El 55% de los directivos detecta problemas intergeneracionales en su plantilla. La brecha digital es sólo el principio de esta falta de entendimiento.
No es un secreto que las empresas son un reflejo de la sociedad en la que conviven personas de toda índole y condición. Y si en una gran familia, las discusiones entre padres, hijos y hermanos y demás allegados son habituales, y no siempre por la edad…, en las empresas esta falta de entendimiento entre colegas de distintas generaciones puede poner en peligro la productividad de la plantilla y también los resultados de negocio. Y parece que el problema existe y ha llegado hasta la dirección: el 55% de los directivos percibe problemas de convivencia entre el talento joven y sénior.
Esta es una de las conclusiones del informe El desafío de la diversidad generacional de Grant Thorton ha presentado esta semana. Para la elaboración de este estudio, dicha consultora ha analizado estudios sobre diversidad de diferentes fundaciones e instituciones académicas y datos e informes de fuentes públicas. También ha tenido en cuenta una encuesta de carácter cuantitativo a CEOs, directores generales y directores de RR.HH.
Cuál es el problema
El 56% de los empresarios que detecta estos problemas intergeneracionales en su actividad diaria, los califica de grado medio y los achaca directamente con la brecha digitalque existe en estos momentos entre los empleados de más edad y los jóvenes. El 42% reconoce algún problema de carácter menor que tiene que ver con la diversidad generacional; sólo un 2% confiesa haber vivido problemas graves en este sentido.
A partir de las conclusiones del informe se aprecia una mayor concienciación en el entorno empresarial con asuntos relacionados con la diversidad generacional. Por ejemplo, casi 7 de cada 10 directivos afirma que le preocupan bastante estos problemas, y un 14% se muestra muy preocupado. Creen que esta inquietud se debe a lo esencial que es para el desarrollo de la empresa que el talento sénior y el joven trabajen de forma conjunta (56%). El 41% piensa que es un factor determinante para la solidez de la plantilla, mientras que un 6% asegura que afecta directamente al ambiente laboral.
Cómo afrontar la diversidad generacional
El 84% de los directivos y expertos en talento reconoce que ya ha puesto en marcha actuaciones para afrontar el desafío de la diversidad generacional. El 76% de aquellos que todavía no ha acometido ninguna medida asegura que tiene previsto su implantación en el futuro.
Entre las acciones que con más frecuencia llevan a cabo las empresas en destacan la creación de entornos que promuevan las relaciones intergeneracionales (38%), los programas de mentoring y coaching (38%) y la ejecución de un plan de diversidad generacional (35%). Les siguen en menor desarrollo, las upskilling y reskilling con formación profesional (33%), las políticas de conciliación (28%), la remuneración variable a objetivos de diversidad generacional (25%) las políticas de evolución salarial (24%) y el estudio de la jornada de 4 días (17%).
No obstante, esta no es una tarea sencilla. Consultados sobre el mayor reto que se encuentran dentro de la organización, el 23% de los directivos indica que romper la brecha digital y crear sinergias entre generaciones constituye el principal desafío, por delante del 19% que considera como gran reto motivar continuamente a todas las generaciones de la plantilla. Le sigue con el 17% la integración y la convivencia entre las generaciones, la gestión del talento joven (14%) y la necesidad de contar con un soporte continúo y de escucha para detectar distintas sensibilidades entre los colectivos (13%).
Todo por el talento
Dar con personas que encajen en la realidad actual de las empresas es otro de los desafíos directamente relacionado con esa diversidad. El 93% de los consultados por Grant Thornton afirma que su negocio requiere de nuevas competencias que no encuentra entre sus empleados; y el 77% del colectivo de CEOs, directores generales y directores de RRHH encuestados considera difícil o muy difícil encontrar en el mercado los perfiles profesionales que necesita.
Según se desprende de esta investigación, esta coyuntura responde a una descoordinación entre el ámbito corporativo y la educación superior. Una dificultad añadida que genera un aumento de la competencia en la captación y en la retención de talento. Para Aurora Sanz, socia directora de laboral en Grant Thornton, «No existe una fórmula mágica para ganar esta batalla en la guerra del talento, pero algunas políticas allanan enormemente el camino. La construcción de una marca empleadora positiva y coherente con la realidad laboral, la inclusión del liderazgo a todos los niveles en la apuesta por la diversidad generacional o la formación especializada para cada una de las cuatro generaciones son herramientas que beneficiarán a la correcta gestión de la diversidad generacional y a la retención del talento».
Los expertos en RR.HH. consultados por Grant Thornton aseguran que se necesitan medidas concretas, como programas de ‘upskilling’ y ‘reskilling’, orientados fundamentalmente (pero no exclusivamente) al talento sénior, y con especial foco en las competencias que la empresa precisa y no es sencillo en el mercado, como las digitales y las ‘soft skills’. Los programas de ‘mentoring’ y ‘coaching’ también pueden ser muy eficaces, mejorando a su vez la gestión de la diversidad generacional.
Ante la escasez de talento joven, los resultados obtenidos muestran que los esfuerzos de los departamentos de gestión de personas de las empresas están orientándose en dos direcciones principales.El 38% de las organizaciones consultadas afirma estar fomentando la formación de sus empleados, mientras que el 30% asegura estar contratando nuevos perfiles. En un escalón inferior se sitúan las políticas para fomentar entornos de bienestar para la plantilla, así como la retención y el compromiso del talento (ambos con el 27%), y el fomento de programas internos de coaching y mentoring (25%).
Otras de las políticas para la inclusión que están desarrollando las organizaciones son el refuerzo de la cultura inclusiva (23%); la creación de una marca empleadora más atractiva (22%); la creación de carreras y progresión profesional adaptada a las motivaciones personales (18%); la mejora de las relaciones con políticas de resolución de conflictos (17%); y la seguridad psicológica de los equipos (13%).
