¿Debería el departamento de Recursos Humanos ser responsable de cuestionar la conducta y la cultura de un fundador?
En marzo, BrewDog entró en concurso de acreedores y fue adquirida por Tilray por 33 millones de libras, una fracción de su valoración máxima de aproximadamente 2.000 millones de libras en 2021. Tilray cerró 38 de los 49 bares de la cervecera y despidió a 484 personas, aparentemente con tan solo 25 minutos de preaviso.
En 2023, WeWork se declaró en bancarrota después de que su valoración se desplomara desde los 47.000 millones de dólares.
En ambos casos, las startups lideradas por sus fundadores habían experimentado un rápido crecimiento, una inversión masiva y planes de futuro prometedores; sin embargo, detrás de los titulares se escondían graves deficiencias en materia de recursos humanos: acoso laboral, acoso sexual, liderazgo sectario , procesos de despido arbitrarios y humillantes, y culturas donde la conducta inapropiada se había normalizado.
Los casos de BrewDog y WeWork no son historias aisladas de manzanas podridas, mala suerte o estrategias deficientes. Son el resultado de un comportamiento irresponsable de sus fundadores que permanece sin control durante años, y de organizaciones que carecen de un mecanismo estructural para identificar el problema.
¿Pero qué pasa con Recursos Humanos?
Muchos se preguntan por qué Recursos Humanos no hizo más, no cuestionó a sus líderes ni les exigió responsabilidades. Pero la verdad es que en estas culturas es casi imposible desempeñar otro papel que no sea el de «sí, quiero» .
Vale la pena considerar qué se espera del departamento de Recursos Humanos, y qué debería esperarse de él, en cualquier organización. Su función se amplía exponencialmente a medida que las organizaciones crecen y aumentan las expectativas sociales. Los profesionales de RR. HH. implementan políticas, gestionan los datos de los empleados, crean estrategias de gestión de personal, imponen disciplina, brindan apoyo emocional y mucho más. Pero, ¿pueden ser ellos quienes cuestionen la conducta y la cultura de un fundador?
Podría decirse que esto es prácticamente imposible. Cuando la persona a la que hay que cuestionar controla tu empleo, tu voz en la organización y tu lugar en la mesa de decisiones, resulta imposible ser quien confronta las conductas. Esto se ve agravado por el tipo de personalidad que suele caracterizar a un fundador exitoso: antiautoritario, reacio a las normas y poco dispuesto a ser cuestionado por nadie a quien no considere su igual o superior.
La psicodinámica de sistemas, el estudio de la vida inconsciente de las organizaciones, reconoce que las organizaciones dirigidas por sus fundadores suelen ser una extensión de su propia persona y su ego. Por lo tanto, criticar o cuestionar el comportamiento del líder se percibe como una amenaza para sí mismo o para el sistema. El riesgo que corre el departamento de Recursos Humanos en esta situación es ser visto como un enemigo y ser despedido. El cuestionamiento honesto se vuelve peligroso, y pedirle a Recursos Humanos que simplemente sea más valiente demuestra una incomprensión fundamental de esta dinámica.
¿Cuál es la alternativa?
Se debería alentar a estas organizaciones, si no obligarlas, a adoptar estructuras de rendición de cuentas dirigidas externamente. Un consejo de fundadores donde el fundador se siente junto a colegas de experiencia comparable o superior, donde no exista jerarquía ni relación laboral, solo orientación y mentoría, y donde se pueda exigir una rendición de cuentas efectiva.
Estos grupos existen, pero la dificultad radica en que el fundador debe estar dispuesto a dejar de lado su ego y aceptar sinceramente la orientación. Un dato de Vistage, un grupo de asesoramiento entre directores ejecutivos, indica que sus miembros incrementaron sus ingresos anuales un 4,6 % en 2020, mientras que empresas comparables que no pertenecen a estos grupos experimentaron una caída de ingresos del 4,7 %. Quizás el argumento comercial sea el más convincente para atraer a los fundadores.
En definitiva, algo tiene que cambiar. Los fundadores deben rendir cuentas por el trato que reciben sus empleados y no pueden tener libertad para comportarse de maneras inaceptables y, cada vez más, ilegales. Así como existe una gobernanza financiera en la alta dirección de las organizaciones, también debe existir una gobernanza del capital humano, y esa responsabilidad no puede recaer únicamente en el departamento de recursos humanos interno.
