Diversidad 360: estas estrategias marcan la diferencia

«Yo no soy diferente a ti, sino como tú». Marta Fernández, responsable de diversidad de Schneider Electric, menciona esta frase para explicar que todos somos diferentes. Y esa es la esencia de la diversidad bien entendida, porque aunque el género es la más evidente -más del 50% de la población mundial es mujer, un porcentaje que no se reproduce en buena parte de las organizaciones-, la edad, la discapacidad física, la nacionalidad, la raza o las actitudes forman parte de esa diferencia que alimenta la sociedad y el mercado laboral.

Desde 2009 la Fundación Diversidad promueve la Carta de la Diversidad en España, una iniciativa a la que se sumó la Unión Europea en 2010, y trabaja en la visibilización de estos valores que nunca han dejado de ser noticia. Creada en colaboración con el Ministerio de Igualdad, dicha carta es un protocolo de compromiso con los principios de diversidad e inclusión que desde entonces han firmado 1.611 organizaciones en España -82% empresas privadas-. Esta iniciativa existe en los 27 países de la UE y suma más de 17.000 firmantes.

Estos son algunos de los datos que evidencian que la diversidad es una necesidad que empieza por el género -porque es la más consciente- pero que también llega a otras realidades, por ejemplo, la edad. En este sentido Fernández menciona el programa Reverse Mentoring. Schneider Electric lo lanzó en 2018 para que los Millennials -nacidos entre 1981 y 1994- compartieran su conocimiento y experiencia con los perfiles más veteranos. «Ha evolucionado al ritmo de la pirámide poblacional, de manera que intenta acercar las cinco generaciones que conviven en la empresa para que fluya el conocimiento de manera que la inclusión sea más palpable», aclara Fernández. Y en todo este engranaje, hace referencia al mérito: «La diversidad y la inclusión (DEI) forman parte de la cultura y los valores, es la columna vertebral de la meritocracia. Cuando buscamos talento importa qué aporta como persona y al equipo del que va a formar parte».

Espejo de la sociedad

Lo que esta experta en diversidad ilustra es sólo la punta del iceberg del Modelo de gestión de la Diversidad 360 que presentó la semana pasada el Observatorio Generación & Talento, y que supone un paso a adelante en las políticas de inclusión saludables. Este modelo tiene en cuenta 119 elementos esenciales para una gestión integral de la diversidad y más de 400 iniciativas para abordar la excelencia en las empresas. «La diversidad 360 no se limita a la representación de colectivos tradicionalmente discriminados, sino que integra todas las dimensiones de la diversidad (género, edad, discapacidad, origen cultural, orientación sexual, entre otras) dentro de una estrategia integral y transversal en todos los ámbitos de la organización», explica Elena Cascante, socia directora del Observatorio Generación & Talento. «No se trata sólo de cumplir normativas, sino de construir un entorno inclusivo que valore las diferencias individuales y las convierta en un activo estratégico», insiste.

Generali es una de las empresas que ha participado en esta iniciativa. Para Alberto Ogando, director de RRHH de la aseguradora, es fundamental habilitar mecanismos que permitan una buena gestión de la diversidad: «Una visión integral de la diversidad no sólo enriquece el entorno laboral, sino que también impulsa la innovación, la competitividad y la toma de decisiones».

Joana Neto, recién nombrada directora de personas & cultura de Grupo Dia, coincide en que «la clave de una diversidad 360 radica en un enfoque integral que evite que una empresa se centre sólo en una dimensión y deje otras en segundo plano, construyendo un entorno realmente inclusivo, en el que cada talento pueda aportar lo mejor de sí».

El objetivo de una diversidad 360 es que las empresas sean un espejo de la sociedad. «Porque las personas no somos clasificables en términos de dimensiones, nuestra realidad es más compleja. Somos mujeres u hombres, con una nacionalidad y cultura, pertenecientes a una generación determinada, con una orientación sexual concreta, además de muchas otras circunstancias. En este sentido, contar con un enfoque integral nos parece la mejor fórmula para construir entornos de trabajo verdaderamente inclusivos», asegura Pilar Rojas, subdirectora general de cultura y experiencia de empleado de Repsol.

No sólo números

Que empresas como Google, Amazon o Meta estén cuestionando sus políticas DEI anticipa que la gestión de la diferencia no atraviesa su mejor momento. Es por ello que Marta García-Valenzuela, socia de Talengo y experta en diversidad, cree que, más que nunca, hay que hacer auténtica pedagogía sobre lo que supone la diversidad dentro de las organizaciones: «Uno de los principales problemas que se han dado en la gestión de la diversidad en la empresa española, es que se ha partido desde una perspectiva táctica y no estratégica, basada en el cumplimiento normativo o en temas reputacionales, sin poner en valor real cómo es una palanca de transformación de los negocios».

Parece que en asuntos de DEI no se trata tanto de números y de normas -que también- sino de los individuos únicos y diferentes que conforman la sociedad y la empresa. Silvia Lázaro, directora asociada de Meandyoutoo -herramienta digital de autodiagnóstico de discriminación en la empresa-, subraya que «la excelencia en la gestión de la diversidad no puede basarse en ‘contar’ personas atendiendo a sus diferentes características visibles, se trata de ‘que las personas cuenten’ y participen en el progreso de la empresa».

Alicia Malumbres, fundadora de BChange, también incide y comparte esta idea. Afirma que la diversidad es necesaria para evitar sesgos y endogamias: «Una diversidad bien entendida depende no sólo de que haya políticas que cumplir sino, sobre todo, de que los decisores la usen en su trabajo cotidiano, y la trabajen como valor personal. La diversidad es mucho más que cumplir con determinadas normas, es potenciar el pensamiento crítico, es trabajar en nuestros propios sesgos implícitos de los que no somos conscientes… es un trabajo fino y silencioso sin el que las políticas pierden mucho valor y efectividad real».

Punto de inflexión

¿Y el género? Maribel Rodríguez, fundadora de Direactivas, afirma que la diversidad es de género, «pero también generacional, étnica, cultural, de creencias religiosas, cultural, de capacidades y formas de estar en la vida diferentes, entre otras y todas ellas hay que integrarlas en los modelos de diversidad corporativa. Las empresas no pueden ser ajenas a una realidad social que es diversa, hacerlo puede significar alejarse de las tendencias de inversores, consumidores y empleados».

Por otra parte, Lázaro destaca un momento crítico en la generación de plantillas más diversas, el proceso de reclutamiento, «siempre de acuerdo con los lugares en los que la empresa esté operando», matiza: «Es importante revisar las fuentes de reclutamiento, en muchos casos, las empresas se dirigen a las mismas fuentes, si queremos plantillas más diversas, es necesario ampliar esas fuentes de reclutamiento».

Uno de los asuntos más espinosos relacionados con la diversidad que remueve el entorno laboral tiene que ver con la discriminación que pueden sentir determinados colectivos. Sin ir más lejos, el caso de Marlean Ames ha llegado al Tribunal Supremo de Estados Unidos, que ahora investiga la situación. Esta mujer heterosexual de 60 años asegura que fue discriminada, ya que perdió su trabajo y fue descartada para un ascenso en favor de los homosexuales.

García-Valenzuela reconoce que «en ocasiones, cuando las empresas implementan políticas de diversidad sin explicar bien su propósito, algunos profesionales pueden sentir que se les está excluyendo. Por eso, la clave está en la transparencia, en la pedagogía y en mostrar que la diversidad beneficia a toda la organización».

La discriminación

Limitar la diversidad es como poner puertas al campo. «Si se percibe que la diversidad se enfoca únicamente en ciertos colectivos protegidos, otros trabajadores pueden experimentar la sensación de que existen desigualdades en las oportunidades de promoción o contratación», afirma Cascante. María García, socia fundadora de Smart Culture, coincide en que «limitar la diversidad a algunos colectivos puede ser una excusa para no abordar la diversidad cognitiva, es decir, poder pensar, sentir y actuar de manera diferente, esta es la base del humanismo y del progreso». Pone como ejemplo el de «organizaciones que, por una parte, ponen foco en trabajar con algunos colectivos, y por otra promueven el ‘pensamiento grupal’ y penalizan el pensamiento crítico. Esto puede generar falta de congruencia y de coherencia».

Para Teresa de Castellarnau, directora de RRHH de Danone Iberia, «la diversidad puede ser vista como discriminatoria por algunos colectivos cuando ésta es sólo es una cifra o indicador que cumplir, pero no está integrada en la cultura, valores, en los estilos de liderazgo y en las políticas de gestión del talento».

Pese a todo, Malumbres observa que es sencillo que una diversidad mal entendida suene a discriminación para determinados colectivos: «Es muy fácil que eso ocurra y ya está ocurriendo. Las normas colectivas no pueden sustituir el compromiso personal en gestionar la diversidad con la equidad y los matices que necesita, que son muchos. Trabajar la diversidad va más allá de cumplir con las políticas«.

En Danone son conscientes de que uno de los desafíos emergentes en la promoción de la diversidad es la percepción de la discriminación inversa, es decir, la sensación de exclusión por parte de aquellos que no pertenecen a un colectivo minoritario.

Para esquivar este fenómeno, De Castellarnau menciona Diversity Champions «un ejemplo de buenas prácticas que involucra a más de 50 empleados en la visibilización de todas las formas de diversidad dentro de la empresa, garantizando que cada voz sea escuchada y respetada».

En Repsol también son conscientes de la importancia de que algunos grupos sientan que se les excluye por no pertenecer a un determinado colectivo. Por esa razón, Rojas considera que «es fundamental huir de objetivos vacíos orientados a cumplir una cuota y asegurar que las decisiones se basen en criterios de mérito». Según García, la clave para no caer en la discriminación inversa está en «poner el foco en la diversidad cognitiva más que en el colectivo concreto, conectada al mérito y al desempeño».

El mérito

El talón de Aquiles de la diversidad es el mérito, algo que sale a relucir cuando se favorece a colectivos minoritarios. Por ejemplo, en las promociones de mujeres es más habitual de lo que parece que ellos y, también ellas, lo achaquen al cumplimiento de una cuota dejando de lado el mérito que se presupone en cualquier ascenso. Como dice García-Valenzuela, «no se trata de contratar o promocionar a alguien solo por pertenecer a un colectivo diverso, sino de asegurarnos de que no haya sesgos que limiten el acceso a todo tipo de talento. La clave está en la transparencia en los procesos, en el uso de métricas objetivas y en la formación de los equipos para evitar sesgos inconscientes en la toma de decisiones».

Neto asegura que «cuando la diversidad se gestiona de manera superficial o con un enfoque exclusivamente de cuotas, puede generar resistencias e incluso percepciones de injusticia». Por eso cree que «es fundamental que esté alineada con la meritocracia y la equidad, para que todos los colaboradores sientan que tienen igualdad de oportunidades».

El desafío

Para Cascante, la diversidad y el mérito no son opuestos, sino complementarios: «La clave está en que las políticas DEI se enfoquen en asegurar igualdad de oportunidades, eliminando sesgos en los procesos de selección, formación y promoción. Un enfoque basado en el mérito implica que las personas sean evaluadas por sus capacidades y logros, garantizando que la diversidad no sea un criterio de exclusión, sino un valor añadido». Para asegurarse de que el mérito sea la columna vertebral en la aplicación de las políticas DEI en Repsol, Rojas menciona una estrategia que combina varios ejes: «Desde la analítica de datos de talento, el acompañamiento a las personas en posiciones de liderazgo para tomar decisiones libres de estereotipos y sesgos, así como la monitorización y de los momentos claves del desarrollo para asegurar la coherencia».

La propuesta de Malumbres pasa por que las políticas DEI se apliquen con sentido de propósito, y que las decisiones se tomen en función de criterios técnicos de capacidad y mérito: «Lo que no se puede es pasar del pensamiento único, a tener que cumplir tantos criterios de diversidad que hacen muy difícil a los departamentos de selección elegir a la persona adecuada. Corremos el riesgo de estar más atentos a parecer diversos que a serlo. Y sería una pena».

A favor y en contra de la equidad y la inclusión

Hay quien asegura que la llegada de Donald Trump a la Casa Blanca, entre otras cosas, ha marcado un punto de inflexión en las políticas de diversidad e inclusión (DEI). Su administración ha emitido decretos que eliminan programas de diversidad en el gobierno y amenazan con sanciones a empresas que implementan políticas inclusivas. La reacción a favor o en contra de las grandes organizaciones no se ha hecho esperar.

Hace poco más de una semana, Apple respaldaba por amplia mayoría (97%) sus políticas DEI. Sus máximos accionistas dijeron ‘no’ a una propuesta que las cuestionaba. En Costco también el 98% de sus accionistas manifestó su apoyo a estas medidas, un asunto que también defendió la dirección.

Otra empresa que ha decidido seguir adelante con su compromiso de equidad e inclusión es la compañía de helados Ben &Jerry. Delta Air Lines también mantiene sus políticas y destaca su importancia para atraer y fidelizar talento. La marca de ropa de deportes al aire libre Patagonia se suma a esta ola en defensa de la diversidad.

Entre las empresas que han decidido dejar de lado sus políticas de diversidad está Google que, entre otras acciones, ha eliminado de su calendario de eventos como el ‘Mes del Orgullo’, el ‘Mes de la Historia Negra’ y el ‘Mes de la Historia de la Mujer’.

Amazon, Meta, McDonalds, Ford, Harley-Davidson, John Deere o Caterpillar también ha decidido reducir o eliminar su políticas de diversidad.

La corriente ‘antiDEI’ ha alcanzado a los fondos de inversión. Por ejemplo, Bank of America y BlackRock han eliminado las referencias explícitas a políticas DEI en sus informes anuales. En concreto, la última ha escogido términos como ‘oportunidad’ y ‘talento’, en lugar de promover la diversidad. Esto no es un hecho aislado. En 2024, los fondos centrados en diversidad experimentaron retiros netos de 376 millones de dólares, continuando una tendencia de 1.200 millones de dólares en salidas durante 2023.