Mejorar la salud física y mental de los trabajadores pasa por el rediseño de procesos, la desconexión digital y un adecuado dimensionamiento de los equipos. De lo contrario, en sectores no regulados, la futura reducción de jornada lejos de mejorar la calidad de vida de los empleados conducirá a un aumento de la presión en el trabajo, al comprimir la mismas tareas en menos horas al día.
Los trabajadores ya no están dispuestos a sacrificar su salud emocional por su carrera. Más de la mitad de los profesionales en España rechazaría un ascenso si afecta a su bienestar. Las conclusiones del informe Talent Trends 2025: compite con claridad de Michael Page -marca perteneciente a PageGroup- pone en evidencia una de las asignaturas pendientes en las organizaciones: la salud y el bienestar de la plantilla. Todo apunta a que los trabajadores están al borde del basta ya, mientras que las empresas optan por mirar de perfil: un 40% de los consultados por Michael Page tienen poca o ninguna confianza en que su compañía sepa equilibrar las necesidades del negocio con el bienestar de los empleados.
Existen otras investigaciones que corroboran esta tendencia. Según el ADP Research Institute, uno de cada dos empleados en España (47%) no se siente respaldado en materia de salud mental, y un 37% afirma que los problemas emocionales impactan negativamente en su rendimiento. No obstante, sólo el 18% de las empresas cuenta hoy con programas específicos de bienestar emocional y mental, concluye el Estudio Better Work 2024 de Betterfly. Y al bienestar emocional se suman el financiero, físico y social, que analiza una investigación de WTW: casi el 60% de los trabajadores en España informa de problemas de bienestar; dos de cada cinco tienen problemas moderados o graves en al menos una de las cuatro áreas mencionadas.
Estamos ante un escenario nada alentador en el que queda por ver si la aprobación del proyecto de ley de la reducción de jornada marcará un antes y un después. Alberto Gavilán, director de talento del Grupo Adecco, cree que puede ser un punto de inflexión si se gestiona bien: «Pero si no se acompaña de una revisión profunda del trabajo, sólo va a trasladar la presión de ocho horas a siete o siete y media. Reducir la jornada sin revisar tareas, flujos y prioridades puede ser un error«.
Trabajar menos horas
Rebajar el número de horas de la jornada laboral per se no es sinónimo de bienestar laboral. Ana Hernández, fundadora de Quality Lives -consultora especializada en regulación de estrés en entornos corporativos-, afirma que «no se trata sólo de trabajar menos, sino de trabajar mejor, ser más productivos y estar enfocados. Ya hay experiencias en varios países y sectores que demuestran que reducir horas sin reducir productividad es posible, e incluso deseable».
Por ejemplo, Rubén Rodríguez Elizalde, director del máster universitario de Prevención de Riesgos Laborales de la UOC, menciona el caso de Islandia o el de Reino Unido que «demuestran que trabajar menos horas no sólo no reduce la productividad, sino que puede incrementarla, al mejorar la motivación, al mejorar la concentración y al mejorar la salud mental. Para muchas personas disponer de más tiempo para sí mismas, para su familia o para su desarrollo personal repercute directamente en su compromiso y en su rendimiento profesional». Insiste en que el impacto de la reducción de jornada va a depender mucho de cómo se implemente: «Si se plantea simplemente como una reducción de horas, sin ningún rediseño de los procesos, es indudable que la reducción podrá generar tensiones, sobrecarga o incluso frustración».
Según Antonio Sas, director general de Betterfly España, para que esta medida impacte en el bienestar «debe ir acompañada de otras acciones como la reorganización de horarios, el impulso de la desconexión digital o el acceso a planes de beneficios y herramientas digitales ajustadas al nuevo contexto».
La transformación
Al igual que otras iniciativas relacionadas con el bienestar del empleado -por ejemplo, la transparencia salarial- para que realmente impacte debe ir acompañada de un proceso de transformación y cambio importante.
Gema Jiménez, directora de business development, health & benefits España de WTW, subraya que la reducción de jornada puede contribuir significativamente a rebajar el estrés, mejorar la productividad y aumentar la satisfacción laboral: «Sin embargo, su éxito dependerá de cómo se rediseñen los procesos, se dimensionen los equipos y se acompañe el cambio desde el liderazgo». Reducir la duración de la jornada laboral lejos de mejorar la calidad de vida de los empleados puede convertirse en un arma de doble filo. Señala Giulia Miazzo, HRPB manager en PayFit, que «puede ser un gran avance si se implementa bien, asegurando que la carga de trabajo se ajusta en consecuencia y evitando que las horas ‘que se reducen’ acaben traduciéndose en más presión o tareas comprimidas».
En la misma línea, Rocío Valenzuela, product manager & talent specialist de Hrider, afirma que la reducción de jornada no es la fórmula mágica para el bienestar laboral. Explica que puede ser una medida ventajosa para empleados en sectores muy regulados, en los que las tareas están más protocalizadas y los márgenes de actuación individual son más acotados, como es el caso de la función pública o la fabricación. Sin embargo, menciona que «en contextos como el de las start up o las empresas basadas en conocimiento, donde lo que realmente aporta valor es la creatividad, la capacidad de análisis o la resolución de problemas complejos, el foco está menos en la cantidad de tiempo y más en la calidad del trabajo, el sentido que tiene, y la libertad para gestionarlo».
Qué hacen las empresas
Al margen del impacto que pueda tener la reducción de jornada, la cuestión es si ahora las empresas están haciendo todo lo que está en su mano para mejorar el bienestar de sus trabajadores. Rodríguez cree que en los últimos años, y especialmente a raíz de la pandemia, «por fin han empezado a tomarse más en serio el bienestar de sus empleados, al entender que no se trata sólo de una cuestión de responsabilidad social, sino también de competitividad y de sostenibilidad». Reconoce que las organizaciones más avanzadas han ampliado su visión del bienestar, incluyendo la salud física y mental, pero que desgraciadamente no todas están al mismo nivel: «Todavía hay muchas en las que el bienestar se reduce a una cuestión de beneficios complementarios, y no a una revisión estructural de cómo se organiza el trabajo».
Jiménez observa que cada vez más empresas están optando por un enfoque más holístico del bienestar, pero también reconoce que «aunque hay buenas intenciones, existe una desconexión entre lo que ofrecen las empresas y lo que realmente necesitan los empleados». A modo de ejemplo dice que se priorizan beneficios físicos, pero los empleados demandan más apoyo emocional y psicológico; muchas iniciativas no son sostenibles ni preventivas; y falta formación especializada en gestión del bienestar dentro de las empresas.
Las organizaciones hacen un esfuerzo de cara a la galería pero, según los expertos, falta diagnóstico previo para diseñar políticas de bienestar adecuadas que realmente tengan un impacto.
Del dicho al hecho
Gavilán explica que, por un lado, hay empresas que siguen aplicando «soluciones de catálogo» para poder decir que tienen un plan de bienestar y, por otro, compañías que han entendido que esto va de rediseñar cómo se trabaja: «Las que están marcando la diferencia no están invirtiendo en más apps o talleres de mindfulness, sino en revisar procesos, redimensionar funciones y entrenar a sus mandos para que lideren con cabeza y no desde la urgencia continua». Sentencia que «mejorar el bienestar no es dar más, sino quitar lo que sobra. Y para eso hay que tener el coraje de repensar lo que hacemos cada día, y para qué».
Del Estudio Better Work 2024 se desprende que sólo el 9% de los empleados en España confirma que los beneficios se ajustan a sus necesidades, y apenas un 15% los utiliza con frecuencia. Así, Miazzo subraya que la efectividad de los programas de bienestar dependen de la implementación real de la dirección y del análisis previo de las necesidades del equipo: «Cuando se diseñan programas basados en datos -encuestas de clima, feedback continuo, análisis de productividad- y se adaptan a la realidad de la plantilla, el impacto es mucho mayor. Sin embargo, todavía hay iniciativas que quedan en la superficie».
Valenzuela coincide en la buena intención de muchos programas, pero también en que funcionan más como parches que como soluciones estructurales. Cree que «se comunica mucho hacia fuera en un intento por resultar más atractivos a la hora de reclutar, pero lo cierto es que los profesionales ya no se conforman con eslóganes de ‘la mejor empresa para trabajar’. La inocencia se está perdiendo. Las personas quieren autenticidad: que lo que se dice coincida con lo que se vive».
No sólo ‘fruta y yoga’
La salud y el bienestar están de moda. Más de una organización lo sabe y de cara a la galería da una imagen saludable que no siempre está alineada con el bienestar de la plantilla. Hernández apunta que «muchas iniciativas se centran en poner parches -como ofrecer fruta o yoga- sin abordar las causas estructurales del malestar: sobrecarga de trabajo, liderazgo tóxico, mala comunicación o falta de ella, falta de autonomía o cultura del presentismo. Las empresas que logran un impacto real son aquellas que están integrando el bienestar en sus políticas de gestión del tiempo, organización del trabajo y desarrollo del liderazgo».
Rodríguez dice que conoce ejemplos reales de de empresas que ofrecen una clase de yoga, una cesta de fruta o un taller de resiliencia en busca del bienestar: «Sin duda, esta oferta puede ser útil, nadie lo cuestiona; pero si la raíz del problema es un entorno laboral tóxico, una sobrecarga permanente o una falta de autonomía de los trabajadores, estas acciones van a resultar insuficientes, cuando no ineficaces«.
Modelos de trabajo
Los nuevos modelos de trabajo han sido un paso adelante. Valenzuela asegura que «pasar del control al enfoque en resultados ha sido clave para muchas organizaciones que hoy tienen equipos más motivados, comprometidos y equilibrados». Rodríguez también cree que la combinación de trabajo presencial y remoto ha sido uno de los grandes catalizadores del cambio en la gestión del bienestar. No obstante, subraya que también suponen un nuevo desafío: «El teletrabajo, por ejemplo, ha ofrecido una mayor autonomía y capacidad de conciliación para muchos empleados, pero también ha traído consigo nuevos desafíos muy significativos, de los que, a mi juicio, a veces no se habla lo suficiente. Me estoy refiriendo con esto al aislamiento social, a las dificultades para desconectar, a la sensación de tener que estar siempre disponible o a una mayor dificultad para la coordinación de equipos».
Los culpables del estrés
- Para Alberto Gavilán, director de talento de Grupo Adecco, no hay un único culpable del malestar laboral, sino varios ingredientes que se repiten: «Falta de foco, liderazgo débil, procesos mal definidos y culturas en las que estar saturado se valora más que ser eficaz». Cree que muchas organizaciones siguen sin saber decir ‘esto no toca ahora’: «Se cargan los equipos con más tareas sin repensar el mapa de responsabilidades. Y los mandos intermedios, que son absolutamente clave, muchas veces están desbordados o mal preparados para gestionar personas». ¿La solución?: «Menos mensajes motivadores y más decisiones valientes. Esto va de poner orden, reducir ruido y volver a lo esencial: dar a la gente las condiciones para hacer bien su trabajo».
- «El malestar laboral rara vez responde a una única causa», afirma Rubén Rodríguez Elizalde, director del máster universitario de Prevención de Riesgos Laborales de la UOC. Explica que es el resultado de una combinación de factores que interactúan entre sí, llegando incluso a entrar en retroalimentación al presentarse de forma conjunta: «Un liderazgo tóxico o ausente suele generar climas laborales negativos; una plantilla indebidamente dimensionada suele traducirse en cargas de trabajo insostenibles; una cultura de reuniones interminables, innecesarias o ineficaces suele robar tiempo a tareas de mayor valor, con todo lo que ello comporta; y, por citar solo un ejemplo más, la falta de reconocimiento o de desarrollo profesional suele generar insatisfacción y desmotivación crónicas».
