El Liderazgo en Tiempos de Coronavirus

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La crisis de Covid-19 ha alcanzado una fase crítica y es por ello que les queremos compartir un interesante artículo de la Harvard Business Review sobre el rol que deben seguir nuestros líderes durante la crisis

Claramente, el énfasis principal es y debe estar en contener y mitigar la enfermedad misma. Pero los impactos económicos también son significativos, y muchas empresas están avanzando hacia la comprensión, la reacción y el aprendizaje de las lecciones de los eventos que se desarrollan rápidamente. Los giros inesperados se revelarán con cada ciclo de noticias, y solo tendremos una imagen completa en retrospectiva.

Sin embargo, dados los diferentes grados de preparación entre las compañías y el valor de estar mejor preparados para futuras crisis, vale la pena tratar de extraer lo que hemos aprendido hasta ahora. Con base en nuestro análisis continuos, hemos recopilado las siguientes 12 lecciones para responder a eventos en desarrollo, comunicarnos, y extraer y aplicar aprendizajes:

1) Actualice su información diariamente.

Los eventos se desarrollan con una velocidad asombrosa, y la imagen cambia a diario. Hace solo unos días, parecía que el brote se limitaba principalmente a China y estaba bajo control. Más recientemente, una serie de epicentros de infección de rápido crecimiento han surgido más allá de China, señalando una nueva fase y potencialmente necesitando nuevas estrategias de mitigación en lugar de contención. Nuestro equipo por ejemplo inicialmente decidió comunicar actualizaciones cada 72 horas a los colaboradores, pero pasamos a un ciclo diario, no solo para actualizar los datos, sino también para reformular nuestra perspectiva general.

2) Cuidado con los ciclos de noticias.

Las organizaciones a menudo se están centrando en las novedades más que en el panorama general, y a veces no distinguen entre hechos concretos, hechos blandos y especulaciones. Es probable que las noticias de ayer enmarquen cómo piensa su organización sobre la crisis actual. Cuando se expone a información que cambia rápidamente, ya sea una nueva tecnología o una crisis emergente, inicialmente tenemos una tendencia sistemática a pasar por alto las señales débiles y luego reaccionar de forma exagerada a los problemas emergentes antes de que finalmente tengamos una visión más calibrada. A medida que absorba las últimas noticias, piense críticamente sobre la fuente de la información antes de actuar en consecuencia.

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3) No asuma que la información crea información.

En nuestro mundo hiperconectado, los colaboradores tienen acceso directo a muchas fuentes de información. Los líderes pueden concluir razonablemente que hay tanta información y comentarios disponibles externamente que no necesitan hacer nada adicional. Sin embargo, hemos descubierto que crear y compartir ampliamente un resumen actualizado de hechos e implicaciones es invaluable, por lo que no se pierde tiempo debatiendo cuáles son los hechos, o peor aún, haciendo diferentes suposiciones sobre los mismos.

4) Use expertos y pronósticos con cuidado.

Los expertos en epidemiología, virología, salud pública, logística y otras disciplinas son indispensables para interpretar información compleja y cambiante. Pero está claro que las opiniones de expertos difieren sobre temas críticos como políticas de contención óptimas e impacto económico, y es bueno consultar múltiples fuentes. Cada epidemia es impredecible y única, y todavía estamos aprendiendo sobre las características críticas de la actual. Necesitamos emplear un enfoque iterativo y empírico para comprender lo que está sucediendo y lo que funciona, aunque guiado por la opinión de expertos.

5) Reformula constantemente su comprensión de lo que está sucediendo.

Una síntesis general de la situación y un plan para enfrentarla, una vez capturada en papel, puede convertirse en una fuente de inercia. Un proverbio chino nos recuerda que los grandes generales deberían emitir comandos por la mañana y cambiarlos por la tarde.

Pero las grandes organizaciones rara vez son tan flexibles. Los gerentes a menudo se resisten a difundir planes hasta que estén completamente seguros, y luego son reacios a cambiarlos por miedo a parecer indecisos o mal informados, o de crear confusión en la organización. Un documento vivo, con una “mejor vista actual” con sello de tiempo, es esencial para aprender y adaptarse en una situación que cambia rápidamente.

6) Cuidado con la burocracia.

Los temas controvertidos, sensibles o de alto perfil generalmente atraerán la revisión de la alta gerencia, asuntos corporativos, legales, gestión de riesgos y una serie de otras funciones. Cada uno tendrá sugerencias sobre cómo diseñar mejor las comunicaciones, lo que conducirá a una perspectiva demasiado generalizada o conservadora y a un proceso lento y engorroso.

Es fundamental reunir un pequeño equipo confiable y darles suficiente margen para tomar decisiones tácticas rápidas. Administrar demasiado las comunicaciones puede ser perjudicial cuando cada día sale a la luz información nueva y significativa. Utilice la velocidad del reloj de eventos externos como una guía para marcar el ritmo del proceso interno, en lugar de comenzar con este último como un hecho.

Un documento digital vivo puede mejorar la velocidad al evitar emitir y aprobar múltiples documentos, y también reduce el riesgo, ya que puede actualizarse o retirarse fácilmente según sea necesario. Además, distinguir claramente entre hechos, hipótesis y especulaciones puede ayudar a comunicar una imagen más completa y matizada.

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7) Asegúrese de que su respuesta esté equilibrada en estas siete dimensiones:

Comunicaciones: los empleados probablemente estarán expuestos a información conflictiva y se sentirán ansiosos o confundidos sobre el mejor curso de acción. Asegúrese de comunicar las políticas con prontitud, claridad y de manera equilibrada. Además, comunique información contextual y el razonamiento detrás de las políticas para que los empleados puedan profundizar su propia comprensión y también tomar la iniciativa en situaciones imprevistas, como las vacaciones de los empleados en un lugar restringirlo.

Necesidades de los empleados: las restricciones en los viajes y la desconcentración de oficinas desencadenarán necesidades de acceso a capaciación, la atención médica, las provisiones diarias y demás. Debe anticipar y desarrollar soluciones para estos y crear un centro de información donde los colaboradores puedan encontrar toda la información que necesitan. Muchas de estas necesidades serán localmente específicas y requerirán un enfoque de múltiples niveles para la formulación de políticas en caso de firmas globales

Viajes: asegúrese de que las políticas de viaje sean claras en términos de dónde pueden viajar los empleados, por qué razones, qué autorizaciones se requieren y cuándo se revisará la política.

Trabajo remoto: Sea claro en sus políticas: dónde se aplican, cómo funcionarán y cuándo serán revisadas. El trabajo a domicilio es raro en algunas geografías, como China, por ejemplo, y se debe anticipar la necesidad de una explicación adicional.

Estabilización de la cadena de suministro: intente estabilizarlas fuentes alternativas y trabajando con proveedores para resolver cuellos de botella. Donde las soluciones rápidas no son posibles, co-desarrolle planes, establezca soluciones provisionales y comuniquelo a todos los interesados ​​relevantes.

Seguimiento y previsión de negocios: es probable que la crisis cree fluctuaciones impredecibles. Establezca ciclos de informes rápidos para que pueda comprender cómo se ve afectado su negocio, dónde se requiere mitigación y qué tan rápido se están recuperando las operaciones. Una crisis no implica inmunidad frente a la gestión del desempeño, y tarde o temprano los mercados juzgarán qué compañías manejaron el desafío de manera más efectiva.

Ser parte de una solución más amplia: como ciudadano corporativo, debe apoyar a otros en su cadena de suministro, industria, comunidad y gobierno local. Considere cómo puede contribuir su negocio, ya sea en el cuidado de la salud, las comunicaciones, la comida o algún otro dominio. Concéntrese en la intersección entre las necesidades sociales agudas y sus capacidades específicas; en otras palabras, es el momento de vivir su propósito organizacional.

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8) Usar principios de resiliencia en el desarrollo de políticas.

La eficiencia reina en un mundo estable sin sorpresas, y esta mentalidad a menudo es dominante en las grandes corporaciones. Pero el objetivo clave en la gestión de desafíos dinámicos e impredecibles es la capacidad de recuperación: la capacidad de sobrevivir y prosperar a través de eventos impredecibles, cambiantes y potencialmente desfavorables. Nuestra investigación sobre sistemas resilientes muestra que generalmente tienen seis características comunes que deberían reflejarse en las respuestas a las crisis:

Redundancia: acceso a fabricación adicional puede ayudar a suavizar las fluctuaciones de la cadena de suministro. A corto plazo, las compañías pueden necesitar buscar soluciones más allá de las fuentes normales, pero a largo plazo, se puede generar redundancia.

Diversidad: Reúna un equipo de gestión de crisis cognitivamente diverso que tendrá más ideas sobre posibles soluciones, especialmente si la cultura corporativa fomenta la expresión y el respeto de las diversas perspectivas. Tenga cuidado de tratar la crisis de manera unidimensional, solo como un problema financiero o logístico, y organice su comité de crisis.

Modularidad: los sistemas altamente integrados pueden ser eficientes, pero son vulnerables a las avalanchas de efectos secundarios o incluso al colapso total del sistema si se ven afectados. Por el contrario, un sistema modular, donde las fábricas, las unidades organizativas o las fuentes de suministro se pueden combinar de diferentes maneras, ofrece una mayor capacidad de recuperación. Cuando un proveedor de válvulas de freno clave para Toyota quebró hace algunos años, el suministro se restableció en solo unos días debido a la capacidad de intercambiar la producción entre proveedores, incluso de componentes muy diferentes. Pregunte cómo puede volver a cablear su sistema de suministro de manera modular, tanto a corto como a largo plazo.

Evolución: los sistemas se pueden construir para la optimización y la máxima eficiencia o se pueden construir para la evolución: mejora constante a la luz de nuevas oportunidades, problemas o información. Las respuestas a crisis dinámicas como Covid-19 otorgan una importancia superior a la capacidad de evolución. No hay una respuesta correcta que se pueda conocer, y es probable que cualquier respuesta predeterminada sea incorrecta o se vuelva obsoleta con el tiempo. Pero es posible probar y aprender hacia soluciones más efectivas. Si bien se aprenderán muchas lecciones en retrospectiva, hacer algo ahora, ver qué funciona y volver a movilizarse en torno a los resultados es probable que sea la estrategia más efectiva a corto plazo.

Prudencia: No podemos predecir el curso de los eventos o sus impactos para Covid-19, pero podemos imaginar escenarios plausibles a la baja y probar la resistencia en estas circunstancias. Podemos ejecutar escenarios para una epidemia mundial generalizada, una epidemia multirregional y una epidemia rápidamente contenida, por ejemplo. Ahora que la atención se ha desplazado de la contención de la epidemia de Europa, parar evitar su establecimiento en nuevos epicentros en el extranjero, hemos llegado a otro punto de inflexión, con una incertidumbre muy alta. Sería prudente que las empresas revisen de nuevo los peores escenarios y desarrollen estrategias de contingencia para cada uno.

Integración: las empresas son partes interesadas en sistemas industriales, económicos y sociales más amplios que también están bajo un gran estrés. Quienes no vean sus cadenas de suministro o ecosistemas de manera integral tendrán un impacto limitado. Las soluciones que resuelven para una compañía individual a expensas o que descuidan los intereses de otros crearán desconfianza y dañarán el negocio a largo plazo. Por el contrario, el apoyo a los clientes, socios, atención médica y sistemas sociales en un momento de adversidad puede crear buena voluntad y confianza duraderas. Un elemento clave para lidiar con el estrés económico es vivir los valores de uno precisamente cuando es más probable que los olvidemos.

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9) Prepárese ahora para la próxima crisis.

Covid-19 no es un desafío único. Deberíamos esperar fases adicionales a la epidemia actual y epidemias adicionales en el futuro. Nuestra investigación sobre la efectividad de las respuestas organizacionales a las crisis dinámicas indica que hay una variable que es más predictiva del éxito eventual: la preparación y la prevención. Es probable que la preparación para la próxima crisis (o la próxima fase de la crisis actual) ahora sea mucho más efectiva que una respuesta ad hoc y reactiva cuando la crisis realmente golpea.

10) La preparación intelectual no es suficiente.

Muchas compañías ejecutan escenarios para crear manuales de contingencia para situaciones inesperadas. Sin embargo, los escenarios deben actualizarse y personalizarse a la luz de los riesgos más importantes para una empresa en un momento dado. Esos riesgos han cambiado incluso en los últimos días, con el surgimiento de nuevos epicentros de enfermedades.

Sin embargo, la preparación intelectual por sí sola no es suficiente. Algo puede ser bien entendido pero no ensayado como una capacidad. Por lo tanto, los escenarios deberían estar respaldados idealmente por juegos de guerra para simular y aprender de comportamientos bajo estrés. Una configuración de sala de guerra, con un pequeño equipo dedicado facultado para decidir y ejecutar, puede reducir la complejidad de la organización y prepar la para estos escenarios.

11) Reflexiona sobre lo que has aprendido.

En lugar de soltar un suspiro de alivio y volver a las rutinas normales cuando la crisis disminuya, se deben hacer esfuerzos para no desperdiciar una valiosa oportunidad de aprendizaje. Incluso mientras se desarrolla la crisis, las respuestas y los impactos deben documentarse para su posterior revisión y extraer lecciones. Las situaciones que evolucionan rápidamente exponen las debilidades organizativas existentes, como la incapacidad de tomar decisiones difíciles o un sesgo excesivo hacia el consenso, que constituyen oportunidades de mejora.

Por ejemplo, la seguridad de las aerolíneas es uno de los sistemas de aprendizaje global más efectivos que tenemos a este respecto. Cada vez que se produce un incidente desde pequeños percances hasta accidentes trágicos que resultan en la pérdida de vidas, se investigan las causas profundas en detalle forense de acuerdo con protocolos previamente acordados, y se hacen recomendaciones vinculantes. No es sorprendente que volar se haya convertido en una de las formas más seguras de viajar, gracias a los aprendizajes acumulativos y las adaptaciones de desgracias anteriores.

12) Prepárate para un mundo cambiante.

Debemos esperar que la crisis de Covid-19 cambie nuestros negocios y la sociedad de manera importante. Es probable que alimente áreas como compras en línea, educación en línea e inversiones en salud pública, por ejemplo. También es probable que cambie la forma en que las empresas configuran sus cadenas de suministro y refuerce la tendencia a dejar de depender de unas pocas mega fábricas. Cuando se ha navegado por el pricipicio de toda crisis, las empresas deben considerar qué cambia esta crisis y qué han aprendido para poder reflejarlas en sus planes.

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