RR.HH. ¿Qué Hacer cuando Acabe la Pandemia?

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El trabajo en remoto, un talento dominado por la tecnología y la resiliencia, la nueva diversidad y la necesidad de atraer y fidelizar a los mejores plantea una nueva política de RR.HH. caracterizada por el dato, centrada en la persona y exenta de burocracia, según Expansión.

Cuáles son los principales retos de la gestión de personas, qué nuevas funciones incorporan y qué le pide a su jefe para aumentar la competitividad de su organización son las tres preguntas que se le planteó a 18 Directores de RR.HH. galardonados con el Premio Innovación en España. He aquí un repaso sobre cómo ha evolucionado la gestión de personas y, lo que es más relevante, qué pasará a partir de ahora que una pandemia ha puesto patas arriba nuestra vida y también cómo trabajamos.

Los máximos responsables de gestión de personas de estas empresas coinciden en que gestionar el trabajo en remoto es el desafío. Porque no se trata de trasladar la oficina a casa, sino de aprender a trabajar de otra manera a distancia y, siempre que sea posible, tratar de mantener un modelo híbrido que combine el presentismo con el trabajo virtual para conservar la cultura. Todos insisten en que las empresas son los valores que las definen y que la gestión del Covid-19 los ha puesto prueba.

3M

Para Bea Makowka, Directora de RRHH de 3M, “la primera prioridad durante la pandemia ha sido dar la respuesta a la crisis protegiendo la salud y la seguridad de los empleados, asegurar el funcionamiento de los servicios esenciales y la eficiencia del trabajo virtual”. Añade que los grandes focos en estos tiempos de incertidumbre han sido “escuchar y crear espacio para conversaciones sinceras, construir nuevas coaliciones y modelos de colaboración para continuar acelerando el crecimiento de talento, potenciar el desarrollo de habilidades de futuro, y sobre todo aumentar el compromiso con la inclusión y la diversidad”. A la dirección general le pide recursos destinados a los proyectos de aprendizaje enfocados en la expansión de habilidades digitales o habilidades de gestión de proyectos globales gracias al uso de los entornos virtuales y, también, “seguir dando prioridad al bienestar de los empleados como punto central de la experiencia de empleado, buscando nuevas maneras de afianzar los hábitos saludables adquiridos en los tiempos de confinamiento “.

Accenture

Disponer de mejor talento preparado “evolucionando de perfiles STEM a lo que hemos denominado perfiles HEAT (Humanidades, Ingeniería, Arte y Tecnología), que permita hacer uso intensivo de la tecnología en proyectos a través del ingenio humano”, es una de las prioridades en la gestión de personas para María José Sobrinos, directora de RRHH de Accenture. Menciona además generar un vínculo entre empleado, compañía y ecosistema en el que fluya la innovación, el compromiso y la emoción y, “dar respuesta al modelo híbrido de trabajo del futuro”. En su opinión, el dato, la experiencia de empleado y los HR Business Partner son los elementos que se incorporan a la función de gestión de personas, a la que pide que su director general aporte humildad, valentía y el cuidado de las personas.

Ceremonia de premiación abril 2020. Fuente: Expansión
Adevinta

“El teletrabajo es el gran protagonista en la gestión de personas, en un escenario en el que la digitalización y las nuevas tecnologías se sitúan en el centro”, afirma Elisabet Guasch, directora de RRHH de Adevinta, grupo internacional de marketplaces digitales. Observa que las oficinas y los espacios presenciales experimentan una transformación en cuanto a organización y estructura, y que los modelos de trabajo también están evolucionando: “La confianza, autonomía y responsabilidad que se están generando con la experiencia del trabajo en remoto están dando lugar a una forma de trabajar más horizontal, con profesionales más empoderados y equipos más autosuficientes”. Por esta razón cree que ahora toca poner foco en la comunicación y, en ese trabajo, a la dirección le pide que “sigamos apretando el acelerador, evolucionando nuestro modelo en el que el empoderamiento de las personas y el desarrollo de equipos autosuficientes son la palanca para llevar a nuestra organización al siguiente nivel”.

Atresmedia

Ser el impulsor de una cultura que influya en los empleados en la dirección, “si sólo se influye en uno de ellos, no funciona”, es el gran desafío de Lucio Fernández como director de RRHH de Atresmedia. Habla de intraemprendimiento, de ampliar la zona de confort, del valor de las personas y de la responsabilidad individual en el desarrollo y del equipo como los principios en los que hay que profundizar para conseguirlo. Fernández no cree que existan nuevas funciones que se incorporen a la gestión de personas, pero sí algunas acciones que se han realizado de manera más intensa en los últimos meses y que “sería bueno mantener en el tiempo”: pedir un compromiso mayor en las personas, la importancia de la comunicación y “acercarnos a tareas y desarrollar actividades desde un punto diferente que nunca imaginamos”.

Catalana Occidente

La tecnología tiene un peso importante en la adaptación a los retos del futuro según Pedro Ribes, director corporativo de recursos humanos del Grupo Catalana Occidente, pero “la clave está en las personas. Y aquí la innovación tiene un papel trascendental. En este sentido, la innovación requiere de un contexto cultural y organizativo abierto y flexible, y poner el foco en el proyecto más que en la función, dando protagonismo a la aportación de valor”. Entre los proyectos que tiene entre manos el área de personas destaca la integración organizativa, la sostenibilidad, la cultura o el teletrabajo. Añade programas de intraemprendimiento y la creación de un ecosistema de innovación abierta.

Cigna

Para Ana Romeo, directora de RRHH de Cigna España, velar por el bienestar físico y mental de los empleados es una prioridad en la gestión de personas. Un reto en el que cree que hay que apoyar a la plantilla con una perspectiva integral, “abarcando los principales pilares de la gestión efectiva del talento: comunicación y feedback continuo, flexibilidad y conciliación, iniciativas de prevención y cuidado de la salud, desarrollo de carreras y formación continuada y reconocimiento de logros”. Convencida de que el departamento de RRHH ha adquirido un papel clave como agente de transformación, identifica la comunicación efectiva y proactiva con los trabajadores. Romeo subraya que, por esta razón, es más importante que nunca que se “potencie un liderazgo basado en la empatía, la resiliencia, la flexibilidad y la adaptación al cambio, la comunicación efectiva y la escucha activa”.

Compass Group

Diego Charola, director de RRHHde Compass Group, enumera cinco retos en la gestión de personas: redefinir la estrategia de RRHH y acompañar con ella el nuevo plan estratégico de la compañía; definir e implementar el nuevo modelo de trabajo; potenciar el engagement de los equipos a través de la identificación y desarrollo especializado del talento; encajar a las nuevas dimensiones las funciones y los equipos de trabajo; y potenciar las herramientas de comunicación interna. También tiene muy claro qué le pediría a su presidente: “Que se aborde desde el comité de dirección un proyecto de transformación cultural que permita a la organización adaptar los estilos de liderazgo a los modelos de trabajo colaborativos y transversales que demanda el mercado”.

Antonio Fernández-Galiano, presidente de Unidad Editorial; Yolanda Díaz, ministra de Trabajo de España y Ana Pereda, directora de EXPANSÓN, en el inicio del acto de entrega de los premios 2021
DeLuz y Compañía

Lucía Zamora, CEO de este grupo de restauración sostenible junto con su hermano Carlos, apuesta por la participación del equipo en la toma de decisiones. Asegura que el gran desafío de la gestión de personas es “cuidar al equipo introduciendo prácticas y conocimientos saludables de alimentación, de respiración, de escucha, de respeto, de empatía y de amor”, y también dar cauce a la diversidad de talentos y compartir la cuenta de resultados con todo el equipo. Entre las nuevas funciones que hay que incorporar a los RRHH apunta “entender la gestión de una manera más holística, no sólo con hacer nóminas, selección de personas y gestión de la prevención de riesgos laborales”.

Evo Bank

Asegura Enrique Fontecha, director de RRHH de esta entidad, que desde su área es prioritario establecer cauces para mantener la cultura corporativa y la conexión emocional, pero que el principal reto es “tener la capacidad de ofrecer una respuesta diferente a un contexto de cambio para el que no teníamos referencias”. En la tarea de motivar y fidelizar a la plantilla vaticina que “cobrará relevancia el big data aplicado a la gestión de personas”. Por otra parte, explica que a la dirección general le pediría “mantener la confianza en las capacidades de las personas para enfrentarse a retos impensables, y en la de los equipos para trabajar en colaboración bajo un propósito común”.

EY

Que vamos a vivir en un entorno más cambiante e impredecible determina los desafíos a los que a partir de ahora se enfrenta la gestión de personas. Así lo cree José Luis Risco, director de RRHH de EY, quien además asegura que resulta imprescindible actuar en el corto y medio plazo para tener un impacto en el largo y ser corresponsables, tanto empresas y empleado para trabajar a distancia. Hay que meterlo en nuestros objetivos”. Entre las nuevas funciones de los RRHH destaca que pasan por acercarse más a la realidad : “Estamos acostumbrados a vivir en burbujas y la sociedad nos lleva a ser más realistas y fomentar el engagement y tener un impacto en los resultados, como lo tiene el área financiera. Ahora, hay que estar más cerca del empleado”.

Google

“Este nuevo paradigma no debe desviarnos de lo relevante, que es tener una visión realista y humanista”, afirma Javier Martín, director de RRHHde Google en España, quien subraya que ahora hay que tener en cuenta factores de higiene como “si mis empleados tienen las herramientas adecuadas en casa para hacer su trabajo cuidando su salud, o cómo hago para dar la bienvenida a trabajadores en remoto o de qué manera las personas de mi equipo están interactuando entre sí”. Pero también la motivación: “Cómo seguir fomentando la creatividad si una compañía está en un ERTE o cómo reconozco el trabajo bien hecho, en la distancia. Los retos siguen siendo probablemente los mismos pero la diferencia es cómo se afrontan”. Martín le pide a la dirección general que sea exigente con los retos que quiere conseguir y que para ello involucre a los profesionales de RRHH en la construcción de ese nuevo futuro: “Recursos humanos tiene que ‘salirse del barro administrativo y procedimental’ para estar en conversaciones sobre la organización del futuro, ser un desarrollador del negocio. Y, a la vez, se le tiene que pedir robustez y datos que acompañen las propuestas que presenta”.

Heineken

Mónica Zai, directora de RRHH de Heineken España, asegura que el mayor reto para el área de personas de cualquier compañía es garantizar que contamos con un equipo de personas motivadas, gestionando la dualidad entre el éxito del negocio y los nuevos modelos organizativos, y formas de trabajar que exige el contexto. Esta transformación implica un gran desafío en el cuidado de la salud física y mental de los nuestros, especialmente en entornos de trabajo virtuales como los que vivimos”. Junto con el bienestar de la plantilla menciona la información, la comunicación, la inclusión y la diversidad, y la empresa en su sentido más amplio como las nuevas funciones que se incorporan a la gestión de personas”. Para revolucionar su función solicita a la dirección general “el coraje necesario para afrontar situaciones complejas y nuevas, convirtiéndose en ejemplo de inspiración para la compañía, desde el comité de dirección hasta el resto de áreas y niveles”.

Nota recomendada: Lo Mejor de los Congresos de RR.HH de España 2019
L’Oréal

Gestión de la resiliencia y del equilibrio emocional de las personas es el desafío al que se enfrenta Mireia Vidal, directora de RRHH de L’Oréal España: “Es un momento en el que personal y profesionalmente se nos está exigiendo mucho, y tenemos que ver las cosas con perspectiva y serenidad, manteniendo la calma y gestionando las energías y emociones de los colaboradores para llegar a fin de año de la mejor manera posible”. Vidal explica que los equipos están demostrando las ganas que tienen de seguir aprendiendo. “Hemos vuelto a la esencia de lo verdaderamente importante, las personas están muy centradas en los resultados y en dar lo mejor de sí mismas, y tenemos que acompañarlas en este camino”.

Sanitas

Raquel Gil Fombellida, directora de people Sanitas Seguros, insiste en trabajar la motivación de los equipos en el corto plazo. “Ya estaba en nuestras agendas, pero quizá tenía otro contexto y por lo tanto otras maneras de afrontarlo. El mundo corporativo no es una isla ajena a lo que ocurre en el exterior”. Tampoco deja de lado otra prioridad: el cuidado de las personas. “No se me ocurre un reto más ambicioso en el escenario actual. Cada decisión que tomemos habrá que pasarla por el tamiz de este objetivo y ver en qué medida contribuye a la generación de un entorno laboral positivo”. El director del trabajo en remoto, que ya se está incorporando al staff de algunas organizaciones, dará de qué hablar en opinión de Gil Fombellida: “Este nuevo rol será responsable de asegurar que este nuevo modelo productivo supere al actual. No se trata de adaptarnos a un nuevo entorno, sino de ser nosotros los que creemos las condiciones del mismo”. Como el resto de sus colegas, subraya el papel protagonista del bienestar: “La vida profesional es sin duda uno de los generadores de estrés, de ahí que los departamentos de personas vayamos a tener la oportunidad de contribuir a crear organizaciones con entornos saludables, minimizando el impacto de lo que pudiera ocurrir muros afuera”.

Sanofi

Play to Win -jugar para ganar- es el nombre de la nueva estrategia que ha lanzado Sanofi. En palabras de Carmé Jordá, directora de RRHH de la compañía, “implica una enorme evolución en la forma en la que trabajamos, tanto estructural como culturalmente”. Desarrollar nuevas formas de trabajar, potenciar el desarrollo de sus colaboradores y el liderazgo son sus principales retos. En el último caso explica Jordá que precisan “líderes resilientes, que sean capaces de aprender rápido y de desaprender aún más rápido, y que se manejen en la incertidumbre para que muevan a sus equipos hacia la innovación y los cambios que la nueva estrategia exige”.

Santa Lucía

Asegura Juan Manuel Rueda, director de RRHHde esta aseguradora, que “la mayoría de las empresas estamos inmersas en una profunda transformación con un alto nivel de digitalización, que impactará en la manera en la que operamos, en la que nos relacionamos y en la que gestionamos equipos. Por tanto, se hace necesario que dentro del área de personas hablemos en lenguaje digital, tomemos decisiones en base a datos, seamos ágiles y nos posicionemos como una función estratégica para dar respuesta a los grandes retos que ya están aquí”. Explica que desafíos como la brecha digital, la generacional y “lidiar con un entorno incierto y cambiante, hacen que la función de recursos humanos tenga que adaptarse con rapidez”. Rueda demanda de la dirección general apoyo, impulso, coherencia y, “no menos importante ese punto de anticipación y visión que tan necesarios son en estos momentos”.

Santander

El Covid19 ha acelerado los planes de esta entidad para mejorar la experiencia de los empleados, con expectativas siempre crecientes, según Luis Fernando Aranguez, global HRanalytics manager de Santander: “Hemos dado más prioridad y nos hemos centrado en garantizar que existan las herramientas digitales adecuadas, que los líderes lideren con el ejemplo, poniendo un gran énfasis en el bienestar mental”. Entre las funciones que han incorporado a la gestión de personas destaca su esfuerzo en “incrementar el volumen y la calidad de las comunicaciones con los compañeros para estar cerca de ellos”. Aranguez quiere que su presidente “continúe tratando a las personas como individuos”.

Unizar

José Antonio Mayoral Murillo, rector en funciones de la Universidad de Zaragoza, reitera que “es esencial impulsar la retención y atracción del talento joven y la recuperación del talento que, en este momento, se encuentra trabajando fuera de nuestras fronteras o en otras comunidades autónomas”. E insiste en que la pandemia ha puesto en evidencia la necesidad de cuidar, cada vez más, “las condiciones personales y de trabajo de las personas que trabajan en la institución”. Para ello cree necesario promover estructuras flexibles y ágiles, primar la flexibilidad en el trabajo, la integración de los trabajadores en equipos transversales y apostar por una carrera horizontal.

Gestionar, producir y trabajar… en remoto

El confinamiento que vivimos en España durante casi tres meses ha desmontado el modelo productivo tradicional, basado en el presentismo. Diego Charola, director de recursos humanos de Compass Group, explica que este parón ha demostrado que las plataformas y modelos de gestión colaborativos en entornos ágiles son el futuro de la gestión, “enriquecen el trabajo, empoderan a los empleados, les dan visibilidad y, además, tienen la agilidad y flexibilidad que la incertidumbre actual está demandando de forma evidente”.

También Lucio Fernández, director de recursos humanos de AtresMedia, recurre al trabajo en remoto para explicar cómo la pandemia nos ha hecho abordar cosas y situaciones que nunca imaginamos: “Muchas empresas, directivos y/o trabajadores eran reacios a ponerlo en marcha, no se atrevían a dar un paso de verdad en este sentido; con la pandemia han tenido que hacerlo, ha salido bien y hoy ya están pensando en cómo articularlo de manera permanente. Lo que pretendo señalar es que lo que ha sucedido nos debe animar a perder algunos miedos, algunas reticencias, a ganar seguridad y capacidad para salir de lo previsto o de afrontar aquello para lo que necesitamos un último empujón”.

La relación empresa empleado se moderniza

Este año supone un antes y un después en nuestra vida y también en la gestión de personas. Los empleados demandan una nueva manera de trabajar y las empresas, poco a poco, se van dando cuenta de que si no cambian sus procesos la fuga de talento no deseada será inevitable cuando la economía y las oportunidades de empleo crezcan. Enrique Fontecha, director de RRHH de Evo Bank, es consciente de que “la situación que vivimos está transformando muchos paradigmas tradicionales de la gestión de personas, unos impulsados por la aceleración digital y otros por las nuevas dinámicas y sistemas de trabajo que estamos abordando. Esta crisis ha supuesto un gran aprendizaje y una enorme oportunidad para modernizar las relaciones entre la empresa y el equipo humano”. Por esta razón cree que “es prioritario establecer cauces para mantener la cultura corporativa y la conexión emocional en un contexto de distanciamiento físico e incertidumbre laboral y económica”.

José Luis Risco, director de RRHH de EY, habla de gestos y dinero, difícil tándem para modernizar la relación entre empresa y empleado: “Si todo es dinero o todos son gestos no tiene sentido. Hay que encontrar el equilibrio. Las empresas diferentes son las que identifican cuándo es necesario gastarse dinero o gestos. Hay que tener actitud y querer hacerlo, no siempre es sólo presupuesto”. Quien también está trabajando en ello es Raquel Gil Fombellida, directora de ‘people’ de Sanitas Seguros: “No hay mayor ni mejor control que el que se hace uno mismo cuando está comprometido. Muchas empresas han superado ya esta concepción del trabajo del siglo pasado, y apuestan por sistemas basados en objetivos a la vez que dan máxima flexibilidad a sus colaboradores. Mientras algunas están pensando en qué fecha podrán recuperar su organización anterior a la pandemia, otras empresas están invirtiendo recursos para maximizar un nuevo escenario laboral

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