Recursos Humanos ¿Morir o Evolucionar?

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El Desafío de las áreas de RR.HH es convertise en socio del negocio, ya que su función actual parace ser tan productiva para la empresas

En una nota publicada por Andrés Hatum en La Nación el profesor PhD de la Escuela de Negocios de la UTDT, recuerda el caso de un artículo de la revista Fast Company, una década atrás, que se titulaba “Por qué odiamos a recursos humanos”, donde se condensaba la frustración al área en el siguiente párrafo;

“Luego de 20 años de retórica esperanzada de convertirse en socios estratégicos con una silla en la mesa de decisiones en las organizaciones, la mayoría de las profesionales de las áreas de recursos humanos no está allí. No tienen la silla y la mesa está encerrada dentro del salón de conferencias del cual no tienen la llave, es decir la gente de recursos humanos no son ni estratégicos ni líderes”, replica La Nación.

Lo que llevó al medio a preguntarse, qué sucedió en esos 10 años con el departamento de recursos humanos en las organizaciones? O si, ¿Sigue el diagnóstico mortífero que se condensába en el primer párrafo igual de lapidario? Por ello, realizó un breve repaso de cómo fue la evolución estratégica del área.

Así, en 1997, Dave Ulrich es quien aparece con la idea de un rol más estratégico del área de recursos humanos. Pero no sólo eso, sino que lo modeliza. Propone cuatro roles críticos para el área que hacen a la organización más efectiva y amigable hacia los empleados.

Este modelo de RRHH se convertía en experto administrativo, socio estratégico y agente de cambio. Estas dimensiones definían una nueva agenda estratégica y un rol estratégico para el área en las empresas.

Con el tiempo, este modelo de uso muy difundido empezó a quebrarse por dos razones, primero, los líderes del área de recursos humanos no tenían la formación ni la visión adecuada para entender el negocio, y menos para decidir sobre él. Al parecer, ese  hecho desprestigiaba a RRHH frente a otras áreas de negocio con peso propio en las organizaciones.

Y la otra razón es que algunas empresas se empezaron a cuestionar la necesidad del área. Por ejemplo, la empresa Valve Corp., una diseñadora de videojuegos en Washington, presume de no tener jefes, y menos recursos humanos.

En dicha empresa 300 empleados reclutan a sus colegas para que trabajen en iniciativas que valen la pena y donde no hay ascensos, sólo proyectos nuevos. Otro dato de esta firma es que para ayudar a decidir las remuneraciones, los empleados evalúan a sus colegas y votan por los que creen que aportan mayor valor. Los despidos funcionan de la misma forma, los mismos empleados deciden cuando alguien no está funcionando, sin centralizar la selección, promoción, remuneraciones o despidos, explica el artículo.

La función ha evolucionado en un contexto de incertidumbre, pero sin un horizonte tan claro sobre su futuro. Hay empresas, como Páez, famosa por sus alpargatas, que directamente ha incorporado una “gerencia de felicidad” que hoy es un paradigma en recursos humanos. La duda es si no se mezclan conceptos de responsabilidad social con recursos humanos o de psicología laboral. Pero Páez está contenta con la función y la consideran crítica para la organización.

La tendencia en las multinacionales va por otro lugar. El valor del talento es clave en estas organizaciones, por lo que la función de dirección de talento comenzó a adquirir un rol más relevante en la organización.

La realidad de las áreas de recursos humanos dependerá de las organizaciones. Las empresas en las que esta área sirve simplemente como departamento de personal tendrán dificultades para crear cualquier proceso, actividad o cultura de gestión de talento.

Un departamento de recursos humanos como lo conocemos hoy es capaz de diseñar ciertas estrategias y actividades de gestión del talento en ciertas áreas o para un grupo de elite de gestión, mientras que un socio de negocios y talento es aquel capaz de alinear la estrategia de gestión del talento de la empresa con su estrategia general y podrá diseñar, desarrollar e implementar una estrategia de gestión de talento a nivel organizacional alineada al negocio, concluye el artículo.

 

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