La mayoría de los programas de cambio fracasan, pero las probabilidades de éxito se pueden mejorar teniendo en cuenta cómo los colaboradores interpretan su entorno, según un artículo que resumimos y le compartimos de McKinsey.
En 1996, John Kotter publicó Leading Change. Considerado por muchos como el trabajo fundamental en el campo de la gestión del cambio, la investigación de Kotter reveló que solo el 30% de los programas de cambio tienen éxito. Desde el lanzamiento del libro, se han publicado literalmente miles de secuelas de otro autores y artículos de revistas sobre el tema, y los cursos dedicados a la gestión del cambio son ahora parte de muchos de los principales programas de MBA.
Sin embargo, en 2008, una encuesta de McKinsey a 3.199 ejecutivos de todo el mundo descubrió, como lo hizo Kotter, que solo una transformación 1 de cada 3 tienen éxito. Y otros estudios realizados en los últimos diez años revelan resultados notablemente similares. Parece que, a pesar de los resultados prolíficos, el campo de la gestión del cambio no ha conducido a programas de cambio más exitosos.
Emily Lawson y Colin Price de McKinsey proporcionaron una perspectiva holística en «La psicología de la gestión del cambio», lo que sugiere que son necesarias cuatro condiciones básicas antes de que los colaboradores cambien su comportamiento:
a) una historia convincente, porque los empleados deben ver el punto del cambio y de acuerdo con ello
b) modelado de roles, porque también deben ver al CEO y los colegas que admiran comportarse de la nueva manera;
c) mecanismos de refuerzo, porque los sistemas, procesos e incentivos deben estar en línea con el nuevo comportamiento; y
d) creación de capacidades, porque los empleados deben tener las habilidades necesarias para realizar los cambios deseados.
Esta prescripción está bien fundamentada en el campo de la psicología y es completamente racional. Uno de sus méritos es su atractivo intuitivo: muchos gerentes sienten que, una vez revelado, es simplemente el sentido común quien debe operar. Y esto, creemos, es precisamente donde las cosas van mal. La receta es correcta, pero los gerentes racionales que intentan establecer las cuatro condiciones aplicando el «sentido común» generalmente desvían el tiempo y la energía ¿Por qué? Porque cuando implementan la receta, ignoran ciertos elementos de la naturaleza humana, a veces irracionales, pero predecibles.
En nuestra investigación y al trabajar con compañías que intentan un cambio, hemos identificado 9 ideas sobre cómo la naturaleza humana interfiere en la aplicación exitosa de las cuatro condiciones requeridas para el cambio de comportamiento
CREANDO UNA HISTORIA CONVINCENTE
El pensamiento de la gestión del cambio exalta las virtudes de crear una historia de cambio convincente, comunicársela a los empleados y hacer un seguimiento de las comunicaciones y la participación continuas. Este es un buen consejo, pero en la práctica hay tres trampas para lograr el impacto deseado.
1. Lo que te motiva, no siempre motiva a la mayoría de tus colaboradores
Vemos dos tipos de historias de cambio contadas en las organizaciones. La primera es la historia «buena a excelente»: algo similar a lo siguiente: «Nuestra ventaja histórica se ha visto erosionada por la competencia intensa y las necesidades cambiantes de los clientes; si cambiamos, podemos recuperar nuestra posición de liderazgo «.
La segunda es la historia del cambio:» Nos estamos desempeñando por debajo del estándar de la industria y debemos cambiar drásticamente para sobrevivir. «Podemos convertirnos en un actor de primer nivel en nuestra industria al explotar nuestros activos actuales y ganar el derecho a crecer».
Estas historias parecen intuitivamente racionales, pero a menudo no logran tener el impacto que los líderes desean. Una investigación realizada por varios pensadores destacados en ciencias sociales, como Danah Zohar, ha demostrado que cuando se pregunta a los gerentes y empleados qué es lo que más los motiva en su trabajo, se dividen en cinco formas de impacto:
- el impacto en la sociedad (por ejemplo, , construyendo la comunidad y administrando los recursos),
- impacto en el cliente (por ejemplo, proporcionando un servicio superior),
- impacto en la empresa y sus accionistas,
- impacto en el equipo de trabajo (por ejemplo, creando un ambiente de cuidado) e
- impacto en “yo ”Personalmente (mi desarrollo, cheque de pago, y bonificación).
Este hallazgo tiene profundas implicaciones para los líderes. Lo que le importa al líder (y por lo general basa al menos el 80% mensaje a otros) no aprovecha aproximadamente el 80 por ciento de los motivadores principales de la fuerza laboral para poner energía extra en el programa de cambio. Los líderes de cambio deben poder contar una historia de cambio que cubra las cinco cosas que motivan a los empleados. Al hacerlo, pueden liberar enormes cantidades de energía que de otra manera permanecerían latentes en la organización.
Considere un programa de reducción de costos en una gran compañía de servicios financieros de los Estados Unidos. El programa comenzó con una historia de cambios que cumplía los requisitos convencionales relacionados con la posición competitiva y el futuro de la empresa. Tres meses en el programa, la administración se vio frustrada por la resistencia de los empleados. El equipo de cambio trabajó en conjunto para reformular la historia para incluir un elemento relacionado con la sociedad (para ofrecer viviendas asequibles, por ejemplo), clientes (menos errores, precios más competitivos), la empresa (los gastos están creciendo más rápido que los ingresos, lo que no es sostenible ), equipos de trabajo (menos duplicación, más delegación) y personas (trabajos más atractivos).
Este cambio relativamente simple en el enfoque elevó las medidas de motivación de los empleados del 35% al 57% en un mes, y el programa logró mejoras de eficiencia del 10 por ciento en el primer año, una tasa de ejecución muy por encima de las expectativas iniciales.
2. Dejar que Escriban su Propia Historia
intencionados invierten mucho tiempo en comunicar su historia de cambio. Las exhibiciones de carreteras y los sitios web son solo algunos de los muchos enfoques que se utilizan habitualmente. Ciertamente, la historia (contada de cinco maneras) necesita salir, pero la idea que estamos ofreciendo es que gran parte de la energía invertida en la comunicación sería mejor gastarla en escuchar, no en contarla.
En un famoso experimento de comportamiento, a la mitad de los participantes se les asigna al azar un número de boleto de lotería, mientras que a los demás se les pide que anoten cualquier número que deseen en un boleto en blanco. Justo antes de dibujar el número ganador, los investigadores ofrecen comprar las entradas a sus titulares. El resultado: independientemente del entorno geográfico o demográfico en el que se haya llevado a cabo el experimento, los investigadores siempre han encontrado que tienen que pagar al menos cinco veces más a quienes crearon su propio número.
Esto revela algo sobre la naturaleza humana: cuando elegimos por nosotros mismos, estamos mucho más comprometidos con el resultado (casi por un factor de cinco a uno). Los enfoques convencionales para cambiar la gestión subestiman este impacto. El pensador racional considera que es una pérdida de tiempo dejar que los demás descubran por sí mismos lo que él o ella ya saben: ¿por qué no solo decirles y acabar de una vez? Desafortunadamente, este enfoque le roba a otros la energía necesaria para impulsar el cambio que se obtiene a través de un sentido de propiedad de la respuesta.
En BP, para desarrollar un programa de capacitación integral para líderes de primera línea, se tomó la decisión de involucrar a todos los constituyentes clave en el diseño del programa, dándoles la sensación de «escribir su propio boleto de lotería». Tomó un año y medio para complete el diseño utilizando este modelo, pero valió la pena: ahora en implementación, el programa tiene la calificación más alta de su tipo en BP. Más de 250 gerentes senior activos de toda la empresa enseñan el curso de buena gana y, lo que es más importante, los gerentes que han asistido al programa de capacitación tienen un desempeño consistentemente más alto que aquellos que no lo han hecho, tanto por sus jefes como por los empleados que les reportan.
3. Una Historia Real con Luces y Sombras.
El enfoque «basado en el déficit», que identifica el problema, analiza qué está mal y cómo solucionarlo, planifica y luego toma medidas, se ha convertido en el modelo predominantemente enseñado en las escuelas de negocios y es presumiblemente el modelo de cambio predeterminado en la mayoría de las organizaciones. Sin embargo, las investigaciones han demostrado que una historia centrada en lo que es erróneo invoca la culpa y genera fatiga y resistencia, haciendo poco para atraer la pasión y la experiencia de las personas.
MODELO A SEGUIR
La gestión del cambio convencional sugiere que los líderes deberían tomar medidas que imiten el cambio deseado y movilizar a un grupo de líderes de influencia para impulsar el cambio hacia la organización. Desafortunadamente, esto no necesariamente produce el impacto deseado.
4. Líderes que creen Erróneamente que «son el cambio».
La mayoría de los ejecutivos de alto nivel entienden y generalmente se compran con el famoso aforismo de Gandhi: «Sé el cambio que quieres ver en el mundo». Se comprometen a modelar personalmente los comportamientos deseados. Y luego, en la práctica, nada significativo cambia.
La razón de esto es que la mayoría de los ejecutivos no se cuentan entre los que necesitan cambiar. ¿Cuántos ejecutivos, cuando se les pregunta en privado, dirán que no a la pregunta «¿Está centrado en el cliente?» Y sí a la pregunta «¿Es usted un burócrata?» Por supuesto, ninguno. El hecho es que los seres humanos constantemente piensan que son mejores que ellos, un fenómeno al que la psicología se refiere como un prejuicio egoísta. Tenga en cuenta que el 94% de los hombres se clasifican en la mitad superior según la habilidad atlética masculina. Si bien los enfoques convencionales de gestión de cambio suponen que el modelado de roles del equipo principal es una cuestión de voluntad o habilidad, la verdad es que el verdadero cuello de botella al modelar roles es saber qué cambiar a nivel personal.
Por lo general, la información sobre qué cambiar puede crearse mediante técnicas concretas de retroalimentación de 360 grados, ya sea a través de encuestas, conversaciones o ambos. Mire el enfoque del CEO de Amgen, Kevin Sharer, de preguntar a cada uno de sus 75 managers, “¿Qué debo hacer de manera diferente?” Y luego compartir sus necesidades de desarrollo y compromiso públicamente con ellos. Considere al equipo principal de una compañía de seguros nacional que habitualmente empleaba lo que llamaron el círculo de fuego durante su programa de cambio: cada participante recibe retroalimentación en vivo, directamente de sus colegas, en relación con ser el cambio, como “¿Qué te hace grande? «Y» ¿Qué te detiene? «
5. Los «Líderes Influyemtes» no son una panacea .
Casi toda la literatura sobre gestión del cambio otorga importancia a la identificación y movilización de aquellos en la organización que, ya sea por rol o por personalidad (o ambos), tienen una influencia desproporcionada sobre la forma en que otros piensan y se comportan. Creemos que este es un consejo sólido y atemporal. Sin embargo, hemos observado que el papel de los líderes de influencia ha cambiado gradualmente, de ser percibido como un elemento útil de un conjunto más amplio de intervenciones, a una panacea para hacer que ocurra el cambio.
Nuestras experiencias al trabajar con programas de cambio sugieren que el éxito depende menos de cuán persuasivos sean unos pocos líderes seleccionados y más de cuán receptiva es la “sociedad” a la idea. En la práctica, a menudo son miembros inesperados del rango y el archivo quienes se sienten obligados a avanzar y hacer una diferencia en la conducción del cambio. Es por eso que advertimos contra el exceso de inversión en los líderes de influencia y abogamos por que la atención de los líderes de cambio se debe equilibrar a través de la aplicación correcta de las cuatro condiciones para el cambio, para asegurarnos de que se refuercen mutuamente de manera que se maximice la probabilidad de que la chispa de cambio despegue como un incendio forestal. En toda la organización.
MECANISMOS DE REFEUERZO
La gestión de cambio convencional enfatiza la importancia de reforzar e incorporar los cambios deseados en estructuras, procesos, sistemas, establecimiento de objetivos e incentivos. Estamos de acuerdo. Sin embargo, para ser efectivos, estos mecanismos deben tener en cuenta que las personas no siempre se comportan racionalmente.
6. El Dinero es la Forma más Cara de Motivar a la Gente.
Las compañías que intentan vincular los objetivos de los programas de cambio a la compensación del personal encuentran que rara vez aumenta su motivación para el cambio en la medida deseada. La razón de esto es tan práctica como psicológica. La realidad es que en la gran mayoría de las empresas, es extremadamente difícil incorporar un vínculo significativo al programa de cambio dentro de los sistemas de compensación que se basan en una amplia gama de métricas. Además, muchos estudios han encontrado que para los seres humanos la satisfacción es igual a la percepción menos la expectativa (una ecuación a menudo acompañada por el comentario, «la realidad no tiene nada que ver con eso»).
La belleza de esta ecuación para los gerentes de cambio es que las recompensas pequeñas e inesperadas pueden tener efectos desproporcionados en la satisfacción de los empleados con un programa de cambio. Gordon M. Bethune, mientras giraba en torno a Continental Airlines, envió un cheque inesperado de 65 dólares a todos los empleados cuando Continental llegó a los cinco primeros en su rubro. John McFarlane, ex director ejecutivo de ANZ Bank, envió una botella de champán a todos los empleados para Navidad con una tarjeta de agradecimiento por su trabajo en el programa de cambio «Perform, Grow and Break-out» de la compañía. La mayoría de los gerentes de cambio se refieren a estos como simples gestos simbólicos y argumentan que su impacto es limitado y de corta duración. Los empleados en el extremo receptor no están de acuerdo. De hecho, constantemente informan que las recompensas tienen un impacto positivo desproporcionado en la motivación del cambio que dura meses, sino años.
7. El Proceso y el Resultado Deben ser Justos.
Los empleados irán en contra de su propio interés si la situación viola otras nociones que tienen sobre la imparcialidad y la justicia. Considere un banco que, como parte de un programa de cambio importante, creó nuevos modelos de retorno del capital ajustados al riesgo (RAROC) y entregó los nuevos esquemas de precios resultantes a la línea del frente junto con incentivos de ventas nuevos y apropiados. El resultado: el desgaste de los clientes (no solo los no rentables) y los cambios de precios pasaron por alto el techo y el esfuerzo destruyó un valor significativo. ¿Qué salió mal? Debido a que los banqueros de primera línea percibieron los cambios como injustos para el cliente, un gran número de ellos expresaron las políticas del banco a los clientes y usaron cambios de precios para demostrar su buena fe, aunque eso significaba que era menos probable que alcanzaran metas de ventas individuales. .
Al realizar cambios en las estructuras, los procesos, los sistemas y los incentivos de la empresa, los gestores de cambios deberían pagar lo que podría llamarles una atención irrazonable al sentido de los empleados de la imparcialidad del proceso de cambio y su resultado esperado. Se debe tener especial cuidado cuando los cambios afectan la forma en que los empleados interactúan entre sí (como las reducciones de personal y los procesos de gestión del talento) y con los clientes (programas de estimulación de ventas, rediseños de centros de llamadas y precios). Irónicamente, en el ejemplo de precios descrito anteriormente, el resultado fue inherentemente justo (se les está pidiendo a los clientes que paguen de acuerdo con el riesgo que está asumiendo el banco), y por lo tanto, la espiral descendente descrita podría haberse evitado (y otros bancos adoptaron Precios basados en RAROC), atendiendo cuidadosamente a las percepciones de los empleados sobre la imparcialidad en las comunicaciones y la capacitación en torno a los cambios.
8. Los Colaboradores son lo que Piensan, Sienten y Creen.
Cuando los gerentes intentan impulsar el desempeño cambiando la forma en que se comportan, los empleados a menudo descuidan los pensamientos, sentimientos y creencias que, a su vez, impulsan el comportamiento. Considere un banco que, a través de un ejercicio de evaluación comparativa, descubrió que sus ventas por banquero estaban por debajo de las de la competencia. Después de descubrir que los banqueros pasaban demasiado poco tiempo con los clientes y demasiado tiempo en el papeleo, el banco se dispuso a rediseñar el proceso de originación de préstamos para maximizar el tiempo de atención al cliente. Desafortunadamente, seis meses después, los niveles de mejora fueron mucho más bajos de lo previsto.
Una investigación adicional, con un ojo en la mentalidad de los banqueros en lugar de sus comportamientos, reveló que simplemente encontraron que las interacciones con los clientes eran incómodas y por lo tanto preferían el papeleo. Este sentimiento fue impulsado por una combinación de personalidades introvertidas, habilidades interpersonales deficientes y un sentimiento de inferioridad al tratar con clientes que (en general) tienen más dinero y educación que los banqueros. Finalmente, la mayoría de los banqueros se resistían a considerarse a sí mismos como vendedores, una noción que percibían como más adecuada para los empleados en los lotes de autos usados que en las sucursales bancarias.
Armado con estas ideas de causa raíz, la capacitación para banqueros se expandió para incluir elementos relacionados con los tipos de personalidad, inteligencia emocional e identidad vocacional (refundir «ventas» como la búsqueda más noble de «ayudar a los clientes a descubrir y satisfacer sus necesidades no articuladas»). Esta mejora no solo hace que el programa vuelva a encarrilarse dentro de los seis meses, sino que, en última instancia, proporcionó alzas de ventas sostenibles que superan los objetivos originales.
9. Las Buenas Intenciones no son Suficientes.
Los buenos programas de desarrollo de habilidades generalmente toman en cuenta que las personas aprenden mejor haciendo que escuchando. Estos programas están repletos de simulaciones interactivas y juegos de roles, y los participantes se comprometen con respecto a lo que «practicarán» nuevamente en el lugar de trabajo. Pero el lunes por la mañana, muy pocos cumplen con sus compromisos.
Esta falta de seguimiento generalmente no se debe a una mala intención: se debe a que no se ha hecho nada formal para reducir las barreras a la práctica de nuevas habilidades. El tiempo y la energía necesarios para hacer algo adicional, o incluso para hacer algo de una manera nueva, simplemente no existen en los agitados horarios del día a día de la mayoría de los empleados. Este fracaso para crear el espacio para la práctica en el lugar de trabajo condena a la mayoría de los programas de capacitación para ofrecer retornos que están muy por debajo de su potencial.
Abogamos por una serie de mejoras a los enfoques de capacitación tradicionales para adaptar la práctica diaria a los procesos de creación de capacidades. Primero, el entrenamiento no debe ser un evento aislado. En su lugar, se debe adoptar un enfoque de «campo y foro», en el cual la capacitación en el aula se distribuye en una serie de foros de aprendizaje y se asigna trabajo de campo en el medio. En segundo lugar, sugerimos crear tareas de trabajo de campo que se vinculen directamente con los trabajos diurnos de los participantes, requiriéndoles que pongan en práctica nuevas mentalidades y habilidades de manera que estén incorporadas en sus responsabilidades. Estas asignaciones deben tener medidas cuantificables basadas en resultados que indiquen los niveles de competencia adquirida y la certificación que reconozca y premie las habilidades obtenidas.
De la misma manera que el campo de la economía ha sido transformado por una comprensión de los prejuicios sociales, cognitivos y emocionales únicamente humanos, también lo es la práctica de la gestión del cambio que necesita una transformación a través de una mejor comprensión de cómo los humanos interpretan su entorno y elige actuar. Si bien el impacto sostenido se puede medir solo durante un número de años, nuestros primeros resultados al aplicar estos conocimientos nos brindan la confianza para compartir ampliamente nuestro pensamiento.
