España, Debatieron el Futuro de los RR.HH.

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Principales Conclusiones, dejar de Forzar el Aprender y Desarrollar una Cultura de Aprendizaje Continuo.

La encuentro fue desarrollado por la prestigiosa revista de negocios Harvard Business Review en español, quien reunió a más de 200 selectos directivos de Gestión de Personas de las principales empresas con la península ibérica denominado “Management Trends: La Gestión del Talento en la Era Digital”, celebrado en Madrid.

El motivo del encuentro fue intentar buscar respuestas y ver cuáles son los desafíos del sector de RR.HH. para con los cambios actuales de la digitalización, y por sobre todo cómo adaptarlos, teniendo en cuenta que los empleados del futuro aún no existen.

Durante el desayuno se presentaron las diez tendencias destacadas por Harvard Business Review del 2017, y uno de los temas más comentados fue la gestión de personas de diferentes generaciones en la misma empresa, sobre todo de los llamados millennials.

Opiniones

Al respecto, la directora de captación de talento de Europa occidental, Blanca Gómez, puso en duda el supuesto choque generacional y dijo que para ella más bien existen muchos estereotipos sobre las generaciones.

“Las nuevas generaciones han contagiado su forma de trabajar al resto de las generaciones. Sin embargo, quienes lo tienen más complicado son las compañías que tienen una mayor proporción de millennials”, ejemplificando a LinkedIn que también presenta una gran tasa de rotación, lo que impide formarlos a tiempo para nuevas responsabilidades en la empresa, señaló.

Para el Director Global de Capital Humano en Telefónica, Bernardo Quinn, lo importante frente a la transformación digital ya no es solo tener la capacidad de adaptarse al cambio, sino de “ser capaces de aprovechar ese cambio”. “Necesito gente que pueda hacerlo, que sea capaz de adaptar tecnologías nuevas, de entender cómo pueden impactar todas esas tecnologías que están surgiendo”, explicó.

Y sobre el punto dijo que una de las formas es adquirir empresas vanguardistas a fin de obtener su talento, algo que Telefónica hizo con las compras de Eleven Paths y Synergic Partners. ¿Qué ocurre entonces con el resto de la plantilla? Según Quinn, que admitió que no espera que el 100 % de su plantilla sea experta en nuevas tecnologías, “si logro hacer que 130.000 personas en seis meses sean más digitales, más transformadas de lo que son hoy, habré logrado un impacto enorme en la compañía”. La clave, indicó, es encontrarse en “permanente adaptación, crear una cultura de aprendizaje continuo frente a la tradición de forzar a la formación”, expresó.

En tal contexto, el Director Global de Talento y Cultura de BBVA, Ricardo Forcano, destacó que lo más importante es mejorar la posición de la empresa como marca para trabajar, algo para lo que los propios trabajadores son la mejor herramienta.

Coincidiendo con Quinn, recordó el reto especial que significa para una gran empresa sumarse a estos cambios: “alinear el propósito y valores de 140.000 personas es el reto de BBVA y luchamos por conseguirlo”. Ya que de este modo una gran entidad puede resultar igual de atractiva que una start-up para trabajar, aseveró.

Y para lograrlo, se debe comprender y abrazar correctamente las nuevas formas de trabajo, por lo que para Forcano, los cambios organizativos y la adopción de nuevas metodologías como agile y design thinking implican un cambio de cultura y liderazgo.

“En una organización agile, el liderazgo surge de forma natural, desde la humildad y la generosidad”, destacó al igual que Quinn, quien apuntó que “la gestión de las personas deben ser 100 % online. El lado humano deben ponerlo los mánager, cada uno debe convertirse en el mejor director de recursos humanos de su equipo”, respondió.

Participantes

En cuanto a los participantes, pudieron participar en un taller de transformación corporativa, trabajando en la generación y cocreación de ideas para la transformación digital a partir de la metodología design thinking, donde el objetivo era definir pasos concretos que las organizaciones pudieran dar para avanzar en el proceso de transformación digital a partir de tres pilares fundamentales: conseguir que las personas sepan, pero también que puedan y quieran.

Las ideas apuntaron a que cualquier iniciativa de transformación debe organizarse de abajo arriba, de forma que los trabajadores estén involucrados desde un primer momento. Para ello, será vital el papel de la comunicación interna. Y en esta línea, algunas de las soluciones propuestas eran la creación de una campaña de sensibilización donde los beneficios del programa estuvieran claros así como su contenido. Y por otro lado, crear una plataforma colaborativa para intercambiar ideas y propuestas fue otro de los planteos de los talleres.

Así mismo, apostaron por definir con detalle la formación necesaria para cada equipo y puesto. Recurrir a la gamification o ludificación para incentivar la formación también fue una de las ideas debatidas entre los asistentes.

El papel de las personas encargadas de viralizar y fomentar el cambio en la empresa fue otra de las ideas destacadas. Estas deberán ser comunicativas, capaces de generar confianza y transmitir pasión, además de expertas digitales.

Sin embargo, uno de los puntos más importantes, según los participantes, es distribuirlas de forma adecuada en cada equipo de trabajo y que se midan y evalúen sus resultados, según concluyó HBR.

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