pasar demasiado tiempo centrado en las relaciones digitales y las redes sociales, lo que hace que sus habilidades sociales y relacionales estén subdesarrolladas.

Dicho esto, poseen fuertes habilidades de adaptación, lo que los posiciona para adoptar nuevas tecnologías y estar más abiertos al cambio, señala Moss. “Tienen una alta calificación en inteligencia emocional [y] es más probable que demuestren vulnerabilidad, empatía y tolerancia”, dijo. “También son más altruistas que otros grupos”.

Un estudio de la plataforma de aprendizaje Kahoot sobre la experiencia de la Generación Z en el lugar de trabajo reveló que los profesionales jóvenes enfrentan desafíos únicos, pero también están muy motivados para aprender y crecer .

La generación Z “tiene que aprender habilidades esenciales que antes ni siquiera eran necesarias, como las ‘habilidades humanas’, que consisten en aprender a desarrollar habilidades interpersonales y relacionales con seres no humanos, como la IA y los robots”. -Jennifer Musgo, estratega del lugar de trabajo

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Sin embargo, si bien la generación Z puede sentirse segura de compartir su voz con el mundo en las redes sociales, muchos no se sienten tan cómodos cuando se trata de conectarse con sus compañeros de trabajo en la vida real, informó Kahoot. En su encuesta a 1.015 trabajadores de la generación Z, 9 de cada 10 informaron experimentar incomodidad social en el trabajo, y más de la mitad dijo que la sienten al menos la mitad del tiempo.

“Esto podría presentar desafíos no solo para su avance profesional, sino también para la capacidad del equipo de colaborar y compartir conocimientos”, dijo Sean D’Arcy, director de soluciones de Kahoot. “La falta de comunicación y colaboración efectivas también puede obstaculizar la productividad del equipo, interrumpir las relaciones con los clientes y dar lugar a una toma de decisiones ineficiente. 

Sin embargo, es importante recordar que las normas de trabajo de la Generación Z no son necesariamente mejores o peores que las de sus predecesores, enfatizó D’Arcy. “Las diferentes generaciones tienen sus propios enfoques de la cultura laboral, y es responsabilidad de sus empleadores tratar de conciliar estas diferencias y sacar lo mejor de los equipos multigeneracionales”, dijo.

Asimismo, Annie Rosencrans, directora de personas y cultura en la plataforma HCM HiBob, desafía la idea de que la Generación Z carece de habilidades blandas, destacando sus fortalezas naturales en empatía, justicia y respeto. Destaca que, si bien pueden necesitar desarrollar habilidades laborales específicas como la resolución de conflictos, su apertura al crecimiento los convierte en excelentes candidatos para la capacitación. “Más que una falta de habilidades blandas, la Generación Z ofrece fortalezas únicas que se pueden cultivar para el éxito en el lugar de trabajo”, afirmó.

De hecho, el desafío de un supuesto déficit de habilidades blandas es multifacético. Una investigación de Bright Network, una plataforma que conecta a quienes buscan empleo con reclutadores, reveló que, si bien 7 de cada 10 de los 14.000 estudiantes de la Generación Z y graduados universitarios recientes encuestados sienten que están preparados para el trabajo, la creación de redes sigue siendo su mayor brecha de habilidades percibida . Esa desconexión se ve subrayada por los empleadores que priorizan cualidades como la pasión, la resiliencia y la resolución de problemas, mientras que los graduados creen erróneamente que la experiencia en la industria es lo más importante.

Nota recomendada: ¿Por qué la Generación Z no puede obtener ni conservar sus empleos?

“Más que una falta de habilidades blandas, la Generación Z ofrece fortalezas únicas que pueden fomentarse para alcanzar el éxito en el lugar de trabajo”. -Annie Rosencrans, Director de personas y cultura, HiBob

En Storyby, una empresa tecnológica en la que la generación Z representa la mitad de la fuerza laboral, la socia de recursos humanos Iryna Mordovets ha visto resultados tangibles al priorizar el desarrollo de habilidades blandas. “Notamos que los trabajadores de la generación Z a menudo enfrentan dificultades para desarrollar la inteligencia emocional, una cultura de retroalimentación y la capacidad de escuchar activamente”, dijo. A través de programas integrados de evaluación y desarrollo, Storyby aumentó el compromiso de sus empleados del 64% al 79% en seis meses.

Las causas profundas de la brecha de habilidades son más complejas de lo que muchos suponen.

Molly Dennen, fundadora de Infinitus Learning, que ofrece una estrategia de aprendizaje fraccionado, observó que la educación de la Generación Z se formó durante el auge de los planes de estudio centrados en las ciencias, la tecnología, la ingeniería y las matemáticas (STEM), un enfoque que se dio a expensas del aprendizaje basado en las artes liberales. Eso, combinado con el impacto de la pandemia en la interacción en el lugar de trabajo, ha creado la situación actual.

Mientras tanto, Linda Ho, directora de recursos humanos de Seismic, una plataforma de atención al cliente, sugiere replantear las habilidades blandas como «habilidades poderosas», y explica: «A medida que las tareas se automaticen, el enfoque de las habilidades se desplazará hacia las habilidades blandas que aceleran la interacción y la colaboración humanas». La plataforma de aprendizaje de Seismic se centra en el desarrollo de habilidades de gestión elementales, lo que da como resultado mayores tasas de compromiso de los empleados, informó.

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En Go1, que ofrece soluciones de aprendizaje a las empresas, el enfoque de la capacitación en habilidades está evolucionando. “Cuando creamos espacios para el diálogo abierto, la retroalimentación y el aprendizaje entre pares, los trabajadores de la Generación Z prosperan y la dinámica del equipo mejora”, dijo Daniel Hayward, director de atención al cliente, y agregó que Go1 ha ido más allá de la capacitación tradicional en cumplimiento normativo para crear experiencias de aprendizaje más atractivas y que involucren múltiples habilidades.

Una solución puede ser la colaboración intergeneracional en lugar de centrarse en los déficits percibidos de la generación Z. En su investigación, Moss observó cómo las habilidades esenciales de diferentes cohortes se complementan entre sí. “Tal vez debamos considerar la posibilidad de combinar esas habilidades en lugar de centrarse excesivamente en los déficits de cada generación”, dijo.

De cara al año que viene, las organizaciones exitosas deberían apuntar a crear un entorno que fomente las habilidades esenciales y, al mismo tiempo, aproveche las fortalezas únicas de la Generación Z, enfatizó James Uffindell, fundador y director ejecutivo de Bright Network. “La Generación Z aporta nuevas perspectivas, adaptabilidad y un deseo de generar un impacto, pero depende de todos nosotros fomentar su potencial”, dijo. “En lugar de centrarnos en lo que les puede faltar, debemos crear el entorno adecuado para su crecimiento”.

Reclutadores: ¿Pueden responder estas preguntas comunes en las entrevistas?

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Reclutadores: ¿Pueden responder estas preguntas comunes en las entrevistas?

Los candidatos a su puesto de trabajo lo entrevistan a usted tanto como usted a ellos. Quieren saber si su empresa, su puesto y su gerente de contratación se alinean con sus objetivos profesionales y necesidades personales.

Tómese el tiempo necesario durante la entrevista telefónica inicial para responder de forma minuciosa y reflexiva las preguntas de sus candidatos. Esto puede ayudarlo a interactuar con ellos mientras ambos continúan evaluando si son compatibles. 

A continuación se presentan ocho preguntas de entrevista comunes que debe estar preparado para responder.

1. “¿Cuál es el rango salarial para este puesto?”

Una encuesta de LinkedIn Talent Driver de principios de 2024 reveló que los candidatos consideran que la remuneración y los beneficios son su principal prioridad cuando consideran un nuevo empleo. Y no te sorprendas si recibes más preguntas sobre tu rango salarial o paquete de recompensas que en el pasado. La transparencia salarial ya no se considera un tabú como antes. Los candidatos modernos se sienten más cómodos preguntando sobre la remuneración, y muchos esperan que se les informe al respecto.

Asegúrate de conocer el rango salarial para tu puesto para que puedas compartirlo con los candidatos cuando te lo pidan. Una buena práctica es compartir un subconjunto de tu rango para que los candidatos no esperen que una oferta de trabajo llegue con el monto más alto de tu rango. 

También es una buena idea tener una idea básica de cómo se fija la remuneración en tu empresa. Esto te permitirá comunicar los factores que se tienen en cuenta en cada oferta, que pueden incluir aspectos como la ubicación, la educación o los años de experiencia.

2. “¿Cuál es su política de trabajo remoto?”

La encuesta Talent Driver también reveló que el equilibrio entre el trabajo y la vida personal y la flexibilidad, junto con la remuneración, fueron las principales prioridades de los candidatos en 2024. El trabajo remoto ofrece ambas cosas. Naturalmente, los candidatos querrán conocer la política de su organización al respecto y cómo el gerente de contratación aplica esa política en su equipo.

Indique si su oportunidad es totalmente remota, remota en primer lugar, híbrida o presencial. También puede indicar si la política está formalizada o si podría cambiar en los próximos años. Ofrecer transparencia en esta área les dará a sus candidatos una comprensión realista de su política para que no los tome por sorpresa si más adelante se unen a su equipo.

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3. “¿Qué oportunidades ofreces para el crecimiento profesional?”

Según la encuesta Talent Driver, el ascenso y la oportunidad de crecimiento profesional ocuparon el quinto lugar en la lista de prioridades más importantes para los candidatos. Las personas quieren crecer en sus carreras y quieren saber que tendrán espacio para hacerlo si se incorporan a su empresa.

Prepárese para hablar sobre las oportunidades de desarrollo de los empleados en su organización, incluidas las suscripciones a cursos de aprendizaje en línea , los servicios de orientación profesional y los programas de tutoría . Comparta las posibles trayectorias profesionales que podría seguir su candidato si se uniera a su organización. (Las trayectorias profesionales también podrían ser algo que incluya en sus anuncios de empleo, como lo hace GitLab para algunos de sus puestos ). Y, cuando corresponda, comparta historias de avance profesional de los empleados para demostrar su compromiso con el crecimiento profesional.

4. “¿Cómo describirías la cultura de la empresa?”

Los candidatos quieren saber por qué deberían buscar un puesto en su empresa en particular. Conocer su cultura les permite saber cómo es trabajar en su empresa para poder determinar si es una buena opción.

Comparta los valores y la visión de su empresa y proporcione detalles sobre cómo se reflejan esos valores en el día a día. Los candidatos quieren saber que usted practica lo que predica. Por ejemplo, las organizaciones que valoran el trabajo en equipo podrían compartir sus recientes actividades de formación de equipos y destacar su programa de reconocimiento entre pares.

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5. “¿Cuáles son tus cosas favoritas —y menos favoritas— de trabajar aquí?”

Esta es otra pregunta común que los candidatos pueden hacer en las entrevistas para obtener más información sobre la cultura de su empresa. Cada organización tiene pros y contras como empleador. Los candidatos quieren considerar si pueden trabajar con las imperfecciones de su empresa y beneficiarse de sus fortalezas. 

La honestidad y la transparencia son fundamentales. La forma en que responda a esta pregunta ayudará a su candidato a determinar si su empresa será una buena opción para él. Exagerar la verdad (o esconder algunas verdades desagradables) puede provocar una desconexión temprana y la rotación del personal si esos candidatos se convierten en empleados.

6. “¿Se trata de un puesto nuevo o de un reemplazo?”

Los candidatos quieren entender por qué su puesto está vacante y qué puede inferir eso sobre su empresa. Por ejemplo, un nuevo puesto podría significar que su empresa está creciendo o que el equipo de contratación está trasladando responsabilidades para adaptarse a las necesidades de los empleados. Una vacante podría significar que un miembro del equipo fue ascendido, renunció o fue despedido.

Cuando responda a esta pregunta, comparta algo de contexto para que el candidato comprenda por qué su puesto está vacante. Por ejemplo, un ascenso es una gran oportunidad para compartir o reiterar el compromiso de su organización con el desarrollo profesional y la movilidad interna . 

7. “¿Cómo es el proceso de contratación para este puesto?”

El proceso de contratación puede variar bastante de una empresa a otra y los candidatos quieren saber qué esperar. Esto puede ayudarlos a prepararse para lo que está por venir y determinar si su proceso se adapta a sus plazos y disponibilidad. 

Informa a tus candidatos sobre los detalles de cada etapa del proceso , incluidos los detalles, cuándo se llevará a cabo, cuánto tiempo llevará y quiénes participarán. Incluye todo, desde entrevistas y evaluaciones hasta verificaciones de antecedentes y referencias . 

Luego, haz lo posible por ceñirte al plan. Si descubres que necesitas más tiempo antes de pasar al siguiente paso del proceso, comunícaselo a tus candidatos para no dejarlos esperando con anticipación.

Nota recomendada: No todo el mundo busca ascender en la escala laboral

8. “¿Tienes alguna duda en pasarme al siguiente paso?”

Los candidatos suelen dedicar mucho tiempo y esfuerzo cognitivo a las entrevistas y están ansiosos por conocer su impresión general y si los recomendará para seguir adelante. 

Aprovecha esta oportunidad para aclarar las respuestas de los candidatos a las preguntas de la entrevista , de modo que tengas toda la información que necesitas para hacer una recomendación. Si crees que un candidato no tiene la experiencia laboral adecuada, puedes explicar por qué y darle la oportunidad de responder. Pero si crees que es una buena opción, ¡díselo! Esto puede ayudarte a mantener a los candidatos más calificados interesados ​​en tu proceso de contratación.

También puede optar por preguntarle a su candidato si tiene alguna reserva sobre seguir adelante con su empresa. Esta es una buena oportunidad para responder más preguntas, aclarar cualquier señal de alerta y reducir la tasa de abandono de candidatos.

Reflexiones finales: Prepararse para las preguntas más comunes de una entrevista solo te llevará hasta cierto punto

La guía definitiva para la contratación de personal neurodiverso

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La guía definitiva para la contratación de personal neurodiverso

Introducción

La neurodiversidad no es un concepto del que se oiga hablar todos los días, pero el mundo está empezando a darse cuenta de su importancia, especialmente en el ámbito laboral. Va mucho más allá del TDAH o el autismo; la neurodiversidad abarca una amplia gama de diferencias cognitivas, muchas de las cuales suelen pasarse por alto o malinterpretarse. Si bien sigue siendo un tema nuevo y en evolución en el ámbito del reclutamiento, comprender la neurodiversidad es clave para lograr una fuerza laboral más inclusiva e innovadora.

Y grandes nombres como Microsoft, SAP y JPMorgan Chase están empezando a abrir camino. Son pioneros que lanzan programas de contratación dedicados a la neurodiversidad que desafían el status quo menos inclusivo. Sus esfuerzos demuestran que contratar talento neurodivergente no es solo una tendencia; es un enfoque con visión de futuro para encontrar habilidades y perspectivas únicas que los métodos de contratación tradicionales suelen pasar por alto. A medida que más empresas se dan cuenta, la pregunta es: ¿estás listo para aprovechar este potencial sin explotar? 

¿Qué es la neurodiversidad?

En pocas palabras, la neurodiversidad es la idea de que no existe una solución única para el funcionamiento del cerebro de las personas. Así como valoramos los diferentes orígenes y experiencias, la neurodiversidad reconoce que las personas piensan, aprenden y procesan la información de muchas maneras diferentes. Esto incluye a las personas con trastornos como el autismo, el TDAH, la dislexia y la dispraxia. El término abarca una variedad de rasgos y patrones, tanto conocidos como aquellos que aún no se han identificado por completo (¡o comprendido!).

Un error muy común es pensar que la neurodiversidad es simplemente otra palabra para referirse al autismo o al TDAH. Si bien estos son parte del espectro neurodiverso, es más amplio que eso. Al abarcar toda la gama de diferencias cognitivas, las empresas pueden aprovechar habilidades que de otro modo podrían pasarse por alto en las prácticas de contratación convencionales. Las personas neurodivergentes aportan habilidades y perspectivas únicas, y a menudo se destacan en áreas que requieren creatividad, resolución de problemas o atención al detalle.

Nota recomendada: Navegando por la inclusión: oficinas adaptadas a las personas neurodivergentes

Para los reclutadores, adoptar la neurodiversidad significa repensar cómo es un “candidato ideal”. Se trata de reconocer que las personas neurodivergentes pueden abordar las tareas de manera diferente, pero eso no las hace menos capaces; de hecho, puede ser una gran ventaja. El desafío es que muchos procesos de contratación se construyen teniendo en mente a un candidato neurotípico , posiblemente pasando por alto este talento.

Todo es cuestión de potencial.

Los conceptos básicos de las enfermedades neurodivergentes

Ahora sabemos que la neurodiversidad se refiere a las variaciones naturales en el funcionamiento y el procesamiento de la información del cerebro de las personas. Si bien pueden aparecer términos como TDAH y autismo, estos son solo algunos ejemplos que se incluyen en el espectro de la neurodiversidad. Comprender estas diferencias es clave para crear lugares de trabajo más inclusivos, donde se reconozcan y valoren las fortalezas de cada individuo.

Nota : Si bien es importante comprender las distintas formas de neurodiversidad, los estereotipos por neurotipo pueden crear limitaciones en el proceso de reclutamiento: ¡se trata de personalizar la experiencia!

Neurodivergencia innata vs. adquirida

Vale la pena señalar que la neurodiversidad puede ser innata o adquirida. Afecciones como el autismo y el TDAH suelen estar presentes desde el nacimiento, mientras que otras (como los trastornos de salud mental o las lesiones cerebrales) pueden desarrollarse más adelante en la vida. Ambas formas de neurodiversidad son igualmente válidas, y comprender esta distinción ayuda a crear entornos en los que las personas con diversas capacidades cognitivas puedan prosperar.

A continuación, encontrará algunos ejemplos del espectro neurodivergente. La neurodiversidad no es una limitación, sino una forma diferente de pensar que aporta una variedad de perspectivas, talentos y fortalezas al lugar de trabajo. Al ser conscientes de estas condiciones y adaptar las estrategias de contratación, los reclutadores pueden acceder a un grupo más amplio de talentos. Estamos hablando de arreglar el sistema y proporcionar el entorno adecuado para que cada individuo traiga lo mejor de sí mismo al trabajo.

Si bien queremos evitar generalizaciones amplias, vale la pena señalar que los rasgos neurodivergentes a menudo se manifiestan de manera diferente según el género.

Analicemos algunas de las formas más comunes de neurodiversidad.

Nota recomendada: La adopción de la neurodiversidad mejorará el futuro de la cultura laboral

Trastorno por déficit de atención e hiperactividad (TDAH)

El TDAH afecta la atención, la impulsividad y los niveles de actividad. Las personas con TDAH pueden tener dificultades para concentrarse en tareas durante períodos prolongados o pueden sentirse inquietas en entornos estructurados. Sin embargo, suelen tener la capacidad de concentrarse excesivamente en temas (en particular, aquellos que les apasionan), lo que les permite desarrollar su creatividad y resolver problemas rápidamente. Por ejemplo, una persona con TDAH puede prosperar en un entorno de ritmo rápido donde su energía y entusiasmo se pueden canalizar hacia tareas que requieren un pensamiento dinámico.

Trastorno del espectro autista (TEA)

El autismo afecta la forma en que las personas perciben el mundo e interactúan con los demás. Si bien suele asociarse con dificultades en la comunicación social, muchas personas autistas se destacan en áreas que requieren atención a los detalles, reconocimiento de patrones y pensamiento sistemático. Una persona con autismo puede ser increíblemente hábil en el análisis de datos o en las pruebas de software, donde la estructura y la rutina pueden resultar beneficiosas. Es importante recordar que el autismo existe en un espectro: cada individuo tiene sus propias habilidades y desafíos únicos.

Trastorno del procesamiento sensorial (TPS)

El trastorno de ansiedad social se caracteriza por dificultades para procesar la información sensorial, como los sonidos, la luz o el tacto. Para algunas personas, un entorno de oficina ruidoso y ajetreado puede resultar abrumador, pero con adaptaciones como espacios tranquilos o acuerdos de trabajo flexibles, pueden destacarse. Por ejemplo, una persona con trastorno de ansiedad social puede desempeñarse mejor en un entorno tranquilo y controlado o con la opción de trabajar de forma remota, lo que le permite concentrarse sin sobrecarga sensorial.

Las personas con TPS notan sutilezas que otros podrían pasar por alto. Por ejemplo, pueden estar muy atentos a pequeños cambios en el entorno, los sonidos o los detalles visuales. Esta percepción mejorada puede ser valiosa en puestos que requieren una atención aguda a los detalles, como el control de calidad, el diseño o cualquier trabajo en el que las diferencias o patrones sutiles sean esenciales.

Condiciones de salud mental

Trastornos como la ansiedad, la depresión o el trastorno de estrés postraumático (TEPT) también se incluyen en el espectro de la neurodiversidad. Estos trastornos pueden adquirirse a lo largo de la vida y afectan la forma en que las personas manejan el estrés, la presión o los cambios en el lugar de trabajo. Si bien una persona con ansiedad puede necesitar más previsibilidad en su rutina laboral, puede aportar un nivel extraordinario de precisión y atención a los detalles, lo que la convierte en una excelente opción para puestos que requieren consistencia, como el cumplimiento o la evaluación de riesgos.

Trastornos neurodivergentes coexistentes: el poder de las combinaciones únicas

Es fascinante observar que pueden existir múltiples tipos de neurodivergencia simultáneamente en el mismo individuo. Por ejemplo, alguien puede tener TDAH y autismo, junto con problemas de procesamiento sensorial. Esta combinación única puede traducirse en un poderoso conjunto de habilidades que, cuando se fomenta en un entorno propicio, fomenta la resolución de problemas innovadora y los enfoques creativos para enfrentar los desafíos.

Pensemos en un diseñador gráfico que tiene TDAH y autismo. El TDAH puede contribuir a su capacidad de pensar de forma innovadora, lo que da lugar a ideas de diseño vibrantes y poco convencionales. Mientras tanto, su autismo puede darle una gran atención a los detalles y un enfoque estructurado para ejecutar esas ideas meticulosamente. Si este diseñador trabaja en un entorno que valora su creatividad y al mismo tiempo le proporciona el apoyo necesario (como horarios de trabajo flexibles o espacios sensoriales amigables), puede prosperar y producir un trabajo excepcional que muestre sus fortalezas únicas.

Nota recomendada: RR.HH. ¿Sabemos Aprovechar el Talento Neurodiverso?

El impacto del trauma en la neurodivergencia

Es muy importante señalar que las personas neurodivergentes se ven afectadas de manera desproporcionada por una neurodivergencia adquirida adicional debido a un trauma prolongado, que a menudo es resultado de una falta de comprensión y aceptación en la sociedad. Esta realidad subraya la necesidad urgente de que los lugares de trabajo fomenten una cultura de concienciación, aceptación y apoyo.

Por ejemplo, una persona con autismo puede sufrir acoso escolar o aislamiento social en la escuela o en el lugar de trabajo, lo que con el tiempo le provoca ansiedad o depresión. Este trauma acumulado puede manifestarse como una enfermedad adquirida, complicando su experiencia neurodivergente. Estas experiencias negativas pueden intensificar los desafíos que enfrentan las personas neurodivergentes, por lo que es crucial que las organizaciones creen entornos inclusivos y de apoyo.

Comprender la neurodiversidad en el lugar de trabajo

La neurodiversidad en el lugar de trabajo consiste en reconocer que no todo el mundo procesa la información, se comunica o trabaja de la misma manera, y eso es algo positivo . De hecho, adoptar la neurodiversidad significa fomentar un entorno en el que distintos tipos de pensadores, solucionadores de problemas y creadores puedan prosperar juntos. Si bien muchos lugares de trabajo han utilizado tradicionalmente un enfoque único para todos, una fuerza laboral neurodiversa aporta una gama más amplia de perspectivas, lo que permite nuevas formas de pensar y resolver problemas. 

Las personas neurodivergentes pueden ofrecer fortalezas que no siempre se encuentran en los empleados neurotípicos. Por ejemplo, las personas con TEA suelen destacarse en puestos que requieren atención a los detalles, reconocimiento de patrones y resolución lógica de problemas, rasgos que pueden ser increíblemente valiosos en áreas como el análisis de datos, la programación y la investigación. De manera similar, las personas con TDAH pueden aportar un pensamiento creativo y original, lo que las convierte en grandes activos en sesiones de lluvia de ideas o en entornos dinámicos y de ritmo rápido. Las personas con dislexia pueden tener fuertes habilidades de razonamiento espacial, lo que las hace excelentes en los campos del diseño o la arquitectura.

Los empleados neurodivergentes ven el mundo a través de una lente diferente y sus habilidades únicas para resolver problemas pueden conducir a avances, particularmente en industrias que dependen de la creatividad y la precisión técnica.

Beneficios en el lugar de trabajo 

La creación de una fuerza laboral neurodiversa no se trata solo de hacer lo siguiente que sea correcto en relación con la diversidad, la inclusión y la diversidad, sino que también tiene sentido comercial. Las empresas que contratan activamente a empleados neurodivergentes se benefician de una mayor innovación, una mayor productividad y una mejor retención de los empleados. De hecho, los equipos neurodivergentes son un 30 % más productivos y cometen menos errores . Estos equipos pueden pensar de forma creativa, detectar problemas que otros podrían pasar por alto y ofrecer perspectivas alternativas que impulsan la innovación. Además, los empleados neurodivergentes tienden a ser muy leales y dedicados cuando se los coloca en el entorno adecuado, lo que conduce a menores tasas de rotación y éxito a largo plazo.

Incorporar la neurodiversidad en tu estrategia de contratación puede crear un entorno más rico, más adaptable y con visión de futuro. ¡Un lugar equipado para afrontar los desafíos del mañana con nuevas ideas y perspectivas! Creemos que eso merece un ¡SHAZAM!

Repensando el proceso de contratación teniendo en cuenta la neurodiversidad

Crear un proceso de contratación inclusivo para candidatos neurodivergentes no significa crear procesos completamente nuevos desde cero. Se trata de garantizar que sus métodos de contratación actuales sean adaptables y se adapten a todos. Al realizar pequeños ajustes intencionales, puede crear un entorno en el que todos los candidatos se sientan cómodos, valorados y capaces de mostrar todo su potencial sin tener que pedir ningún tipo de adaptación.

Veamos algunos puntos de partida.

  1. Creación de un sitio web de empleo favorable a la neurodiversidad

El primer punto de contacto para muchos candidatos es su sitio de empleo , por lo que es importante asegurarse de que sea accesible y fácil de navegar también para los usuarios neurodivergentes. Por ejemplo, considere simplificar el diseño del sitio para reducir el desorden visual, lo que facilitará que los candidatos con TDAH, autismo o diferencias en el procesamiento sensorial encuentren la información que necesitan. Use un lenguaje claro y directo que evite la jerga e incluya texto alternativo para las imágenes para ayudar a los candidatos que puedan usar lectores de pantalla.

Además, puede resultar útil ofrecer métodos de solicitud flexibles. Puede permitir que los candidatos carguen currículums en video o proporcionar otros formatos que les permitan mostrar sus habilidades sin depender únicamente de la comunicación escrita tradicional. ¡Ofrecer opciones en su sitio de empleo garantiza que esté dando cabida a diferentes formas de pensar y comunicarse desde el principio!

 

Nota recomendada: Trabajo Remoto ¿Ayudar a Aumentar la Neurodiversidad?
  1. Creación de descripciones de puestos de trabajo inclusivas

Al redactar descripciones de puestos de trabajo, muchos reclutadores, sin saberlo, disuaden a los talentos neurodivergentes al centrarse en requisitos vagos o innecesarios. Para que las ofertas de empleo sean más inclusivas, céntrese en las responsabilidades y habilidades básicas necesarias para el puesto y evite calificativos innecesarios como “excelentes habilidades de comunicación” a menos que sean realmente necesarios. Sea específico y reemplace frases vagas como “gran capacidad para realizar múltiples tareas” por ejemplos concretos y relacionados con las tareas que describan lo que realmente implica el puesto.

También es importante utilizar un lenguaje sencillo, evitando cualquier jerga que pueda confundir a los candidatos o crear barreras. Los candidatos neurodivergentes también pueden beneficiarse de descripciones de puestos que describan claramente cómo es un día o una semana típicos en el puesto, lo que les proporciona más contexto sobre las expectativas del puesto y el entorno laboral.

  1. Refinando las pruebas psicométricas

Las pruebas psicométricas se utilizan ampliamente en el reclutamiento, pero pueden resultar especialmente desafiantes para las personas neurodivergentes. Muchas experimentan un aumento de la ansiedad, dificultades con la función ejecutiva o analizan en exceso las preguntas, lo que hace que las pruebas cronometradas o complejas resulten especialmente abrumadoras. La tendencia hacia la gamificación puede complicar aún más las cosas, ya que las expectativas poco claras o las tareas visualmente abrumadoras aumentan el estrés.

Además, muchas personas neurodivergentes desarrollan habilidades de enmascaramiento como estrategia de supervivencia, lo que puede distorsionar los resultados de las pruebas. Al suprimir sus comportamientos naturales para adaptarse, pueden presentar respuestas que no reflejan con precisión sus estilos cognitivos, lo que conduce a interpretaciones erróneas de sus habilidades.

Para mejorar la inclusión en estas evaluaciones, los empleadores deben ofrecer opciones sin límite de tiempo, formatos simplificados y ejemplos prácticos. La incorporación de una variedad de evaluaciones (que combinen pruebas cognitivas con evaluaciones de personalidad y habilidades) puede ofrecer una visión más integral de las fortalezas de un candidato.

  1. Estrategias de reclutamiento inclusivo

Un proceso de contratación inclusivo comienza mucho antes de la etapa de entrevistas. Asegúrese de que sus estrategias de contratación incluyan diversas vías que lleguen a los candidatos neurodivergentes. Esto puede significar asociaciones con organizaciones que se especializan en la colocación laboral de personas neurodivergentes, publicidad en plataformas que promueven la diversidad y participación en ferias de empleo centradas en la neurodiversidad. Estos enfoques ayudan a atraer a un grupo más amplio de candidatos, sin que nadie tenga que identificarse como neurodivergente.

Considere también ofrecer formatos de entrevistas flexibles. Por ejemplo, permita que los candidatos participen en entrevistas virtuales si las interacciones en persona les resultan abrumadoras. O bien, proporcione preguntas de la entrevista con anticipación para que los candidatos neurodivergentes tengan más tiempo para procesar y preparar sus respuestas. Este tipo de flexibilidad puede ayudar a crear igualdad de condiciones.

  1. Mejores prácticas para entrevistar a candidatos neurodivergentes

En lo que respecta a las entrevistas, una práctica clave es hacer preguntas claras y específicas, en lugar de basarse en preguntas vagas y conductuales. Por ejemplo, en lugar de preguntar: “Cuéntame sobre una ocasión en la que demostraste liderazgo”, podrías preguntar: “Descríbeme un proyecto en el que asumiste la dirección y explica qué pasos tomaste para gestionarlo”. Esto le da al candidato una comprensión más clara de lo que estás preguntando, lo que reduce la ambigüedad.

Otro enfoque útil es ofrecer a los candidatos múltiples formas de demostrar sus habilidades. En lugar de depender únicamente de entrevistas verbales, incorpore evaluaciones prácticas, revisiones de portafolios o simulaciones de trabajo. Esto permite que los candidatos neurodivergentes, a quienes las entrevistas tradicionales pueden resultarles difíciles, demuestren sus fortalezas de formas más tangibles.

Por último, tenga en cuenta el entorno de la entrevista. Elija salas tranquilas, sin distracciones y con luz natural, y proporcione a los candidatos un cronograma claro con anticipación para que sepan qué esperar. Esto puede ayudar a reducir la ansiedad en las personas que pueden tener dificultades con situaciones impredecibles o sobrecarga sensorial.

Al incorporar flexibilidad e inclusión en cada paso de su proceso de contratación (desde el sitio de empleo hasta la entrevista), no solo está haciendo que su organización sea más amigable con los neurodivergentes, sino que también está creando un proceso de contratación que beneficia a todos los candidatos. La inclusión no requiere que los candidatos se identifiquen o soliciten adaptaciones; se trata de crear un sistema en el que todos tengan la oportunidad de tener éxito desde el principio.

Nota recomendada: Las Personas Neurodiversas son Grandes Líderes, no solo Empleados

Apoyo a empleados neurodivergentes después de la contratación

Una vez que haya contratado a empleados neurodivergentes, el siguiente paso es asegurarse de que se sientan apoyados y capacitados para prosperar en sus funciones. Crear un lugar de trabajo verdaderamente inclusivo significa brindar apoyo continuo, no solo durante el proceso de contratación, sino durante todo su recorrido en su organización.

Una estrategia (muy eficaz) es ofrecer entornos de trabajo flexibles. Los empleados neurodivergentes pueden trabajar mejor con opciones como el trabajo remoto, horarios flexibles o espacios de trabajo tranquilos. Por ejemplo, una persona con diferencias en el procesamiento sensorial puede apreciar un espacio tranquilo lejos del ruido o de una iluminación intensa. Ofrecer estos ajustes a todos los empleados, sin exigirles que hagan pedidos especiales, ayuda a normalizar la adaptación.

La comunicación abierta también es clave. Asegúrese de que los gerentes estén capacitados para comprender y respetar la neurodiversidad, promoviendo una cultura en la que la retroalimentación sea constructiva y clara. Esto puede ayudar a los empleados neurodivergentes a comprender las expectativas con mayor claridad.

Puede proporcionar herramientas y recursos accesibles que se adapten a diferentes estilos de trabajo. Por ejemplo, las herramientas de gestión de tareas pueden ayudar a los empleados con TDAH o autismo a mantenerse organizados y concentrados. Establecer programas de tutoría o grupos de recursos para empleados que conecten a los empleados neurodivergentes con compañeros y defensores dentro de la organización también puede tener muchos beneficios.

Un entorno de apoyo posterior a la contratación fomenta el sentido de pertenencia y la productividad, lo que en última instancia beneficia tanto al empleado como a la organización en su conjunto. ¡Qué bueno!

Cómo escribir una publicación interesante en tu feed de LinkedIn

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Cómo escribir una publicación interesante en tu feed de LinkedIn

LinkedIn es más que una plataforma de networking profesional; es un espacio donde convergen ideas y oportunidades. Ya seas un reclutador que busca candidatos excelentes, un profesional de desarrollo de talentos que explora un cambio de carrera o un líder de talentos que busca establecerse como un líder de opinión, compartir tu voz en LinkedIn puede aumentar tu visibilidad y diferenciarte.

Continúe leyendo para aprender a escribir una publicación atractiva en LinkedIn que se destaque en el feed y tenga eco en su audiencia.

Prepárese para el éxito

Incluso la publicación mejor redactada en LinkedIn puede resultar un fracaso si no te has esforzado por crear una comunidad comprometida y demostrar tu experiencia. Tómate el tiempo necesario para prepararte para el éxito y que tus publicaciones sean bien recibidas en la comunidad de LinkedIn.

Completa tu perfil

Los miembros de LinkedIn que publican dos veces por semana obtienen hasta cinco veces más visitas a su perfil. Complete su perfil para demostrar su credibilidad y ayudar a quienes lo vean a conocerlo mejor.

Las secciones recomendadas del perfil de LinkedIn incluyen:

  • Foto de perfil
  • Ubicación
  • Industria
  • Educación
  • Posición
  • Habilidades
  • Resumen

Comprueba la configuración de tus publicaciones

LinkedIn te permite controlar quién puede ver tus publicaciones : cualquier persona que esté dentro o fuera de LinkedIn, solo tus conexiones de LinkedIn o miembros de un grupo específico de LinkedIn. También puedes elegir quién puede comentar tus publicaciones: cualquier persona, solo tus conexiones, miembros del grupo o nadie. Cualquier cambio que realices en la configuración de tus publicaciones se guardará como predeterminado para futuras publicaciones.

Puedes aumentar la visibilidad de tus publicaciones permitiendo que cualquier persona las vea y deje comentarios. Al aumentar tu alcance, aumentas las posibilidades de lograr una mayor interacción.

Si la visibilidad de tu publicación está configurada como Cualquiera, tu publicación puede aparecer en:

  • La página de inicio de tus conexiones de primer grado
  • La página de inicio de sus conexiones de segundo o tercer grado si sus conexiones de primer grado la comparten, comentan o le dan «Me gusta».
  • Resultados de búsqueda de contenido para los temas que has publicado
  • Tu página de actividad
  • Tu perfil público, que también es visible para las personas que no han iniciado sesión en LinkedIn
  • Los feeds de tus seguidores, que pueden no estar conectados contigo

Tome nota de la configuración de sus publicaciones y actualícelas antes de publicar si es necesario.

Nota recomendada: Avisos de Empleo que Presentan Habilidades Atraen a más Solicitantes, según LinkedIn

Construye tu red

Desarrollar tu red de LinkedIn es una forma eficaz de mantenerte en contacto con personas que has conocido en el ámbito personal o profesional. Es posible que vean tus publicaciones en su muro de LinkedIn y que tú también veas su contenido en el tuyo. Esto presenta otra excelente oportunidad para aumentar tu alcance y tu interacción.

Hay varias formas de construir tu red de LinkedIn:

  • Busque en LinkedIn colegas, clientes, exalumnos y otros contactos
  • Explora la función Personas que quizás conozcas en LinkedIn
  • Agrega el enlace de tu perfil de LinkedIn a tu firma de correo electrónico para que otros puedan conectarse contigo

Interactúe con su comunidad

Las relaciones profesionales en LinkedIn funcionan mejor con la interacción recíproca. Si quieres que tus contactos interactúen con tus publicaciones, empieza por interactuar con las suyas. Esta práctica puede ayudar a generar familiaridad para que las personas tomen nota de tu contenido cuando lo vean en su muro.

La interacción en LinkedIn incluye:

  • Reaccionando a las publicaciones
  • Mirando videos
  • Hacer clic en los documentos
  • Dejando comentarios
  • Reenviar contenido 

Propóngase interactuar con las publicaciones en su feed unas cuantas veces por semana, si no todos los días.

Encuentra tu voz

A medida que recorra su feed de LinkedIn, preste atención a los temas que interesan a sus contactos, las preguntas que tienen y cómo el contenido existente en LinkedIn aborda esas necesidades. Cree su propia voz única que equilibre su experiencia y los intereses de su red, a la vez que agrega valor a la comunidad de LinkedIn. 

Utilice esa información para planificar algunos temas generales y comience a pensar en publicaciones específicas que le gustaría compartir. Esto le ayudará a mantener una coherencia en las publicaciones que mantendrá su contenido en la red, lo que fomentará una interacción continua. Puede comenzar con una publicación por semana y aumentar la frecuencia hasta encontrar una cadencia de publicación que tenga sentido para usted y sus contactos.

Compartir conocimientos y consejos

Cuando esté listo para comenzar a publicar, concéntrese en compartir sus conocimientos, experiencias y perspectivas. 

A continuación se muestran algunos temas comunes que se buscan ampliamente en LinkedIn.

Compartir consejos profesionales o lecciones laborales

Reflexione sobre las lecciones y los aprendizajes fundamentales a lo largo de su carrera y ofrezca perspectivas para los profesionales con talento emergentes o aspirantes. Compartir su propia experiencia arroja luz sobre los aprendizajes de primera mano que dan lugar a conversaciones mientras otros aprenden y reflexionan con usted. 

Por ejemplo:

  • ¿Qué hitos, relaciones y oportunidades fueron claves en su trayectoria profesional?
  • ¿Qué te hubiera gustado saber sobre cómo navegar en tu carrera cuando recién estabas empezando?
  • ¿Qué has cambiado para mejorar tu equilibrio entre vida laboral y personal?
  • ¿Ha implementado con éxito alguna iniciativa para aumentar su propia productividad?
  • ¿Qué lecciones aprendiste a las malas ?

Comente las noticias y tendencias de la industria.

Comentar las noticias y tendencias de la industria le permite identificar avances cruciales en su campo y ponerlos en contexto para los demás. Comparta su perspectiva única para conectarse con otros sobre las realidades actuales y los riesgos y oportunidades futuros en la adquisición o el desarrollo de talentos.

Nota recomendada: La “Regla de los 10 Segundos” en las Entrevistas de Selección

Por ejemplo:

  • ¿Qué noticias o tendencias de la industria necesitan comprender sus clientes o pares para tomar buenas decisiones comerciales?
  • ¿Qué impactos tendrán las últimas noticias en los profesionales de su industria?
  • ¿Sobre qué le preguntan sus clientes o colegas constantemente su perspectiva y qué les dice?
  • ¿A qué área de su industria está prestando atención? 
  • ¿Cuál es la próxima innovación que revolucionará su industria y qué impacto tendrá?

Comparte tus novedades o anuncios profesionales

Anuncie logros o actualizaciones personales, agregando su propia perspectiva sobre lo que motivó los cambios o lo que surgió a partir de ellos. Los momentos de evolución ofrecen una oportunidad ideal para una reflexión más profunda y la conexión con la comunidad. 

Por ejemplo:

  • ¿Qué lecciones o conocimientos ha aprendido de sus logros o reconocimientos recientes?
  • ¿Qué estrategias o mejores prácticas le ayudaron a usted o a su equipo a alcanzar hitos importantes?
  • ¿Hay alguna conclusión clave que pueda surgir de su nuevo proyecto, asociación o iniciativa que pueda beneficiar a otros en su industria?
  • ¿Qué desafíos inesperados encontró en su reciente proyecto o iniciativa y cómo los superó?

Ofrezca una mirada detrás de escena a su oficina o a un evento.

Permita que la comunidad vea su trabajo de una manera nueva al llevarlos a lo que usted hace. Esto puede ayudar a otros a comprender mejor su trabajo, su industria y sus áreas de especialización, al mismo tiempo que genera conexiones y curiosidad entre reclutadores o profesionales de aprendizaje y desarrollo (L&D) con ideas afines. 

Por ejemplo: 

  • ¿Qué conocimientos o lecciones inesperadas obtuvo de una conferencia reciente , una oportunidad de hablar o un evento del sector?
  • ¿Cómo han influido tus viajes recientes en tu perspectiva?
  • ¿Cuál es una conversación o momento memorable de un evento o reunión reciente del que otros podrían aprender?
  • ¿Cómo su última conferencia o visita a un cliente desafió o validó sus estrategias actuales?
  • ¿Cómo está estructurando las reuniones individuales con los miembros de su equipo para ser más efectivo?

Desglose de las noticias de la empresa

Explique las novedades o los cambios importantes que se están produciendo en su empresa y explique por qué son importantes para usted. Compartir su propia experiencia puede ayudar a que otros se conecten más profundamente con lo que está cambiando.

Por ejemplo: 

  • ¿Cuál es su perspectiva sobre el lanzamiento reciente de un producto? ¿A quién beneficiará y cuál es el principal beneficio?
  • ¿Cuál fue su papel a la hora de dar forma a los últimos cambios en su empresa? ¿Hay algún miembro del equipo al que le gustaría destacar por su papel?
  • ¿Tiene una opinión única sobre una nueva política o anuncio?
  • ¿Cómo las últimas ganancias, noticias de inversión y actualizaciones de crecimiento informarán el futuro de su empresa y su equipo?
  • ¿Qué información puede ofrecernos sobre una noticia publicada recientemente sobre su empresa?

Preste atención al formato del texto

Un formato adecuado transforma un buen contenido en publicaciones atractivas. Tómese el tiempo adicional para incorporar algunos elementos que puedan mejorar la presentación de sus publicaciones.

Liderar con un fuerte gancho de apertura

Las dos primeras líneas de tus publicaciones en LinkedIn son fundamentales para captar la atención de tu audiencia. Comienza tu publicación con una perspectiva única o una idea clave que anime a los lectores a obtener más información.

Por ejemplo:

  • Comparta una estadística sorprendente: “El gerente promedio pierde 12 horas por semana. Aquí le mostramos cómo recuperar ese tiempo”.
  • Haga una pregunta que invite a la reflexión: “¿Qué pasa si su empleado de mayor rendimiento en realidad está perjudicando a su equipo?”
  • Haga una declaración contundente: “El trabajo remoto está sobrevalorado”.
  • Comparte una historia personal: “Acabo de rechazar un trabajo que me habría duplicado el salario. Esta es la razón…”
  • Resultados de la investigación de Tease: “Analicé 1000 correos electrónicos no solicitados. Los resultados me sorprendieron…”
Nota recomendada: 17 Predicciones sobre el Futuro del Reclutamiento, según Linkedin

Utilice párrafos cortos

Utilice párrafos de una a tres oraciones a lo largo del cuerpo de su publicación, comenzando cada nuevo pensamiento en una nueva línea.

Por ejemplo:

  1. Presentar la idea principal
  2. Respalde la idea con una estadística clave
  3. Comparte tu perspectiva única sobre la idea.
  4. Resumir las conclusiones prácticas

Dividir el texto con saltos de línea estratégicos y espacios en blanco hace que el contenido sea más atractivo y fácil de leer, especialmente en dispositivos móviles donde muchos usuarios de LinkedIn consumen contenido.

Incorpora hashtags relevantes

Los hashtags se pueden buscar y seguir, lo que permite que tu contenido aparezca en búsquedas y feeds de profesionales que siguen esos temas. Agrega algunos hashtags relevantes, ya sea en línea con tu contenido o al final de tu publicación, para aumentar la visibilidad y el alcance de tu contenido. 

Escriba con mayúscula la primera letra de cada palabra en sus hashtags para que sean más fáciles de leer, accesibles para los lectores de pantalla y evitar malas interpretaciones.

Etiquetar personas y empresas

Etiquetar a una persona o empresa en una publicación de LinkedIn fomenta la interacción y los comentarios. Esto se debe a que una mención activa una notificación que lleva a los miembros de LinkedIn directamente a la publicación en la que se los menciona (o a la página de la empresa que administran).

Los miembros de LinkedIn no necesitan ser tu conexión para ser mencionados por ti, aunque algunos miembros pueden haber desactivado esta función.

Termina con un llamado a la acción

Termine sus publicaciones con un llamado a la acción específico que fomente la participación.

Por ejemplo:

  • Haga una pregunta específica sobre las experiencias de los lectores.
  • Invita a tus lectores a dar ejemplos específicos del trabajo. 
  • Busque nuevas perspectivas
  • Solicitar opiniones sobre un aspecto concreto de tu publicación
  • Anime a los lectores a compartir la publicación con alguien que pueda beneficiarse de la información.

Utilice varios formatos de contenido

Cada formato tiene sus propias fortalezas únicas y puede usarse para compartir su experiencia, impulsar la participación y generar conversaciones significativas de diferentes maneras.

Video

Los videos generan 1,4 veces más interacción que otros formatos en LinkedIn, lo que los convierte en una forma impactante de compartir contenido. Por ejemplo, los videos se pueden usar para transmitir eventos de la industria, grabar un video explicativo o una demostración, o compartir una mirada detrás de escena en su oficina.

A continuación se muestran algunas prácticas recomendadas para compartir videos en LinkedIn:

  • Enganche a los espectadores rápidamente con una imagen impactante o una buena frase inicial.
  • Mantenga sus videos entre 30 segundos y dos minutos.
  • Película en un lugar tranquilo
  • Ponte de frente a la fuente de luz (la luz natural es ideal)
  • Dispara verticalmente
  • Añadir subtítulos para accesibilidad
Nota recomendada : Linkedin sumar Videos Cortos al estilo Tik Tok

Imágenes

Las fotografías, ilustraciones y gráficos pueden captar la atención de tu audiencia en un feed repleto de contenido y mejorar tu mensaje. Por ejemplo, puedes compartir una foto de equipo, una captura de pantalla de un producto o una infografía para contar una historia más completa que la que se puede contar con palabras.

Aproveche al máximo las fotografías:

  • Utilizando imágenes claras y de alta calidad
  • Cómo agregar texto alternativo descriptivo para mejorar la accesibilidad de tus publicaciones
  • Etiquetar personas en tus fotos para lograr una mayor participación

Las publicaciones que incluyen imágenes tienden a recibir el doble de comentarios que otras publicaciones , lo que las convierte en un formato que vale la pena para aumentar la participación.

Centro

Las encuestas son una forma rápida y sencilla de hacer que tu audiencia se interese por un tema. Puedes usarlas para comprender los intereses de tu audiencia, recabar sus opiniones sobre un tema o una tendencia, o medir sus sentimientos sobre un debate profesional relevante. 

Aproveche al máximo las encuestas:

  • Revisar a los participantes de la encuesta y sus respuestas, y hacer un seguimiento para continuar la conversación.
  • Pedir a las personas que dejen comentarios con más detalles sobre su respuesta.
  • Compartir los resultados de su encuesta en futuras publicaciones

Documentos

Los documentos te permiten cargar y compartir presentaciones de diapositivas, portafolios y archivos PDF con tu audiencia. Por ejemplo, puedes compartir consejos profesionales detallados, un informe de datos original o contenido de eventos.

Aumente la participación con sus documentos mediante:

  • Agregar un resumen de su tema como texto que acompaña a sus publicaciones, agregando un gancho atractivo que motive a las personas a hacer clic para obtener más información.
  • Utilice @menciones para dar crédito a otras personas que contribuyeron al documento o que se mencionan en el documento.
  • Dale a tu documento un título relevante para que la gente sepa qué esperar de él.
Nota recomendada: 5 ideas “perversas” para profesionales del talento

Mantener el impulso 

La coherencia y la repetición pueden ayudarte a mantener el compromiso con tu audiencia a largo plazo. Aquí te presentamos cuatro formas de mantener el impulso.

Responder a los comentarios 

Los comentarios significativos que abordan el contenido de tus publicaciones son una forma de interacción sumamente valiosa. Si bien es bastante fácil reaccionar a una publicación o volver a publicar algo en tu muro, un comentario reflexivo requiere más esfuerzo y demuestra que tu contenido se destacó.

Responder a los comentarios es una forma comprobada de mantener viva la conversación y mostrarle a tu audiencia que valoras sus perspectivas. Agradece a los espectadores por sus comentarios, responde preguntas y pide detalles adicionales para generar conexiones y conversaciones más profundas. Por ejemplo, “Hola Jen, gracias por compartir; ¡es una gran idea! ¿Puedes explicarme cómo…?”

Mantenga una lista actualizada de ideas de contenido

Reúne continuamente nuevas ideas de contenido para poder mantener un cronograma de publicación constante. 

Inspírate en los comentarios de tus publicaciones, en los temas de actualidad de LinkedIn News y en el contenido de tu feed de LinkedIn que te haga pensar. También puedes pensar en temas mientras estás en una reunión, en una conferencia o justo antes de irte a dormir por la noche. 

Piensa en un sistema para almacenar estas ideas, como un bloc de notas, una aplicación en tu teléfono o una tarea en tu software de gestión de proyectos. Anotar las ideas a medida que surgen puede facilitar la redacción y publicación periódica de publicaciones interesantes en LinkedIn.

Prueba cosas nuevas

Experimentar es una estrategia muy valiosa para encontrar nuevas formas de interactuar con tu audiencia. Inspírate en las publicaciones que ves en tu feed de LinkedIn y piensa en nuevas formas de presentar tu contenido y conectar con tu audiencia.

Por ejemplo:

  • Prueba un formato de contenido que no hayas utilizado antes, como una encuesta o un documento.
  • Cambia la longitud de tus publicaciones
  • Inserta algunas publicaciones humorísticas en tu mezcla de contenidos
  • Pruebe diferentes imágenes, como capturas de pantalla, fotos de equipo e infografías.
  • Incorporar más (o menos) emojis
  • Haz una pregunta
  • Ajuste sus horarios y frecuencia de publicación
  • Opinar sobre diferentes temas
Nota recomendada: Para 2030 el 59% de la fuerza laboral necesitará volver a formarse para mantener su empleo

Mide tu éxito

Puedes mejorar la participación en tu contenido aprendiendo qué funciona y qué necesitas cambiar. 

El análisis de publicaciones de LinkedIn proporciona información sobre el impacto de tu contenido para que puedas personalizar tu estrategia para crear contenido e interactuar con tu audiencia.

Los análisis de publicaciones incluyen:

  • Impresiones: la cantidad de veces que se mostró tu publicación en LinkedIn
  • Miembros alcanzados: La cantidad de miembros y páginas distintas que vieron tu publicación.
  • Reacciones: La cantidad de reacciones (me gusta, celebraciones, etc.) que recibió tu publicación. 
  • Comentarios: El número de comentarios en tu publicación.
  • Reposts: La cantidad de veces que las personas compartieron tu publicación en su feed.
  • Principales datos demográficos de visualizaciones únicas: información demográfica sobre las personas que vieron su contenido

También puedes usar Analytics y herramientas para ver análisis agregados, tus publicaciones con mejor rendimiento y algunas ideas para tu próxima publicación.

Utilizadas en conjunto, estas herramientas pueden ayudarle a identificar el contenido que funciona mejor y perfeccionar su enfoque para que pueda aumentar la participación con el tiempo.

Únete a la comunidad de creadores

Para obtener más información sobre las mejores prácticas e interactuar con la comunidad más amplia de creadores de contenido, siga la Guía de LinkedIn para crear contenido . También puede suscribirse al boletín bimensual Create Possibilities .

Reflexiones finales: La coherencia y la autenticidad son claves para el compromiso

El secreto para que una publicación en LinkedIn sea interesante no consiste en seguir una fórmula rígida, sino en aparecer de manera constante, compartir información auténtica y relevante e interactuar genuinamente con tu red. Si bien las mejores prácticas pueden guiarte, son tu voz y perspectiva únicas las que realmente harán que tu contenido se destaque.

Piensa en cada publicación como un punto de partida para una conversación, no como una transmisión. Cuando compartes experiencias que te importan, hablas de los desafíos que has superado o ofreces conocimientos que has adquirido, creas un espacio para un diálogo profesional significativo. Estos intercambios auténticos suelen dar lugar a oportunidades y conexiones inesperadas.

Recuerda: tu perspectiva es valiosa, incluso si te resulta familiar. Lo que puede parecer obvio según tu experiencia podría ser exactamente la información que alguien más necesita escuchar hoy.

No todo el mundo busca ascender en la escala laboral

Comunidad RH
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No todo el mundo busca ascender en la escala laboral

En términos generales, la promesa de las corporaciones estadounidenses es algo así: comienzas como un trabajador de nivel básico, trabajas duro y, con el tiempo, asciendes varias veces hasta que llegas a ser un gerente de nivel superior. Con cada cambio de título, ganas más dinero, mejores beneficios y más influencia, probablemente suficiente para que todo el esfuerzo valga la pena.

Pero en los últimos años, el atractivo de ascender en la jerarquía laboral ha perdido su atractivo: no sólo es más difícil conseguir ascensos, sino que, al mismo tiempo, la gente los rechaza abiertamente.

El mercado laboral se estancó en los últimos años, al igual que las oportunidades de ascenso. De los 68 millones de trabajadores administrativos, solo el 1,3 % fue ascendido en los primeros tres meses de 2024, según un informe de Bloomberg que cita datos de ADP . Se trata de la tasa más baja de cualquier primer trimestre de los últimos cinco años, y es preocupante dado que enero es uno de los meses con más ascensos.

Es suficiente para influir en la felicidad de las personas en el trabajo. Alrededor del 38% de los trabajadores dicen que no están satisfechos con sus oportunidades de ascenso en el trabajo, en comparación con solo el 26% de los trabajadores que están satisfechos, según una encuesta realizada en octubre a más de 5.200 personas por el Pew Research Center .

Pero incluso si se les ofreciera la oportunidad de ascender, una proporción significativa de trabajadores diría “no, gracias”: el 42% de los trabajadores estadounidenses dicen que rechazarían un ascenso porque están contentos con su trabajo actual, según datos de Randstad , la firma de recursos humanos.

Entonces, ¿por qué la gente no acepta con gusto la oportunidad de ascender? Los expertos y los trabajadores dicen que hay algunos factores en juego.

Nota recomendada: El auge de la empatía y la flexibilidad en el ámbito laboral

La gente ya se siente sobrecargada de trabajo y mal pagada.

Muchas personas ya sienten que trabajan en un nivel superior al que corresponde a su cargo oficial, pero no les pagan por ello. La mayoría de los trabajadores, el 76%, dice que ya hace más de lo que se espera de ellos en el trabajo, según datos de Pew. Mientras tanto, el 29% dice que no está satisfecho con su salario, según Pew, y muchos expresan preocupación porque su salario no se ha mantenido al ritmo del costo de vida, no ganan lo suficiente para pagar sus cuentas y les pagan menos que a un colega que hace un trabajo similar.

«Nueve de cada diez veces, antes de conseguir un ascenso dentro de la misma empresa, ya has empezado a trabajar.» -Sherrika Sanders – Profesional de contabilidad en Atlanta

Eso es exactamente lo que llevó a Sherrika Sanders, de 44 años, de Atlanta, a rechazar inicialmente un ascenso en su empresa hace varios años. En ese momento, a Sanders le ofrecieron un ascenso de gerente de contabilidad a asistente de contraloría. ¿El problema? Ella ya estaba haciendo el trabajo del puesto más alto y sabía, por los salarios del mercado, que le estaban pagando muy poco por ello.

“Nueve de cada diez veces, antes de conseguir un ascenso dentro de la misma empresa, ya has empezado a hacer el trabajo”, afirma Sanders. Desde su perspectiva, el aumento salarial que trajo consigo la nueva promoción no justificaba el trabajo adicional que se esperaba que hiciera.

Tuvo una conversación con el vicepresidente de la empresa y le expuso su caso, incluso sacó una ” carpeta de elogios ” con sus logros y elogios destacados, además de cómo había superado los plazos y los puntos de referencia del proyecto. La posibilidad de rechazar la oferta hizo una diferencia, dice Sanders: el vicepresidente aumentó el salario ese día y Sanders lo aceptó.

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La gestión es cada vez más estresante

Muchas empresas han atravesado transformaciones rápidas desde 2020, que incluyen lidiar con rotaciones masivas y contrataciones masivas, adaptarse al trabajo remoto e híbrido, reestructurar equipos, agregar responsabilidades a los puestos de trabajo y enfrentar recortes presupuestarios. Todo eso significa un trabajo más difícil para los gerentes que lideran todo el proceso.

Una mayoría, el 73%, de los trabajadores dice que su empresa ha experimentado un cambio disruptivo en el último año, lo que se correlaciona con altos niveles de agotamiento, según un informe reciente de Gallup .

«Si le ofrecen una oportunidad que lo aleja demasiado de su experiencia funcional… realmente puede desviarlo de su próximo objetivo.» -Debra Boggs – Fundador y director ejecutivo de D&S Executive Career Management

Los dos últimos años de recortes de costes han afectado de forma desproporcionada a los directivos de nivel medio y de primera línea, afirma Daniel Zhao, economista principal de Glassdoor. Despedir a los directivos de nivel medio deja más trabajo para los que se quedan, con mayores expectativas y menos recursos.

El estrés acumulado que supone gestionar podría tener un efecto dominó sobre los trabajadores más jóvenes: el 52% de los trabajadores de la Generación Z dijeron recientemente que no quieren convertirse en gerentes, según un estudio de Robert Walters , una empresa de contratación.

Las promociones pueden sacarte de tu propio camino profesional

Los recortes presupuestarios y la reestructuración del equipo podrían significar que el nuevo rol al que su jefe quiere promoverlo no se parezca en nada a lo que usted realmente quiere hacer.

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Una de las razones por las que los ejecutivos rechazan un ascenso es cuando “no se alinea con su carrera”, dice Debra Boggs, fundadora y CEO de D&S Executive Career Management, una firma de búsqueda de ejecutivos. “Si te ofrecen una oportunidad que te aleja demasiado de tu experiencia funcional o de tu objetivo profesional, puede desviarte de tu siguiente objetivo. Es muy difícil volver al punto en el que lo dejaste”.

Sanders, el profesional de contabilidad, también rechazó un ascenso por este motivo.

En el verano de 2017, estaba supervisando la contabilidad de las operaciones de EE. UU. y Canadá para una empresa de telecomunicaciones, cuando le ofrecieron un rol ampliado que supervisaría un equipo más grande.

Sin embargo, aprovechar la oportunidad la alejaría del trabajo que más le apasionaba : transformar los procesos contables y empoderar a su equipo más pequeño.

Por ello, declinó cortésmente la oferta, pero demostró que estaba comprometida a crecer en su puesto actual. Se concentró en mejorar su experiencia en contabilidad, invirtió en capacitación para su equipo e incluso aceptó nuevas oportunidades de dar conferencias y enseñar.

«Está bien hacer tu trabajo, volver a casa y ganar un sueldo todos los días. No todo el mundo busca ascender en la escala laboral.» -Sherri Carpineto – Director senior de operaciones en Boston.
Sanders, que ahora dirige su propia firma de consultoría para profesionales y equipos de contabilidad, dice que la experiencia le enseñó que el crecimiento profesional no se trata solo de “ascender”. Más bien, puede generar un impacto avanzando en una dirección que se alinee mejor con sus intereses y fortalezas.

No todo el mundo quiere ser gerente en este momento

Es importante recordar que no todos aspiran a ascender en la escala profesional o convertirse en gerente .

“Muchas personas lo prueban y luego deciden que no es para ellas”, dice Zhao de Glassdoor. “O también hay personas que simplemente nunca lo intentan porque saben que no es algo que realmente les interese”.

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En esos casos, puede ser útil hablar abiertamente sobre sus objetivos profesionales con su gerente, dice Sherri Carpineto, de 48 años, coach profesional y directora senior de operaciones de una empresa de atención médica que vive en Boston.

“Quizás quieras aceptar más trabajo o un proyecto diferente y seguir desafiándote a ti mismo”, dice. “Pero está bien hacer tu trabajo y volver a casa y ganar un sueldo todos los días. No todo el mundo busca ascender en la escala profesional”.

Su decisión de no ascender ahora no tiene por qué durar para siempre, añade.

Carpineto una vez permaneció en una empresa durante 15 años con aumentos salariales incrementales y promociones, a pesar de que tenía ofertas de títulos y salarios más altos fuera de la empresa.

“Lo hice porque tenía hijos pequeños y mi madre estaba muy enferma en ese momento”, dice. “Así que estaba muy contenta de quedarme donde estaba, dirigir un equipo, seguir asumiendo cierta responsabilidad, pero sin abandonar la empresa ni intentar convertirme en vicepresidenta”.

Al final del día, dice, “rechazar un ascenso ahora porque eres cuidador, o te vas a mudar a otro país, te vas a casar, o simplemente no estás listo para hacer eso, no significa que no puedas decidir hacerlo más adelante”.

 

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