Directores de recursos humanos, consejeros y expertos en laboral coinciden en que la reducción de jornada hasta 37,5 horas semanales choca con la realidad empresarial. Algunos sectores ya asumen ese tiempo de trabajo y otros apuestan por la flexibilidad, pero la mayoría se opone a una imposición legal sin margen a una reducción progresiva que refleje las necesidades de cada empresa.
Puede sonar a lo de siempre, pero la reducción de la jornada laboral ha generado un debate tedioso, ruidoso y que quedó aparcado este miércoles 10 de septiembre sin más avances que la discordia. El proyecto de ley fracasó en el Congreso por 178 votos en contra, frente a los 170 que aprobaban la medida. A estas alturas -recordemos que en enero de 2024 se reactivó la Mesa de Diálogo Social para negociar la reducción de jornada- muchos directores de RRHH eluden pronunciarse sobre ello y/o remiten a la patronal o a portavoces del sector. Otros hablan sin tapujos de una realidad que superaron hace tiempo, cuando decidieron apostar por la flexibilidad laboral que su actividad les permitía, aumentando así el compromiso y la productividad de su plantilla.
Entre tanto barullo, los expertos en laboral insisten y se mantienen en que la aprobación del proyecto de ley auspiciado por la vicepresidenta segunda del Gobierno y ministra de Trabajo, Yolanda Díaz, supone la modificación de otras normas, como el trabajo a distancia o la relación especial del servicio del hogar familiar. Enrique Ceca, socio director del departamento laboral en Ceca Magán Abogados, recuerda que «para proceder a la modificación de la jornada de trabajo deberá aprobarse el proyecto de ley ya elaborado por el Gobierno mediante el que se modifica el artículo 34 del Estatuto de los Trabajadores».
Tras el frenazo legislativo de esta semana Carlos de la Torre, socio de laboral de Andersen e inspector de trabajo en excedencia, señala que «ahora los convenios que tienen jornadas anuales superiores a 1.712 horas se mantendrán vigentes y, por tanto, no se modificará la jornada anual de 1.826 horas. La reforma legal iba a beneficiar a 12,5 millones de trabajadores».
Y si en enero de 2024 el posible impacto de la jornada laboral de 37,5 horas semanales llegó a la mesa en los consejos administración -órgano de gobierno de las empresas-, el hecho de que la probabilidad de prosperar en el Congreso sea cada vez más baja ha hecho que pierda relevancia.
Conciliar y adaptar
Uno de los argumentos más poderosos para pedir la aprobación de este proyecto de ley es el bienestar del empleado: trabajar media hora menos cada día ayuda a conciliar vida y trabajo. Los directores de recursos humanos de empresas que llevan años apostando por la flexibilidad laboral tienen claro ese impacto, pero aseguran que no debe ser una medida aislada, ya que depende de las necesidades de cada compañía.
En 2015 ING se adelantó a esta reducción del tiempo de trabajo. José Amoretti, director general de recursos humanos de ING España, valora positivamente el debate en torno a la reducción de la jornada laboral: «Creemos que es una oportunidad para avanzar hacia modelos de trabajo más sostenibles, centrados en el bienestar de las personas y en la mejora de la productividad». La entidad opera con una jornada laboral inferior a las 37,5 horas semanales. Amoretti explica que esta decisión les permite afirmar que esta medida es viable y beneficiosa para los empleados y para la organización: «Junto a nuestro modelo de trabajo basado en la libertad, la responsabilidad y la confianza, nos ha llevado reducir los niveles de absentismo por debajo del 3%, y a aumentar los niveles de productividad acompañando al banco en su crecimiento en España, donde hemos duplicado nuestros ingresos desde 2020». No obstante, matiza que este planteamiento depende de cada sector o empresa concreta.
En la agencia de viajes Destinia llevan más de 20 años implementando una jornada diaria de 7 horas y 35 minutos. Su directora de recursos humanos, María José Chacón, recuerda que se adoptó esta medida cuando se prohibió fumar en las empresas, permitiendo que los trabajadores tuvieran descansos remunerados de 25 minutos. «A lo largo de nuestra historia, no hemos observado que esta reducción haya afectado la productividad de la empresa. Es más, consideramos que los empleados valoran esta medida, aunque es cierto que la perciben cada vez más como un derecho que como un beneficio adicional de la empresa». Como buena parte del sector de gestión de personas -siempre y cuando la actividad empresarial lo permita- cree que lo que realmente marca la diferencia entre los empleados no es la reducción de jornada, sino la flexibilidad laboral, especialmente en lo que tiene que ver con la conciliación de la vida personal y laboral: «Esta es una de las demandas más frecuentes y apreciadas en la actualidad, mucho más que la reducción de jornada en sí misma».
L’Oréal defiende la conciliación, la flexibilidad y la productividad de sus equipos como sus tres grandes pilares. Quizá por esta razón Clara Trindade, directora de relaciones humanas de L’Oréal Groupe para España y Portugal, cree que la reducción de jornada no debe ser una medida aislada: «El Gobierno y las empresas deben poner en práctica medidas holísticas que favorezcan la productividad, analizando qué recursos, herramientas y entorno ayudan a los equipos a ser más productivos y qué cultura favorece el alto rendimiento. Este enfoque integral, sin duda, impacta positivamente en el bienestar general y en la salud mental, emocional y física de los empleados».
Parece que la clave está en cómo se implanta esa jornada. Ysé de Saint Laurent, people senior manager en PayFit España -asesoría laboral-, cree que si la reducción de jornada laboral se aplica de manera organizada y adaptada a las necesidades de la empresa y de los trabajadores, «puede tener un impacto muy positivo tanto en la productividad como en el bienestar de la plantilla».
María José Chacón reitera en que depende del tipo de empresa. Menciona que una jornada partida de 7,35 horas con un largo descanso en medio puede no ser lo ideal, «los empleados prefieren una jornada continua para tener menos tiempo de descanso, pero más concentrado». Apunta que también depende del tipo de negocio: «En nuestro caso, en algunos departamentos necesitamos cubrir ciertos horarios de atención al cliente para que el servicio no se vea afectado. Para garantizar esto hemos establecido turnos que permiten que la reducción de jornada no impacte en la atención al cliente».
Trindade insiste en que la reducción de jornada que, por ahora, queda en «veremos» no supondría una alteración en su operativa: «Hemos constatado que un entorno en el que la flexibilidad, la conciliación y el empowerment son prioritarios se traduce en una mayor satisfacción y, consecuentemente, en una productividad y retención sostenidas y de calidad. Esta visión nos ha permitido adelantarnos a la posible reforma».
Los escollos de la ley
El no del Congreso a la reducción de jornada supone una vuelta a los orígenes. De la Torre estima que será difícil retomar la mesa de diálogo social sobre este tema, salvo que el Gobierno cambie la estrategia y delegue a los convenios sectoriales esa reducción lo que haría que se implementara en algunos sectores o empresas y en otros no: «Los frenos estaban en los costes que supondrían la reducción de jornada a 37,5 horas semanales para las empresas (estimados en un incremento del 6,5% por hora trabajadas), y que no era lógico y podría suponer un problema organizativo y productivo y económico de primer orden, y costes millonarios para muchas empresas con un gran volumen de trabajadores».
Esta es una de las cuestiones que, sin duda, ha supuesto y sigue suponiendo el gran escollo. José Prieto, socio responsable del departamento de laboral de la oficina de Madrid de Baker McKenzie, menciona las necesidades de las organizaciones empresariales: «Se oponen a que la reducción de la jornada se fije legalmente porque la imposición legal no deja margen para una reducción progresiva que contemple las particularidades de cada empresa. No puede obviarse que esa reducción afecta a la organización de la producción y exigirá adaptaciones en la empresa para ajustar horarios y turnos. Además, por supuesto, del incremento en coste de la mano de obra que supone». Considera razonable que sea la negociación colectiva la que fije la jornada atendiendo a las especialidades, las posibilidades y las necesidades de cada sector.
Otro de los aspectos que frena esta norma se refiere a la organización del trabajo. Enrique Ceca apunta que «las empresas con procesos continuos o alta estacionalidad pueden encontrar dificultades relevantes a la hora de redistribuir la carga laboral sin afectar la producción». Y también cree que podría aumentar el uso de contratos a tiempo parcial, «para flexibilizar la productividad requerida».
Gemma Fabregat, of counsel de Sagardoy Abogados, no habla tanto de frenos a la ley de reducción de jornada laboral como de obstáculos y menciona dos: las pymes y la desconexión digital. Explica que las primeras alegan que la reducción de jornada sin reducción salarial puede tensionar sus cuentas y su organización interna más que las de la gran empresa, por su menor capacidad financiera, tecnológica y negociadora: «De ahí que reclamen medidas compensatorias o un calendario de implantación progresiva que tenga en cuenta la heterogeneidad del tejido empresarial».
En cuanto a la desconexión digital, señala que «la configuración prevista en el Proyecto de Ley, que no admite excepciones y la concibe más como un deber empresarial de garantía que como un derecho disponible de la persona trabajadora, puede plantear dificultades de implementación en determinados sectores de actividad y en puestos con especiales responsabilidades, donde las dinámicas de disponibilidad resultan más habituales».
Y ahora… el registro horario
Tras la caída de la reducción de jornada, el Gobierno vuelve a la carga con la reforma del registro horario. Fabregat advierte de que no tanto en su esencia como en la forma de aplicación práctica puede desarrollarse reglamentariamente: «El artículo 34.9 del Estatuto de los Trabajadores prevé que ‘mediante negociación colectiva o acuerdo de empresa se organizará y documentará’ el registro y habilitaba al Gobierno para concretar sus obligaciones. De ahí que el Real Decreto-ley 8/2019 introdujera la obligación legal y posteriormente se dictaran órdenes e instrucciones técnicas de la Inspección de Trabajo (sobre soporte, conservación, accesibilidad, etcétera)». Por esta razón, asegura que «eso sí se podría cambiar reglamentariamente -sin necesidad de ley ordinaria-, si respeta y solo desarrolla su regulación actual del registro de jornada prevista en el artículo 34.9 del Estatuto de los Trabajadores».
Y en este escenario, De la Torre está a la expectativa del Plan B del Gobierno «que puede girar ahora a aprobar un reglamento sólo para el registro horario para hacerlo digital y accesible en tiempo real por la Inspección de Trabajo. Lo que no podrá cambiar son las sanciones, ya que un Reglamento no puede modificar la Ley de Infracciones y Sanciones en el orden social (LISOS)«.
Las lecciones de Europa
¿Qué sucede en Europa?¿Puede la experiencia de otros países del Viejo Continente realimentar un nuevo debate sobre la reducción de jornada? Fabregat observa que la reducción de jornada resulta más eficaz cuando se aplica de forma gradual, sectorial y flexible, acompañada de medidas de apoyo a la productividad y un diálogo social sólido: «La negociación colectiva es el camino idóneo para implementar estas medidas, porque adaptan la ley a la realidad concreta de cada sector y/o empresa». Subraya que donde se han reunido estas condiciones, los resultados reportados han sido positivos en bienestar y, en muchos casos, también en eficiencia, pero no se atreve a afirmarlo sin un estudio serio en la materia.
José Prieto recuerda que la mayoría de los países de la OCDE tienen una jornada legal de 40 horas semanales. «Sin embargo, si se valora la jornada media real, países como Países Bajos, Alemania, Dinamarca, Austria, Finlandia, Irlanda, Bélgica, Italia o Francia tienen una jornada máxima real inferior a la de España», aclara, mientras remite a datos de 2022: «Si la jornada media real en España era de 37,7 horas, en estos otros países la media fue de 37,2 horas».
El socio de laboral de Baker McKenzie pone el ejemplo de Francia, que en 2000 aprobó la reducción de jornada legal a 35 horas, matizada con numerosas excepciones durante los años posteriores a su aprobación (sectores en los que las jornadas pueden ser superiores, ampliación del número de horas extras permitido, posibilidad de que por convenio colectivo se supere la jornada semanal…): «A pesar de esas excepciones, la jornada semanal de 35 horas se ha convertido en un referente en ese país, sin que esa reducción haya afectado notablemente a la productividad».
Qué se cuece en los consejos de administración
- Krista Walochik, senior advisor de Talengo y miembro del consejo asesor de diversidad e inclusión de Caixabank, explica que la jornada de 37,5 horas se debate y preocupa en los consejos de administración de las empresas familiares, de restauración y distribución. En las grandes, tras el impacto inicial, perdió relevancia por la escasa probabilidad de prosperar en el Congreso: «En gobierno corporativo, esto se llama ‘materialidad del riesgo’: se prioriza en la supervisión de eventos de mayor probabilidad y/o daño potencial. Ninguno de los consejeros con los que he hablado (sectores de tecnología, servicios, gran consumo, fabricación, industria pesada) me han mencionado el potencial positivo de la medida».
- Maite Aranzabal, consejera independiente en Banco de Crédito del Perú y asesora independiente en Corporación Hijos de Rivera, confirma que el debate sobre la reducción de jornada está en los consejos, aunque cree que es más amplio que decidir un número de horas o de días: «No es lo mismo una gran empresa -cotizada o privada- que una pyme; un negocio de atención directa al cliente que una actividad interna u orientada a proyecto». Propone «diferenciar reducción de horas y de días; analizarlo sector por sector e incluso por tipo de empresas; distinguir trabajos con presencia obligada de los que permiten flexibilidad; y equilibrar servicio al cliente y tareas internas, siempre con competitividad y empleo en el centro».
- Carmen Motellón, consejera independiente en Cecabank y en Mercedes Benz Financial Services, afirma que a pesar de que es un tema que se tiene en cuenta, en este caso, como en todos en los que la incidencia viene o vendría por una medida legislativa, «el debate se suele centrar principalmente en el análisis de sus consecuencias, en cómo afrontarlas y, lo más importante, en si es posible convertirlas en una oportunidad en la compañía».
- Tomás López Fernebrand, consejero en Minor Europe and Americas (antes NH Hoteles), reconoce que esta cuestión se ha planteado a nivel de comité o consejo, pero «con menos relevancia, al menos por el momento, que otros asuntos que afectan a las relaciones socio-laborales o a la gestión de personas». Recuerda que hay una tipología de industria o sector en la que la trascendencia de la medida es más directa e inmediata que otros, por eso cree aconsejable una buena interacción entre el equipo directivo y los comités del consejo. En su opinión, estas medidas deberían intentar consensuarse entre los diversos agentes sociales involucrados: «Hay elementos en el mundo empresarial que no pueden ser obviados, como la productividad, la competitividad en un entorno global y la atracción de talento. Un análisis integral de todos estos factores es fundamental».
