Sigue en debate, hace un tiempo publicamos una nota donde el CEO de Facebook, Mark Zuckerberg , puso el tema sobre la mesa. En esta ocasión, les compartimos la opinión de nuestros colegas de Recruiting Intelligence.
COVID-19 ha catapultado el trabajo remoto al centro de la planificación de la fuerza laboral y la estrategia de talento, pero la pregunta que se avecina en la mente de todos es si afectará la compensación. Dado que se prevé que el trabajo remoto aumente del 25% al 30% para 2021, algunas organizaciones están hablando abiertamente de ajustar los salarios de los empleados que desean trabajar de forma remota para alinearse con el costo de la mano de obra en su ubicación.
Pagar a los colaboradores por ubicación no significa que a todos los empleados que trabajan de forma remota se les pagará menos. De hecho, los datos recientes de PayScale sobre el salario de los empleados remotos muestran que las personas que trabajan de forma remota ganan un 8,3% más que las personas que no trabajan de forma remota. Esto se debe a que solo a los empleados más autodirigidos y de alto rendimiento se les ha permitido trabajar de forma remota a tiempo completo.
Los datos también muestran que las ocupaciones en las industrias profesionales de cuello blanco pagan más a los empleados que trabajan de forma remota, mientras que las ocupaciones en las industrias de cuello blanco se pagan menos. En algunos trabajos, como ventas, marketing y publicidad, o tecnología, los empleados remotos ganan significativamente más que sus contrapartes no remotas.
Esto puede resultar sorprendente para las organizaciones que han estado contemplando el trabajo remoto como una forma de ahorrar en costos de nómina. Para organizaciones más pequeñas y ágiles o en industrias con posiciones menos competitivas, puede haber una bonanza de ahorro de costos al cambiar a una fuerza laboral remota. Para otras organizaciones, sin embargo, el valor real podría estar en ofrecer una mayor flexibilidad laboral y acceso a un mayor grupo de talentos, al tiempo que se reducen los gastos, como los bienes raíces comerciales.
¿Debería ajustar la compensación para empleados remotos que se mudan?
Para los empleados que viven en la misma área general en la que vivían antes de trabajar de forma remota, no debe reducir el salario. Sería problemático, y posiblemente discriminatorio, pagar a las personas de manera diferente según su dirección residencial. En otras palabras, probablemente no debería pagar menos a las personas que viven en una ciudad más o menos cerca de la oficina y más a las personas que viven en los suburbios. Y definitivamente no debería ajustar el pago por vecindario o código postal.
Pero, ¿qué pasa si les da a los empleados remotos recientemente tiempo suficiente para elegir vivir lejos de la oficina, digamos un año o más para firmar un contrato de arrendamiento, como se informa que lo hacen algunas organizaciones, y descubre que un porcentaje sustancial decide mudarse a una nueva estado o región con un costo de vida más bajo? ¿Bajas los sueldos de estos empleados?
La respuesta a esta pregunta depende de su estrategia de compensación.
Determinar su estrategia de compensación
Hay tres enfoques principales para la compensación. Puedes pagar:
- Por ubicación del empleador
- Según una mediana nacional
- Por ubicación de empleado
Si paga de acuerdo con la ubicación del empleador, no afecta los salarios de sus empleados si se mudan porque el lugar donde viven sus empleados no importa. De hecho, algunas organizaciones hacen esto para atraer a los mejores talentos dondequiera que vivan y superar la competencia local. Sin embargo, este escenario está preocupando activamente a muchos empresarios que temen que una estrategia de trabajo a distancia les obligue a competir contra gigantes corporativos como Amazon, Microsoft o Google, que históricamente han pagado salarios más altos por esta precisa razón.
Si desea comenzar a pagar según la ubicación del empleado, debe tener una política y un proceso para ajustar la compensación cuando los empleados se muden.
Este proceso debe ser justo y consistente, lo que significa que debe aplicar la misma lógica si un empleado se muda a un área menos costosa o más costosa. También habrá un mantenimiento considerable con este enfoque.
Otro desafío con este enfoque es que reducir el salario es una conversación difícil que puede generar rotación, incluso si su estrategia es justa y se aplica de manera consistente. Es posible que algunos empleados simplemente no acepten un recorte salarial, especialmente porque saben que usted ya había presupuestado, y anteriormente estaba apoyando, su salario más alto.
Por esta razón, es más común congelar el pago de los empleados (es decir, comunicar que ya no son elegibles para aumentos como resultado de estar en la parte superior de su rango de pago para su ubicación) en lugar de reducir lo que ganan los empleados. Sin embargo, esto depende de su política. Lo importante es ser coherente. Si reduce los salarios de los empleados que se mudan a un área con un costo de vida más bajo, los empleados que se mudan a un área más cara esperarán un pago mayor.
Hagas lo que hagas, debes comunicar tu estrategia a los empleados actuales, así como a los nuevos empleados, para que todos comprendan el impacto potencial en su salario si deciden mudarse. Si su estrategia es racional, coherente y se basa en datos de mercado actualizados y verificados, debería poder responder preguntas sobre su enfoque.
Un enfoque diverso
En un mundo posterior a COVID donde el trabajo remoto se vuelve omnipresente, es posible que veamos que las organizaciones adoptan múltiples estrategias de compensación alineadas con diferentes grupos de talentos que requieren un enfoque diferente. Por ejemplo, para el talento especializado que es difícil de encontrar, como ingenieros o científicos de datos, puede pagar un salario alto y competitivo independientemente de la ubicación. Para puestos de servicio al cliente para los que puede haber muchos talentos diversos en diferentes mercados, puede optar por pagar por ubicación y áreas objetivo con un costo de vida más bajo.
Es posible que un enfoque único para todos no funcione en el nuevo mundo. Por eso es tan fundamental definir primero su mercado de talento y crear sus estrategias de compensación en función de lo que necesita para atraer y retener ese talento. Estas estrategias deberán estar muy conectadas con las habilidades y ser más prospectivas en lo que necesita para crecer en los próximos tres a cinco años.
Además, las filosofías históricas de compensación y recompensa no han evolucionado realmente para alinearse con la ciencia y la motivación del cerebro humano; no todos estamos motivados por las mismas cosas. Es posible que a los empleados se les ofrezcan más opciones sobre cómo se les compensa en el futuro. Por ejemplo, puede preguntar a los candidatos si quieren un salario base más bajo y un salario variable más alto (es decir, bonificaciones) como parte de su estrategia de recompensas totales.
El impacto a largo plazo de su estrategia dependerá de su negocio. Considerar el trabajo remoto como una oportunidad para reducir los costos de compensación puede ser una estrategia comercial realmente inteligente o realmente terrible. Pagar salarios más altos a los empleados remotos si todos los demás pagan tarifas locales podría permitirle atraer a los mejores talentos y conservarlos a largo plazo. Sin embargo, también puede haber ahorros considerables en los costos al pagar salarios justos a las tarifas del mercado local para puestos que solía obtener solo en las áreas más caras.
Lo que importa es que tenga un enfoque de compensación respaldado por datos para que pueda comunicar con confianza su estrategia y ser más transparente sobre el pago con su fuerza laboral actual y futura.
