A pesar de un siglo de investigación sobre el diseño del trabajo, los directivos siguen teniendo dificultades para ofrecer una experiencia positiva a los empleados. Las tendencias que surgieron en el mercado laboral posterior a la COVID-19, desde las renuncias silenciosas hasta las acaloradas disputas sobre las políticas de regreso al trabajo, pusieron al descubierto una cruda realidad: muchos empleados no están satisfechos con la experiencia que les ofrece su trabajo. Las personas permanecen en sus puestos por necesidad, más que por lealtad, un arreglo insostenible que da como resultado un nivel de compromiso previsiblemente bajo.
¿Qué sucedería si los gerentes abordaran este problema desde una nueva perspectiva y diseñaran los trabajos de la misma manera que diseñan los productos? Tomando prestada la teoría de los trabajos por hacer de Clayton Christensen , que postula que las personas “contratan” productos o servicios para satisfacer necesidades específicas en sus vidas, ¿qué sucedería cuando los gerentes preguntaran: “¿Para qué contratan los empleados sus trabajos?”
En los últimos años, uno de nosotros (Dart) ha estado explorando el enfoque del trabajo como producto en sus funciones como líder de RR.HH. en grandes empresas de tecnología y a través de un podcast popular, Work for Humans. El otro (Eric) ha explorado los efectos de las experiencias laborales diarias en el bienestar de los empleados a través de la investigación académica, la docencia y los compromisos de consultoría. Creemos que las empresas pueden beneficiarse de un replanteamiento radical del trabajo como algo que los empleados eligen activamente «comprar» con su trabajo, y que debe estar diseñado para ayudarlos a tomar esa decisión todos los días.
Seamos claros: esta idea recién comenzó a surgir en los círculos de RR.HH. y en las empresas progresistas. Si bien el diseño de productos tiene un historial comprobado de creación de mejores experiencias para los clientes, hasta donde sabemos, ningún empleador ha implementado aún una versión completamente renderizada del modelo orientado al empleado que proponemos. Pero hemos visto empresas que utilizan principios de diseño de productos para repensar la experiencia de sus empleados, y no somos los únicos que hablamos de esta idea. Considere lo siguiente:
En Asana, una empresa de software colaborativo cofundada por Dustin Moskovitz (que también cofundó Facebook), los directivos hablan sobre el “producto de liderazgo” que están ofreciendo a los empleados. En lugar de realizar entrevistas de salida cuando la gente renuncia, plantean regularmente a los empleados actuales preguntas inquisitivas sobre la satisfacción laboral, buscando entender sus necesidades de la misma forma que los diseñadores de productos intentan descifrar los deseos de los clientes. Y en lugar de archivar las respuestas, toman medidas para hacer que los puestos de trabajo en la empresa sean más atractivos. Como ha escrito el cofundador Justin Rosenstein, se anima a los directivos de Asana a transmitir periódicamente un mensaje similar al que utilizan los auxiliares de vuelo cuando los pasajeros desembarcan: “Sabemos que tiene muchas opciones cuando vuela y le agradecemos que nos haya elegido”.
En Eli Lilly, el gigante farmacéutico, los directivos han empezado a utilizar las herramientas de la experiencia del cliente para mejorar la experiencia del empleado. En concreto, han empezado a trazar mapas de las experiencias de los empleados. “Dentro de las organizaciones, hay equipos especializados dedicados exclusivamente a generar información sobre los clientes y a mejorar la experiencia del cliente”, escribe el profesor de la Escuela de Negocios de Columbia Stephan Meier en su nuevo libro, The Employee Advantage, que analiza la experiencia de los empleados de Eli Lilly. “Hay que prestar un nivel de atención similar a los empleados y a sus experiencias”.
En Shopify, una empresa canadiense de comercio electrónico, los líderes reconocieron que, así como los distintos grupos de clientes tienen distintas necesidades, los distintos segmentos de empleados de Shopify tienen distintas necesidades de remuneración. Un empleado que está ahorrando para el pago inicial de una casa podría querer maximizar su salario; las personas que están en etapas más tempranas o más tardías de su carrera, con un mayor apetito por el riesgo, podrían preferir un salario menor y una remuneración en acciones más arriesgada y con mayor recompensa. Por eso, en 2022, Shopify presentó Flex Comp, un programa que permite a los empleados elegir la combinación de salario y remuneración en acciones que sea adecuada para ellos. En su anuncio, la empresa explicó: “¿Por qué una empresa debería decidir por ti qué proporción de tu remuneración total debe ser en efectivo o en acciones? Esto no tiene sentido. Ahora, nuestros empleados pueden elegir”.
Iniciativas como estas están surgiendo por una razón: el enfoque actual de la experiencia del empleado simplemente no funciona. Según los datos del informe de Gallup de 2024 State of the Global Workplace , solo el 23% de los empleados están comprometidos con su trabajo, solo el 34% dice que está «prosperando» en sus funciones (la cifra es menor para los menores de 35 años) y el 52% está buscando o buscando activamente un nuevo trabajo. Este descontento generalizado está haciendo que los líderes reconozcan la necesidad de una reconsideración importante de la experiencia del empleado. Por ejemplo, una encuesta de KPMG a casi 1.300 ejecutivos de RR.HH. reveló que casi el 70% de ellos siente que RR.HH. «necesita reinventarse y transformarse por completo».
Descubra qué es lo que la gente realmente quiere del trabajo
Imaginemos que nuestros empleados se despertaran cada mañana y se preguntaran: ¿Quiero trabajar hoy para esta empresa? De hecho, en toda la economía, cada vez más personas están experimentando este tipo de libertad. Empresas como Uber, Lyft, Instacart, DoorDash y otras dependen de contratistas independientes que pueden decidir minuto a minuto si proporcionan o no su trabajo. Y cada vez más empresas de todo tipo dependen de contratistas o trabajadores autónomos, que también tienen mucha más libertad para decidir si trabajan (y para quién). Si las empresas de la economía informal no logran hacer atractivo el trabajo, su talento puede irse instantáneamente a la competencia.
Jessica Zwaan, directora de operaciones de Talentful, sugiere que todas las empresas (no solo las de la economía informal) consideren el trabajo no solo como un producto, sino como un producto de suscripción . Las personas toman una decisión de compra cada mes cuando deciden seguir trabajando y pueden cancelar esa suscripción en cualquier momento. Aunque están atados por los hábitos y los costos de cambio, los empleados pueden (como los clientes tradicionales) «comprar» en otro lugar. Los datos recientes sobre empleo lo demuestran. En 2022, más de 50 millones de empleados en los Estados Unidos dejaron sus trabajos, el 35% de ellos sin otro trabajo en perspectiva. Los empleados tampoco tienen que dejar una empresa para dejar de trabajar en ella. Deciden cada minuto cuánto cuidado y atención dedicar a sus trabajos.
«Las investigaciones muestran que las expectativas no satisfechas en el lugar de trabajo están asociadas con un menor compromiso organizacional, una menor satisfacción laboral e incluso un mayor sabotaje.»
Para entender mejor qué lleva a los empleados a “comprar” su trabajo cada día, Dart ha aplicado herramientas de investigación de productos, apoyándose en entrevistas cualitativas y otras técnicas de recopilación de datos para entender lo que la gente realmente quiere de sus trabajos. Sus resultados revelan que sus necesidades van mucho más allá de factores comúnmente discutidos como el ingreso, el propósito y la pertenencia. Por ejemplo, algunos empleados informan que contratan sus trabajos para que les den rompecabezas interesantes para resolver, herramientas y materiales para construir, desorden para ordenar, un escenario para actuar y un público que los adore, cosas rotas para reparar, oponentes dignos contra los que competir, equipos para amplificar su contribución, una plataforma desde la que hacer del mundo un lugar mejor o la oportunidad de dejar un legado.
Algunas personas quieren que sus trabajos les ayuden a escapar de vidas familiares monótonas o desafiantes, pasar tiempo con amigos, brindar estructura a sus días, buscar refugio de desafíos personales, saldar una deuda con la familia que los ayudó a llegar donde están o ver a quienes los rodean brillar. Incluso cuando los empleados hablan de salario (una razón obvia para elegir trabajar), a menudo hablan de motivaciones más profundas a las que responde la remuneración, como cuidar de sus familias o demostrar a los demás que están a la altura de su potencial. Estas razones más profundas para elegir un trabajo no suelen aparecer en los instrumentos tradicionales de RR.HH.
Como ocurre con cualquier decisión de compra, los empleados también tienen en cuenta el coste. La investigación de Dart ha revelado que la forma en que los empleados experimentan el coste del trabajo es casi tan diversa como la forma en que experimentan su valor. Los encuestados citan el tiempo que pasan lejos de la familia, las amenazas a su estatus, la ansiedad social, el coste de oportunidad de no aceptar otro trabajo, el tedio de las tareas repetitivas y la falta de autonomía, entre otras cosas.
Los profesionales capacitados en diseño de productos pueden ayudar a las empresas a descubrir estas motivaciones. Cuando Dropbox comenzó a explorar políticas en torno al trabajo remoto durante los primeros días de la pandemia de Covid-19, Allison Vendt, su directora sénior de operaciones de personal, decidió incorporar a Alastair Simpson, el recién contratado vicepresidente de diseño, al proceso. El equipo de diseño ayudó al equipo de operaciones de personal a realizar investigaciones de usuarios y estudios cualitativos para comprender los sentimientos más profundos de los empleados sobre trabajar sin oficinas presenciales. Luego, los dos equipos colaboraron para establecer pruebas, ensayos y experimentos, un proceso que condujo a Virtual First, el nuevo modelo operativo de Dropbox. Si el equipo de operaciones de personal hubiera realizado este trabajo sin involucrar a los diseñadores, el resultado podría haber sido menos centrado en el usuario.
Una vez que las organizaciones tienen una mejor idea de lo que los empleados realmente quieren del trabajo, el desafío es cómo satisfacer sus diversas necesidades.
Encuentre el trabajo que ayude a los empleados a prosperar
Muchas de las empresas más interesadas en el enfoque de diseño de productos para la experiencia del empleado se encuentran en el sector tecnológico. Esto tiene sentido porque los profesionales de esas empresas suelen tener habilidades únicas que les brindan muchas opciones de empleo. Los gerentes en este entorno mejoran la experiencia del empleado al equilibrar cuidadosamente los proyectos que se asignan a los equipos, con el objetivo no solo de satisfacer las necesidades de la empresa, sino también de identificar las tareas que los empleados encuentran más satisfactorias.
Los directivos que adoptan este enfoque tratan de equilibrar las necesidades laborales de la empresa con lo que cada empleado encuentra más gratificante. Para lograrlo, Dart y otros a los que ha entrenado reúnen datos mensuales en un gráfico de burbujas que registra cuánto tiempo ha dedicado cada miembro del equipo a cada tipo de trabajo. La proporción de atención asignada determina el tamaño de cada burbuja, y su color muestra cómo considera el empleado el trabajo: el verde indica que el trabajo es muy gratificante y el rojo indica que a los empleados no les gusta. (Véase el recuadro “Cómo equilibrar las necesidades de la empresa con la satisfacción de los empleados”). Cuando el directivo consigue equilibrar bien las necesidades de la organización con las de los empleados individuales, el gráfico muestra grandes burbujas verdes agrupadas en la parte superior y a la derecha, lo que significa que el equipo está realizando un trabajo de alto valor que coincide con sus habilidades únicas y que los empleados encuentran satisfactorio. Si las burbujas empiezan a ponerse amarillas o rojas o a salirse del cuadrante superior derecho, es una señal temprana de problemas. En ese momento, el equipo trabaja en conjunto para encontrar soluciones.
Por supuesto, no todas las burbujas rojas se pueden eliminar. Todas las empresas tienen algunas tareas que nadie quiere hacer y, a diferencia de un profesional independiente, un empleado regular no suele poder elegir proyectos a su gusto. Aun así, hemos descubierto que el gráfico de burbujas es una herramienta valiosa. Por ejemplo, en uno de los equipos de Dart, una burbuja se volvió amarilla porque la zona horaria del cliente obligaba al empleado a trabajar durante la hora del desayuno de sus hijos. Una vez que esto salió a la luz, fue fácil asignar el proyecto a un miembro del equipo en una zona horaria más alineada.
Sin embargo, para que este sistema funcione de manera eficaz, los gerentes deben estar profundamente comprometidos con las preferencias de los empleados. Observamos que no suele ser así. Muchas organizaciones enfatizan demasiado las habilidades y capacidades de los empleados, y la tendencia de Recursos Humanos a centrarse en el aprendizaje y el desarrollo basados en las habilidades puede exacerbar eso. Las habilidades y capacidades importan, por supuesto, pero no tienen en cuenta adecuadamente el tipo de trabajo que los empleados quieren hacer. Los gerentes deben aprender a escuchar esas preferencias de la misma manera que los diseñadores de productos se sintonizan con las necesidades de los clientes.
Cuando los gerentes reconocen una brecha recurrente entre las preferencias de los empleados y las asignaciones de trabajo, deben identificar una manera de cerrarla. Cuando Dart dirigió los equipos de arquitectura empresarial y mejora de procesos en Cisco Systems, tenía dos miembros creativos del equipo que estaban constantemente insatisfechos con los proyectos analíticos que se les asignaban. Trabajó con ellos para identificar servicios con un componente creativo que fueran adyacentes al trabajo que el equipo ya estaba realizando. Juntos identificaron el diseño de la experiencia del empleado como un trabajo que actualmente no estaba siendo atendido, que claramente beneficiaría a la empresa y que apelaría a las necesidades creativas de los dos empleados. Después de probar el mercado para confirmar que existía una verdadera demanda del servicio, el equipo logró convencer a la gerencia de que este trabajo debería convertirse en parte de su cartera, y las burbujas de los dos valiosos miembros del equipo pasaron de rojo a verde.
Sin duda, este enfoque para asignar a los empleados tareas gratificantes requiere que los gerentes tengan distintos tipos de conversaciones sobre la carrera profesional con sus subordinados. Históricamente, estas interacciones han girado en torno a identificar qué habilidades permitirían a los empleados avanzar hacia los roles futuros que desean y crear planes sobre cómo podrían adquirir esas habilidades. Cuando un gerente comienza a intentar diseñar un trabajo que se adapte mejor a un empleado, la interacción se transforma en un ejercicio de “detección de necesidades” en el que trabajan juntos para articular lo que el empleado desea de la experiencia laboral en el momento. El gerente aquí desempeña el papel de diseñador, escuchando atentamente las necesidades del cliente, asegurándose de que no se pasen por alto los atributos más atractivos del producto y luego haciendo todo lo posible para modificar el producto.
Como se trata de una tarea compleja, algunas empresas ven beneficios en dividir el rol del gerente en dos, una idea analizada por Diane Gherson y Lynda Gratton en “ Managers Can’t Do It All ” (HBR, marzo-abril de 2022). Asana, por ejemplo, practica lo que llama “responsabilidad distribuida”, en la que los líderes del programa se encargan de asegurarse de que sus equipos estén haciendo el trabajo más importante para lograr un objetivo, y los gerentes se centran en crear experiencias laborales deseables para sus empleados. Los empleados que han trabajado en este sistema dicen que la división permite a los gerentes preocuparse menos por los plazos y los resultados diarios, lo que les da libertad para actuar más como entrenadores que piensan en el desarrollo a largo plazo de los empleados.
