La inteligencia artificial ocupará una parte sustancial de la atención de la industria, pero los líderes también necesitarán dedicar energía al desarrollo y la cultura.
RR. HH. puede ser una función que se enorgullece de gestionar personas, pero las máquinas han acaparado una parte considerable de la atención del sector durante los últimos doce meses. Un coro de líderes de opinión prevé que esta atención se mantendrá en el futuro previsible.
El discurso sobre la inteligencia artificial como una burbuja económica es más frecuente que nunca. Sin embargo, fuentes consultadas por HR Dive señalaron que RR. HH. ha automatizado cada vez más las tareas rutinarias y ha contribuido a la implementación de la IA en toda la organización. El siguiente paso, según estos expertos, es distinguir la utilidad de la tecnología de su publicidad exagerada.
“Experimentar con IA por sí solo no será suficiente, y no todas las ideas que incorporan IA valen la pena: la eficacia con la que los equipos de RR. HH. integren la IA en el trabajo diario para mejorar la eficiencia dependerá de ello”, afirmó Lisa Moore, directora de personal de Yahoo, en un correo electrónico.
Sin embargo, la IA no será el único enfoque de RR. HH. Los líderes de personal seguirán necesitando dedicar una energía considerable al desarrollo de habilidades y a la cultura laboral. Y, como siempre, el área de cumplimiento normativo presentará numerosos desafíos.
1. RRHH da el siguiente salto en IA, integrando la automatización en la gestión
La integración de la inteligencia artificial en el lugar de trabajo se puede dividir en dos partes, según JR Keller, profesor asociado de estudios de RR.HH. en la Escuela de Relaciones Industriales y Laborales de la Universidad de Cornell.
Por un lado, está el uso de la IA para automatizar tareas rutinarias como la evaluación de currículums de candidatos y la respuesta a preguntas sobre beneficios de los empleados. El otro aspecto, mucho más complejo, es decidir cómo implementar herramientas empresariales como Microsoft Copilot, un área en la que incluso las empresas más grandes “no tienen una hoja de ruta clara de lo que quieren hacer con la IA”, afirmó Keller.
La falta de casos de uso claros es sólo una de las barreras para la adopción de IA que surgieron el año pasado, pero Keller dijo que algunas organizaciones han avanzado en ese frente en parte integrando IA en las prácticas de gestión.
Mencionó una anécdota compartida por Sergey Brin, cofundador de Google, en la que la herramienta de IA Gemini de la compañía identificó a una ingeniera de voz suave cuyo trabajo la convertía en una candidata merecedora de un ascenso. La ingeniera, que posteriormente recibió el ascenso, podría haber sido ignorada de no haber sido por la ayuda de la IA, afirmó Brin.
Estos ejemplos demuestran cómo la IA puede apoyar a los gerentes sin anularlos por completo, aunque los líderes de RR. HH. deberán asegurarse de recopilar los tipos de datos adecuados para las herramientas de IA, afirmó Keller. A menudo, estos datos ya están disponibles, pero se encuentran en diferentes silos con distintos niveles de acceso, añadió, por lo que RR. HH. podría necesitar asegurar la participación de las partes interesadas para que las iniciativas de análisis de datos amplios tengan éxito.
2. La aceleración de la IA acelera la necesidad de contar con fuertes barreras de protección
Las advertencias sobre errores laborales relacionados con la IA y el temor a la discriminación que esta genera han atenuado el entusiasmo por la tecnología. En este contexto, los líderes de RR. HH. deberán centrarse en integrar la IA de forma responsable y estratégica, afirmó Moore.
Un factor que complica la situación es el personal que podría estar utilizando la IA de maneras no reconocidas ni avaladas oficialmente por la dirección. Keller afirmó que, por ejemplo, los gerentes podrían usar herramientas de IA para redactar evaluaciones de desempeño para sus subordinados directos sin tener en cuenta el desempeño ni las funciones reales del empleado.
“Si van a hacer eso, es importante que Recursos Humanos diga que tenemos una política contra su uso o que hay una forma correcta de usarlo”, dijo Keller.
3. La incertidumbre impregna el mercado del talento, pero las habilidades reinan
Los despidos alcanzaron niveles históricos en 2025. Solo los recortes de empleos de octubre aumentaron un 175 % con respecto al año anterior y alcanzaron el total mensual más alto en un cuarto trimestre desde 2008, según Challenger, Gray & Christmas. Cabe destacar que la IA se ha citado como un factor que contribuye a la pérdida de empleos, ya que puede reducir las oportunidades para los trabajadores principiantes, así como para los trabajadores de operaciones y administrativos.
Estos factores presagian un panorama sombrío para el mercado del talento, pero si hay una señal de claridad, es la creencia de que las habilidades serán una prioridad absoluta . Una encuesta reciente de McLean & Co. reveló que la contratación basada en habilidades tuvo el mayor nivel de implementación y planificación entre todas las tendencias emergentes de RR. HH. Mientras tanto, el 54 % de los encuestados afirmó que la capacitación específica en IA tendría un gran impacto organizacional en el futuro, aunque solo el 1 % había implementado dicha estrategia el año pasado.
ara impulsar los procesos basados en habilidades, RR. HH. podría considerar la creación de un inventario de las habilidades existentes de los empleados mediante análisis de datos, afirmó Keller. Citó un estudio académico reciente de Johnson & Johnson que detalla la creación por parte de la compañía de una “plataforma de inferencia de habilidades de los empleados”.
Según el estudio, publicado en la revista Information Systems Journal, Johnson & Johnson utilizó aprendizaje automático para identificar los datos de competencias de sus empleados almacenados en su sistema de información de RR. HH. Un motor de IA evaluó el nivel de competencia de los empleados, y las puntuaciones fueron validadas por los empleados y sus superiores directos.
Experimentar con IA por sí solo no será suficiente, y no todas las ideas basadas en IA valen la pena.
Los investigadores ofrecieron tres prácticas recomendadas que las organizaciones pueden seguir al usar soluciones habilitadas para IA para mapear sus propios inventarios de habilidades: crear un plan de la fuerza laboral futura deseada por el empleador; comprometerse con las regulaciones de datos locales y las consideraciones éticas para el trabajo de datos; y asegurar que los empleados influyan en las entradas y salidas de datos de IA para compensar los puntos ciegos de IA.
4. Las denuncias de «discriminación inversa», impulsadas por la nueva EEOC, llegan a los tribunales
La decisión unánime de la Corte Suprema de Estados Unidos del año pasado en el caso Ames contra el Departamento de Servicios Juveniles de Ohio anuló los requisitos de los tribunales inferiores de que los empleados de grupos mayoritarios en casos de “discriminación inversa” presenten circunstancias que sustenten sus demandas. Los analistas jurídicos anticiparon que Ames podría dar lugar a una oleada de futuras demandas de grupos mayoritarios , y ya se han presentado algunas.
Esta tendencia podría cobrar impulso gracias, en parte, a la nueva Comisión para la Igualdad de Oportunidades en el Empleo de Estados Unidos (EEOC), que ha renovado su plantilla. El mes pasado, la presidenta de la EEOC, Andrea Lucas, pidió explícitamente a los hombres blancos víctimas de discriminación laboral que se pusieran en contacto con la agencia.
Los líderes de EEO, un grupo de ex funcionarios demócratas de la EEOC, respondieron a la declaración de Lucas en una carta afirmando que todas las formas de discriminación racial y sexual son ilegales, al tiempo que señalan que los empleadores “pueden promover lugares de trabajo diversos e inclusivos a través de numerosas acciones legales”, como ejecutar programas de capacitación en diversidad, equidad e inclusión y apoyar a grupos de afinidad.
Esta historia forma parte de la amplia batalla cultural y política en torno a los programas de DEI en el lugar de trabajo. Autoridades como la Casa Blanca han buscado tomar medidas drásticas contra estas iniciativas, pero los abogados especializados en derecho laboral han mantenido constantemente que muchos programas de DEI son legales y pueden contribuir a los objetivos comerciales de los empleadores.
5. Los empleadores se enfrentan a la «atrofia cultural»
El ritmo de cambio en el entorno laboral durante el último año ha dejado a muchos empleados con dificultades para adaptarse. En cierto modo, el cambio se ha vuelto ingobernable, con muchos lugares de trabajo estancados en un estado de atrofia cultural que ha dificultado el fomento de una fuerza laboral productiva, comprometida y cualificada, concluyeron los investigadores de Gartner en su informe sobre las prioridades del CHRO para 2026 .
Los empleadores pueden impulsar el cambio cultural fomentando una mayor conexión humana entre gerentes y empleados, afirmó Moore. Esto se puede lograr, en parte, reservando tiempo para reuniones frecuentes y de alta calidad que permitan a ambas partes brindarse orientación y retroalimentación. Señaló que Yahoo también se centra en el desarrollo gerencial mediante un taller trimestral para gerentes que ofrece habilidades prácticas, así como acceso a una red interna de gerentes para obtener ayuda adicional.
“La conexión humana es una ventaja estratégica, y comienza con los gerentes a quienes capacitamos y empoderamos”, afirmó Moore, y añadió que es importante que los gerentes den seguimiento a sus interacciones con los empleados para generar confianza. “Ese ritmo de claridad, retroalimentación e iteración convierte el desarrollo en un proceso continuo en lugar de una conversación anual”.
