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El argumento comercial a favor de la contratación centrada en las habilidades

Maria Sol
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El argumento comercial a favor de la contratación centrada en las habilidades

“A nuestro fundador le gusta pensar que somos buscadores de talentos”, afirma Tim Brown , vicepresidente de adquisición de talento en Chobani y uno de los muchos clientes de LinkedIn citados en un nuevo informe de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE). “Nuestro equipo de reclutamiento va más allá de los antecedentes y trata de descubrir en las habilidades de los candidatos los talentos que pueden encajar en nuestra organización”. 

Y si los reclutadores son cazadores de tesoros, el informe de la OCDE sobre la contratación que prioriza las habilidades muestra por qué los reclutadores más inteligentes están dejando de lado sus obsoletos mapas de papel (los títulos de los candidatos) y sustituyendolos por detectores de metales de última generación (las habilidades de los candidatos).  

Como grupo de 38 países altamente desarrollados —incluidos Estados Unidos, Japón, Alemania, el Reino Unido, Corea del Sur, Turquía y México—, la OCDE es una autoridad reconocida en materia de políticas y prácticas económicas. El nuevo informe del grupo, « Empoderar a la fuerza laboral en el contexto de un enfoque centrado en las habilidades» , incluye datos de LinkedIn y un amplio repertorio de hallazgos prácticos. 

El informe completo merece la pena y le recomendamos encarecidamente que lo lea; a continuación, destacaremos solo los datos de LinkedIn, algunos de los cuales aparecieron por primera vez en 2025 Future of Recruiting de LinkedIn . 

Mirando más allá del pedigrí en favor del potencial

La idea básica de la contratación centrada en las habilidades es que, al contratar a alguien, se prioriza su potencial más que su trayectoria. Se trata de priorizar las competencias del candidato sobre sus credenciales. 

Los títulos universitarios de los candidatos, sus almas mater y sus empleadores anteriores se utilizan comúnmente como indicadores de sus capacidades para realizar el trabajo; el problema es que, en la práctica, son indicadores muy pobres . 

Una mentalidad centrada en las habilidades también valora la capacidad de crecimiento, no solo lo que ya se sabe. «Buscamos si alguien tiene esa actitud de aprendizaje: ‘Si conozco el problema, puedo resolverlo'», afirma Dharmendra Sethi , vicepresidente corporativo de adquisición y gestión del talento en GlobalLogic , en el informe. «En ese sentido, lo principal que se requiere a partir de ahora es la actitud de aprender».  

“Hay maneras de evaluar la actitud y la disposición de una persona para aprender y prosperar”, añade Dharmendra. “Hablamos del enfoque de habilidades primero. ¿Por qué es importante esta filosofía? Porque permite a una organización ser más ágil e inclusiva y contar con una fuerza laboral preparada para el futuro. Esa es la clave del éxito en el mundo que viene: ya no se trata solo de contratar, sino de una combinación de ‘crear y comprar’, y de construir más. En el futuro, las habilidades serán la única moneda que funcionará para cualquier organización”. 

Es importante destacar que hoy en día más reclutadores buscan candidatos por sus habilidades que por su educación.

Y como era de esperar, los países de la OCDE están a la vanguardia en estas prácticas. Según datos de LinkedIn, el 14 % de las búsquedas de reclutadores en los países de la OCDE se filtran por habilidades, lo que representa más de 7 veces la proporción de búsquedas filtradas por titulación (menos del 2 %).

Estas cifras se comparan favorablemente con los últimos promedios mundiales, donde el 13% de las búsquedas se filtran por habilidad y el 3% se filtran por título. 

¿Por qué algunas organizaciones adoptan la estrategia más rápido que otras? A menudo, se reduce al patrocinio de la alta dirección. «Conseguir la aceptación de la dirección es una gran tarea», afirma Erin Colwell , directora de adquisición de talento en Lucky Strike Entertainment . «Las entrevistas basadas en competencias y la formación para la contratación basada en habilidades suelen quedar relegadas a un segundo plano; otras cosas tienen prioridad».

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Pero eso no es motivo para posponerlo. «Puedes adaptar la contratación basada en habilidades a tus necesidades con bastante facilidad», dice Erin. «Junto con los jefes de departamento, trabajamos para crear una evaluación para gerentes. Identificamos algunas de las habilidades que sabíamos que un gerente debe poseer y realizamos una prueba, y ahora todos los candidatos deben pasarla para ser contratados. Y para las personas contratadas antes de que desarrolláramos esta evaluación, analizamos qué fallaba, para poder detectar mejor esos problemas mediante la evaluación en el futuro».

Impulsar contrataciones de calidad y atraer talentos demandados

Como se destacó por primera vez en el informe Future of Recruiting 2025 , los datos de LinkedIn revelan que las empresas con más búsquedas basadas en habilidades tienen un 12 % más de probabilidades de realizar una contratación de calidad en comparación con las empresas con menos búsquedas basadas en habilidades.

Tenga en cuenta que para este análisis una «contratación de calidad» se determina ponderando por igual tres criterios: demanda (si la contratación tuvo una alta demanda, es decir, el 25 % superior de miembros que recibieron InMails de los reclutadores en los últimos 12 meses antes de la contratación); retención (si la contratación permaneció al menos un año en la empresa de contratación); y movilidad (si la contratación pasó a un segundo puesto dentro de la empresa dentro del año de la contratación inicial).

En particular, las búsquedas que priorizan las habilidades están fuertemente asociadas con ese criterio de alta demanda: las empresas con más búsquedas basadas en habilidades tienen un 33 % más de probabilidades de contratar trabajadores en el cuartil superior de demanda de los reclutadores. 

Ese impulso es más importante en mercados donde escasea la experiencia adecuada: «Priorizar las habilidades es fundamental a la hora de contratar talento técnico especializado: es fundamental identificar las habilidades, no solo incorporando personal, sino también desarrollándolo internamente», afirma Marcus Knowles , cazatalentos y socio de contratación de Spire Global . «Utilizamos un enfoque que prioriza las habilidades para desarrollar el talento que ya tenemos, ya sean personas que se incorporan a nosotros en una formación o personas que crecen dentro de la organización y desarrollan sus habilidades con nosotros».  

El desafío que hemos encontrado es que las habilidades que buscamos contratar no están disponibles localmente. Tenemos que realizar una búsqueda global para traer a estas personas a Spire. Colaboramos con Space Scotland para buscar maneras de superar estas deficiencias en habilidades mediante educación, capacitación y otras plataformas e iniciativas.

“Hemos realizado cambios significativos en nuestro modelo de búsqueda y reclutamiento en los últimos 15 meses, modificando la forma en que buscamos candidatos, dónde los encontramos, las herramientas y plataformas que utilizamos y cómo construimos nuestra marca con los candidatos”. 

Nota recomendada: ¿Necesitamos entrevistar a los candidatos en persona nuevamente?

Daniel Cairney , socio de adquisición de talentos de Spire, resume los argumentos a favor de las prácticas de contratación que priorizan las habilidades: Lo que comenzó como una respuesta a la escasez de talento local se convirtió en una excelente manera de fortalecer la inclusión y evaluar a los candidatos en lo que realmente importa. 

“Una de las principales razones por las que nos centramos en la contratación basada en competencias es la escasez de talento y las dificultades que enfrentamos para encontrar talento local”, afirma Daniel. “Ahí es donde la contratación basada en competencias puede sernos de gran ayuda: funciona como un canal para los candidatos, pero también apoya nuestros objetivos de diversidad e inclusión, alejándonos de la inflación de títulos y la dependencia excesiva”. 

Reflexiones finales

La contratación que prioriza las habilidades no es solo una tendencia; es una ventaja competitiva que se manifiesta en cada etapa del ciclo de vida del talento, desde la búsqueda de personal con escasa experiencia hasta la retención y reubicación del talento a medida que cambian las necesidades del negocio. El informe de la OCDE y los datos de LinkedIn apuntan a la misma conclusión: las empresas que priorizan las habilidades hoy crean plantillas más adaptables y preparadas para el futuro mañana. Cuanto antes los líderes adapten sus estrategias de contratación a esta realidad, más rápido descubrirán todo el talento que ya está oculto a simple vista.

El 77% de las mujeres emprendedoras tienen dificultades para conciliar la vida laboral y familiar

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El 77% de las mujeres emprendedoras tienen dificultades para conciliar la vida laboral y familiar
  • La encuesta, realizada a 1.715 distribuidoras de 17 países europeos, pone de manifiesto que las emprendedoras están abandonando las redes empresariales para crear su propia “comunidad del éxito” y más de la mitad (53%) recurren a otras mujeres en busca de orientación.
  • Mientras las mujeres identifican obstáculos estructurales, como la conciliación entre la vida laboral y familiar y la falta de políticas de apoyo (45%), uno de cada cuatro hombres considera que las condiciones ya son equitativas. 
  • En cuanto a las motivaciones para emprender, cuatro de cada diez mujeres (41 %) señalan que sus hijos son su principal motor en los negocios. No obstante, equilibrar la crianza con las exigencias profesionales continúa siendo uno de sus mayores retos. 

 El 77% de las mujeres emprendedoras tienen dificultades para conciliar la vida laboral y familiar y el 45% cita la falta de políticas de apoyo como un obstáculo para el éxito. Éstas son algunas de las conclusiones obtenidas por la encuesta realizada por Herbalife a 1.715 distribuidoras de 17 países europeos. El estudio también pone de manifiesto que las emprendedoras están abandonando las redes empresariales para crear su propia “comunidad del éxito” y más de la mitad (53%) recurren a otras mujeres en busca de orientación.  

Preguntadas por las fuentes de apoyo, motivación y los desafíos que enfrentan en el desarrollo de sus negocios, la encuesta revela que una de cada tres mujeres (33 %) participa activamente en la creación de comunidades donde puede brindar y recibir ayuda. Las distribuidoras independientes de Herbalife, muchas de las cuales están construyendo negocios exitosos en Europa y África, destacaron la importancia de estas redes como espacios de colaboración, crecimiento y fortalecimiento mutuo. 

En cuanto a las motivaciones para emprender, la maternidad aparece simultáneamente como una fuente de inspiración y un desafío. Cuatro de cada diez mujeres (41 %) señalan que sus hijos son su principal motor en los negocios; no obstante, equilibrar la crianza con las exigencias profesionales continúa siendo uno de sus mayores retos.  

Desde una perspectiva de género, los hombres son quienes con mayor frecuencia mencionan la libertad financiera (42 %) como un factor de empoderamiento. En cambio, las mujeres tienden a definir el éxito de otra manera: para el 61 %, alcanzar la independencia financiera representa una forma de control, mientras que el 48 % prioriza el crecimiento personal por encima de las ganancias. 

Además, mientras las mujeres identifican obstáculos estructurales, como la conciliación entre la vida laboral y familiar y la falta de políticas de apoyo, una de cada cuatro hombres considera que las condiciones ya son equitativas. 

Nota recomendada: Por qué lamentará plantar a un cazatalentos

“Las mujeres europeas están redefiniendo el concepto de empoderamiento, valorando el crecimiento personal y la importancia de construir comunidades de a poyo creando oportunidades para las demás”, comenta Violetta Zlatareva, vicepresidenta de Ventas para el norte de Europa en Herbalife. “En Herbalife, nos enorgullece apoyar a las mujeres emprendedoras en su trayectoria, ayudándolas a crecer, conectar y generar un impacto duradero”, afirma Violetta. 

Comunidades de apoyo y aprendizaje para el empoderamiento femenino 

Si bien las mujeres emprendedoras siguen afrontando retos como el equilibrio entre la vida laboral y familiar, la investigación demuestra que la colaboración, la mentoría y el intercambio de conocimientos inspiran el cambio, impulsan la innovación y fortalecen las comunidades.  

La investigación revela que las mujeres emprendedoras aprenden de manera distinta. Tres de cada cuatro (74 %) obtienen los mejores resultados en los eventos de networking, no tanto para intercambiar tarjetas de presentación, sino para encontrar una comunidad con la que conectar. Además, valoran más el aprendizaje junto a colegas con experiencia (60 %) que el derivado de los errores propios (30 %) o de las redes sociales (5 %).  

“Miles de distribuidoras de Herbalife en Europa y África están creando comunidades de apoyo donde las mujeres pueden aprender unas de otras, desarrollar negocios juntas y apoyarse mutuamente en su camino hacia el bienestar”, indica Zlatareva. “No es de extrañar, pues, que el 75 % de nuestras distribuidoras a nivel mundial sean mujeres:  muchas de ellas desean ser sus propias jefas, buscan flexibilidad y construir una carrera profesional a su manera, y con Herbalife esto es posible”.  

Con más de medio millón de socias en toda Europa, la comunidad de Herbalife refleja un movimiento creciente de mujeres que se apoyan mutuamente no solo en sus objetivos de salud y bienestar, sino también, muchas de ellas, en la creación de negocios productivos e independientes.

Por qué lamentará plantar a un cazatalentos

Maria Sol
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Por qué lamentará plantar a un cazatalentos

Dejar colgado a un cazatalentos en las últimas fases del proceso sin justificación cuestiona la valía del candidato y daña su prestigio como profesional.

Decir no a una oferta de empleo procedente de un cazatalentos es un lujo sólo al alcance de unos pocos profesionales. Muchos de ellos, sabedores de que su perfil está en la pole de la demanda o que la coyuntura laboral les favorece, se permiten la licencia de manejar a su antojo ese chute de autoestima profesional dejando a los cazatalentos colgados en las últimas fases del proceso sin justificación.

Los antecedentes

Que un profesional mantenga ese as en la manga por si falla algunos de los procesos de selección en los que participa no es un pecado… No tanto apurar hasta el último momento y dejar en la estacada al cazatalentos, dando la callada por respuesta, desapareciendo sin dejar rastro o, en el peor de los casos, adoptando la actitud presuntuosa de quien se sabe con más posibilidades de elegir. Lo que algunos no entienden es que el precio que se paga por esa falta de respeto es elevado. «Ningún candidato debería poner en riesgo su reputación y posibilidades futuras de participar en un proceso de selección por muy valorado que sea su perfil en el mercado. Nadie puede prever cómo evolucionará el mercado laboral y cómo será de demandado ese profesional en el futuro», subraya Jaime Sánchez, sénior principal de LHH Executive Search.

Cerrar las puertas demasiado pronto puede ser un error. Julio Moreno, international client director de Ackermann International, recuerda que a veces los cazatalentos llaman a los profesionales para que les den nombres de posibles candidatos, o en busca de referencias: «No te sientas frustrado porque no te llaman para hablar de tu libro… Es positivo tratarlos con el mismo interés que pondrías en una conversación sobre tus intereses. A lo mejor la siguiente llamada es precisamente para eso».

Avanzar en el proceso de entrevistas y, peor aún, autodescartarse sin una explicación razonable y sin compartir las dudas con el cazatalentos no es la mejor opción. Así lo cree Manuel Clavel, socio de Talengo, que asegura que «en un entorno tan pequeño como este, los cazatalentos recordamos tanto un no mal gestionado como un sí que culmina en una incorporación. Un no a tiempo no rompe puentes; al contrario, consolida una relación profesional sana y duradera».

Cómo decir ‘no’

Decir no a un cazatalentos es tan respetable como posible, y la forma de gestionar la negativa supone una oportunidad de oro para dejar la puerta abierta a otras opciones. «Una comunicación transparente y honesta es altamente valorada, incluso con un no, siempre que se manifieste coherencia, ética y respeto a todos los actores involucrados en el proceso», afirma Maribel Rodríguez, socia fundadora de Direactivas.

Antes que nada, Julio Moreno aconseja tener en cuenta algunas consideraciones que van más allá de la mera cortesía y que ayudan a mantener una buena sintonía con estos intermediarios laborales. Cree que es importante que el candidato escuche la propuesta. Menciona a Richard Wiseman -psicólogo británico experto en toma de decisiones-, que en sus investigaciones sobre la suerte, buena o mala, demostró que uno de los factores clave que diferencian a las personas con buena suerte era precisamente la apertura a los demás y la disposición a prestarles atención. «Decir no -sin escuchar- puede suponer la pérdida de valiosas oportunidades, o desaprovechar relaciones que nunca sabes cuando vas a necesitar», subraya Moreno.

Normalmente los profesionales más codiciados y cotizados son los que se permiten ciertas licencias a la hora de rechazar una oferta. Carlos Recarte, socio director de Recarte &Fontenla executive search, reconoce que «en mercados en los que los perfiles son muy escasos o la demanda es alta, los consultores pueden admitir cierta flexibilidad: entrevistas múltiples, negociaciones simultáneas, candidaturas paralelas». Apunta que, en estos casos, pueden sortearse comportamientos atípicos -candidaturas activas mientras se evalúa, demoras en tomar una decisión, etcétera-, «pero una vez que se entra en fases avanzadas del proceso, la regla es la coherencia, y los comportamientos que la rompen empiezan a tener un coste».

Nota recomendada: ¿Por qué los requisitos para obtener un título universitario están obsoletos?

Las líneas rojas

Pocos cazatalentos interceden por el candidato si en el proceso traspasan ciertas líneas rojas. Rodríguez advierte de que «la falta de ética, la mentira y las faltas de respeto, o cualquier evidencia de estos comportamientos, deja fuera de un proceso a cualquier candidato, por mucho que su perfil sea escaso o altamente demandado». Ni siquiera los candidatos más deseados escapan sin escarmiento: «Un profesional puede ser brillante, pero si en su relación con el cazatalentos demuestra falta de compromiso, transparencia o coherencia, ese brillo se apaga rápidamente. Incluso entre los perfiles más codiciados, lo que realmente distingue a los buenos profesionales son esas competencias personales que afloran en la forma en la que se relacionan, comunican y gestionan la relación con el cazatalentos».

Recarte también advierte de los riesgos que corre un profesional de perfil alcanzable demandado si abandona en fases recientes del proceso sin comunicar correctamente el motivo. Habla de pérdida de credibilidad y de opciones futuras y de enviar una señal al mercado: «En redes cerradas, el hecho de que un candidato haya abandonado sin motivo puede generar un tag de riesgo: ‘este perfil no cierra procesos’, ‘no está dispuesto a moverse realmente’, etcétera. Esa señal afecta su visibilidad y poder de negociación».

Las consecuencias

En selección no vale todo, y ni siquiera las prima donna tiene inmunidad. Presumir de valía, cierta o no, tiene sus consecuencias. «Hacer gosthing, ocultar datos relevantes, excesiva altivez, o negociar sin intención real, le convierte en un candidato prácticamente descartable por sistema. Especialmente en las últimas etapas, cuando está comprometido el esfuerzo, tiempo e involucración de los actores del proceso. El candidato subastero se juega salir de la órbita del cazatalentos de forma casi definitiva«, dice Rodríguez.

Clavel recuerda que aunque la confidencialidad es esencial en el ADN de un cazatalentos -no existen listas negras ni intercambios de nombres entre firmas serias- «el mercado es pequeño, y ciertos comportamientos terminan siendo conocidos». En este sentido, Recarte advierte de que para un candidato que es seguido por varias firmas de búsqueda, los efectos de conductas poco correctas pueden amplificarse: «Si uno de los headhunters tiene malas noticias sobre ese candidato, aunque no se comunique oficialmente a otros, la percepción cambia. Los cazatalentos comparten impresiones de mercado, aunque no nombres».

Las prima donna también deben tener en cuenta que su mala praxis le proporcionará menos acceso a mandatos prémium. «Las firmas pueden relegar al candidato a roles de menor prioridad, o simplemente no proponerlo a clientes A-list», subraya Recarte. Apunta además que el profesional puede perder potencial de negociación: «Si el candidato se ve como ‘riesgo’ o ‘no compromiso’, la firma puede exigir condiciones más estrictas, menos flexibilidad o cláusulas de garantía».

¿Por qué los requisitos para obtener un título universitario están obsoletos?

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¿Por qué los requisitos para obtener un título universitario están obsoletos?

Estamos en una era de contratación marcada por la contradicción.

Por un lado, las empresas afirman estar comprometidas con la equidad y la contratación basada en competencias. Por otro, millones de trabajadores siguen siendo descartados, no por falta de capacidad, sino por carecer de titulación.

En el Festival Internacional de Creatividad Cannes Lions de este año, Karin Kimbrough, economista jefe de LinkedIn , conversó con Michelle Hillman , directora de desarrollo de campañas del Ad Council , en el LinkedIn Studio sobre las barreras sistémicas que impiden que los trabajadores STAR (trabajadores cualificados a través de vías alternativas) accedan a empleos para los que están plenamente capacitados. Su conversación fue personal, concisa y se basó en la convicción compartida de que cambiar el futuro del trabajo comienza por cambiar la forma en que definimos el talento.

Y todo comenzó con una simple pregunta: ¿Qué significa romper el techo de papel?

“Se trata de eliminar barreras invisibles que la gente ni siquiera percibe que existen”, afirma Michelle. Estas barreras suelen estar presentes en los requisitos laborales, que por defecto exigen una licenciatura de cuatro años incluso cuando el puesto no la requiere.

“Hablamos de abrir oportunidades”, explica Karen, “pero las estructuras no siempre están diseñadas para respaldarlo. Cuando se exige un título universitario como filtro, se pierde a una enorme cantidad de personas talentosas”.

El coste real del sesgo de credenciales

Más de 70 millones de trabajadores en Estados Unidos no poseen una licenciatura, pero han adquirido valiosas habilidades a través de vías alternativas como el servicio militar, la formación profesional en colegios comunitarios, los programas de aprendizaje o la capacitación en el trabajo. Sin embargo, un informe de 2024 del Burning Glass Institute reveló que la eliminación del requisito de titulación solo produjo un aumento del 0,14 %, aproximadamente 1 de cada 700, en la contratación de candidatos sin título universitario.

Como señala Michelle en la conversación, cambiar una política no es suficiente. “Hay que cambiar las mentalidades”, dice.

Karin añade que basarse en los títulos académicos como indicador de aptitud no tiene sentido en el mercado laboral actual. «Un título se ha utilizado como un atajo para la calidad», afirma. «Pero no siempre es la mejor medida de la capacidad de una persona, especialmente ahora que las habilidades evolucionan tan rápidamente».

¿Qué pueden hacer de forma diferente los responsables de contratación?

Ambos líderes destacaron que la transición a la contratación basada en habilidades no se trata solo de ampliar el acceso, sino también de obtener una ventaja competitiva. Las empresas que amplían su visión del talento pueden acceder a nuevas perspectivas, impulsar la innovación y crear equipos que reflejen la realidad del mundo empresarial.

“Se trata de equidad”, dice Michelle, “pero también de negocios. Las experiencias diversas conducen a mejores ideas, mejores productos, mejores resultados”.

¿Cómo pueden los líderes comenzar a realizar este cambio?

Nota recomendada: El rol de los managers en la experiencia de maternidad: retos y soluciones
  1. Comience por revisar las descripciones de los puestos de trabajo y eliminar los requisitos de titulación que no sean necesarios. 
  2. Vaya más allá de los currículos tradicionales y piense críticamente sobre cómo evaluar la experiencia en el mundo real. 
  3. Dotar a los responsables de contratación de las herramientas y la formación que necesitan para evaluar a los candidatos de forma más justa.

“Tenemos que dotar a la gente del lenguaje y los marcos necesarios para respaldar estas decisiones”, dice Karin. “Porque si no lo hacemos, volveremos a lo familiar incluso cuando no nos sirva”.

Cambiar la narrativa comienza con la visibilidad

La campaña «Tear the Paper Ceiling» del Ad Council, creada en colaboración con Opportunity@Work , tiene como objetivo precisamente eso: hacer visibles las barreras invisibles y brindar a las estrellas una plataforma para que se reconozcan sus habilidades, no solo sus credenciales.

“Queríamos crear conciencia”, dice Michelle. “Pero también queríamos mostrar lo que es posible cuando les das una oportunidad a las personas”.

Para los responsables de contratación, el mensaje es claro. Romper el techo de cristal no se trata solo de eliminar los requisitos de titulación. Se trata de replantearse qué hace que alguien esté cualificado y estar abiertos al talento que no sigue la trayectoria tradicional.

El rol de los managers en la experiencia de maternidad: retos y soluciones

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El rol de los managers en la experiencia de maternidad: retos y soluciones

La maternidad en el entorno laboral no es solo un asunto de políticas de empresa: la figura del manager directo tiene un impacto decisivo en cómo una profesional vive esta etapa. Desde la comunicación de la noticia del embarazo hasta el regreso tras la baja, la calidad del acompañamiento recibido influye en la confianza, el compromiso y la permanencia en la organización.

Retos habituales para los managers

  • Falta de formación específica: muchos managers no saben cómo abordar conversaciones sobre embarazo, lactancia o permisos sin miedo a “decir algo incorrecto”.
  • Presión por los resultados: equilibrar los objetivos del equipo con la ausencia temporal de una persona clave puede generar tensiones si no hay herramientas de planificación.
  • Sesgos inconscientes: la maternidad sigue asociándose erróneamente con una menor ambición profesional, lo que impacta en promociones y proyectos estratégicos.
  • Reincorporación poco acompañada: la vuelta tras el permiso suele vivirse como un salto al vacío cuando no hay un plan claro de reentrada.
  • Absentismo y rotación: cuando no se da apoyo suficiente, aumentan las bajas prolongadas, la desmotivación y, en última instancia, la salida de la profesional de la empresa.

Soluciones prácticas desde la gestión de equipos

  • Formación y sensibilización: dar a los managers herramientas para abordar temas de embarazo, lactancia y permisos con respeto y seguridad.
  • Planificación colaborativa: anticipar junto a la profesional embarazada las necesidades del equipo, organizando relevos o redistribución de tareas para reducir tensiones.
  • Cultura de confianza: fomentar un entorno donde se pueda hablar de cuidados, salud mental y conciliación sin temor a represalias.
  • Programas de retorno: diseñar planes de reincorporación progresiva, con flexibilidad de horarios y apoyo práctico para evitar que la vuelta se perciba como un “salto al vacío”.
  • Prevención del absentismo: ofrecer apoyos específicos en maternidad y crianza que reduzcan bajas innecesarias, refuercen la motivación y contribuyan a retener el talento.
Nota recomendada: Cómo desconectar en un mundo de conexión permanente

El impacto en la organización

Los datos lo evidencian: en España, la tasa de empleo de las mujeres cae del 77,9 % cuando no tienen hijos al 74,3 % con un hijo, al 70,4 % con dos y se desploma hasta el 52,2 % con tres o más menores de 12 años (Observatorio de Igualdad y Empleo, 2024).

Aunque la diferencia inicial pueda parecer pequeña, la caída se acumula con cada hijo, lo que refleja cómo la maternidad afecta progresivamente a la continuidad laboral femenina. Además,    el 47 % de las mujeres reconoce que la maternidad ha modificado su trayectoria profesional, frente al 8 % de los hombres (EAE Business School, 2023).

Estos datos muestran que la maternidad sigue siendo un punto de inflexión en la vida laboral de muchas profesionales. Un acompañamiento adecuado por parte de los managers puede marcar la diferencia entre la pérdida de talento o su consolidación dentro de la empresa.

Cuando los managers están preparados para acompañar a sus colaboradoras en la maternidad, los resultados son claros:

  • Mayor compromiso y motivación.
  • Reducción de la rotación y del absentismo.
  • Mejora de la reputación como empresa empleadora.

En Maternify trabajan con las empresas para transformar la maternidad en una oportunidad de crecimiento, no en un obstáculo. Ofrecen a las familias trabajadoras acompañamiento integral desde el pre-embarazo hasta la adolescencia, disponibles de forma presencial en gran parte de España y online en todo el país.

Integrar estos servicios en la estrategia de beneficios permite a las compañías cuidar de sus equipos y, al mismo tiempo, fortalecer su competitividad. Se traduce en mayor compromiso, menor rotación y una marca empleadora más atractiva.

Cómo desconectar en un mundo de conexión permanente

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Cómo desconectar en un mundo de conexión permanente

Medir el nivel de conexión a la tecnología y a los dispositivos móviles es un buen ejercicio para conocer hasta qué punto estamos dejando de lado una desconexión necesaria para crecer como personas y profesionales.

Interactuamos con nuestro móvil una media de 85 veces al día. Y el 91% de usuarios nunca sale de casa sin su teléfono. Marta Romo, CEO de Be Up, ilustra así el nivel de conexión que existe en la rutina diaria. Aporta además otro dato: «Desbloqueamos nuestro dispositivo sin un motivo, sin un para qué. Esto no es casual: refleja una dependencia emocional, un enganche. Podríamos afirmar a la luz de la neurociencia que el mero hecho de coger el móvil y desbloquearlo es mucho más emocionante que el contenido que consumimos después«.

Pedagoga especializada en neurociencia cognitiva y autora de Hiperdesconexión (Rocaeditorial), Romo aún va más lejos para visibilizar esa conexión que forma parte de nuestra vida y conduce a una actividad frenética, inimaginable hace apenas una década: «La hiperactividad puede ser, en realidad, una forma de huida. Hacemos mucho para no pensar, para no sentir, para no enfrentarnos a lo que realmente importa. Desde mi punto de vista, no se trata de demonizar la tecnología -aunque tiene su parte de culpa- sino de entender que el estilo de vida, el ritmo que llevamos de hiperproductividad nos está agotando, fragmentando en trocitos… Y esto también nos lleva a buscar una anestesia, un refugio donde desconectarnos y no pensar. Por eso la conexión permanente al móvil es más una consecuencia de cómo estamos por dentro». ¿Nos lleva la conexión extrema a una desconexión extrema de nuestra realidad?

La inmediatez

Al estar continuamente conectados caemos sin remedio en la trampa de la inmediatez. Agustín Peralt, experto en gestión del tiempo y creador del Método FASE -Foco Energía Sistematización Energía-, explica que uno de los grandes detonantes de esa conexión es «confundir que contestar rápido es un signo de profesionalidad cuando realmente es una falsa sensación de que estoy en todo y se puede confiar en mí». En segundo lugar menciona a las compañías que crean las aplicaciones y soluciones tecnológicas: «Dominan la forma de captar nuestra atención, incluso en momentos en los que desearíamos estar concentrados en alguna tarea importante. Sus profesionales están premiados por alargar nuestra conexión tecnológica y dominan cómo captar a nuestro sistema límbico».

En último lugar, Peralt habla de la presión social por estar y parecer disponibles: «Nos gusta agradar a los demás y que nuestro manager, nuestro equipo y compañeros sientan que estamos siempre ON». Un cóctel explosivo al que pocos profesionales son ajenos y que conduce, inevitablemente, a la necesidad de estar alerta a todo lo que viene de fuera, a la sobreestimulación.

La trampa

La tecnología es una herramienta definitiva que contribuye a aumentar nuestra productividad y rendimiento, pero también roba nuestra atención cuando la actividad profesional ha terminado. «El problema es que antes veíamos en las redes lo que compartían nuestros amigos. Ahora es el algoritmo el que decide, seleccionando lo que le gusta a la mayoría de la gente. El contenido, profundo o no, es muy bueno desde el punto de vista del enganche, porque está pensado para ello. Ese es el verdadero problema. La solución es renunciar a estar todo el día hiperexcitados, o bien encontrar eso que nos llena sin necesidad de estímulos externos», explica Jesús Alcoba, director creativo en La Salle Campus Madrid.

Esa conexión dirige a la desconexión interna. «Las redes sociales son un triste escaparate que esconde mucha soledad. La conexión permanente genera, paradójicamente, fragmentación social y aislamiento humano», afirma José Manuel Chapado, CEO de Éthica. Para caer en la evidencia de ese hecho, propone leer los datos: «No se conoce bien lo que no se mide. Una herramienta muy útil que nos proporciona la propia tecnología es saber cuánto tiempo pasamos a la semana usando el móvil. La media diaria asusta. La mayoría se sorprende al conocer el dato. Incluso les cuesta reconocerlo, pero estamos ante un dato. Es así, lo creamos o no».

Nota recomendada: ¿Necesitamos entrevistar a los candidatos en persona nuevamente?

Gestionar

La buena noticia es que esa tecnología que atrapa es la herramienta de la desconexión. Para distinguir entre el buen y mal uso, Alcoba sugiere una pequeña regla: «Si te hace daño es malo. Si te hace sentir ansiedad o depresión, es malo. Si impide tu concentración o productividad, es malo. Si piensas que estás abusando, es que seguramente es malo. Uno de los mejores antídotos es limitar el uso, por ejemplo eliminando las notificaciones. O no llevarse el móvil a la cama. O silenciarlo cuando vamos conduciendo». Peralt añade la posibilidad de recurrir al modo avión o «no molestar», o a los bloqueadores de aplicaciones: «Es clave diferenciar tanto en la vida profesional como personal en qué momentos vamos a estar conectados a la tecnología y en qué momentos vamos a estar intencionalmente alejados de ella». Romo afirma que «para desconectar, más que pensar en apagar dispositivos -que también es necesario de vez en cuando- la clave es reconectar con lo esencial».

Frenar

Permanecer ajeno, con conciencia, a un mundo en constante movimiento que se retroalimenta a cada momento es el gran desafío. Chapado explica que si nos imponemos una velocidad absolutamente ajena a lo que nos rodea es algo así como bajarse del mundo, pero no nos vale si queremos formar parte de él, interactuar con nuestros semejantes e influir en los que nos rodean: «Se trata de asumir la velocidad del mundo que nos rodea sin apearse del tren, pero viviendo internamente una sensación de serenidad y aceptación».

Según Peralt, el desarrollo tecnológico no va a parar, pero nosotros podemos poner límites a su uso: «Es posible ser un gran profesional, una buena pareja, un gran amigo, sin necesidad de estar disponible todo el tiempo. Trabajar con atención plena en temas complejos sin interrupciones siempre aporta más valor que estar continuamente disponible«.

Las recetas para ser libres

Para gestionar la hiperactividad sin renunciar al mundo en el que vivimos, Marta Romo, socia de Be Up, propone el siguiente ejercicio:

  • Recuperar la capacidad de liderar la atención. Las distracciones no son el enemigo, son un mensaje de nuestro cuerpo que pide algo: descanso, motivación, sentido (tracción). El mero hecho de reconocer qué necesitamos ya diluye la distracción.
  • Recomponer nuestra memoria. No es un archivo de información, sino el mapa de nuestra identidad y la base para la creatividad. Sabemos que existe el llamado ‘Efecto Google,’ que consiste en el impacto negativo que tiene en nuestro funcionamiento cerebral el mero hecho de saber que estamos almacenando algo en un dispositivo. La consecuencia es que se reducen nuestras capacidades cognitivas, y dejamos de esforzarnos por estar presentes.
  • Escuchar las emociones. Las emociones surgen de la interpretación que hace nuestro cerebro de las sensaciones corporales en relación con lo que sucede a nuestro alrededor, un proceso llamado ‘interocepción’ que funciona como una brújula interna. Sin embargo, la exposición constante a estímulos externos y la falta de momentos de pausa genuina están alterando nuestra capacidad de escuchar adecuadamente esas señales del cuerpo.
  • Conectar con los demás. Cuanto más conectados estamos digitalmente, más desconectados de los demás. El otro se ha convertido en una interrupción, no tenemos tiempo para empatizar, para mirarnos a los ojos… Nuestras relaciones no son completas, no hay intimidad y eso nos agota.
  • Cuidar nuestro cuerpo. Nos hemos acostumbrado a levantarnos cansados, a estar sentados durante horas, a estar inflamados. La desconexión de todas esas señales corporales nos impide acceder a los marcadores somáticos que, como describió Damasio, resultan esenciales para tomar decisiones y procesar las emociones de una forma más saludable.

¿Necesitamos entrevistar a los candidatos en persona nuevamente?

Maria Sol
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¿Necesitamos entrevistar a los candidatos en persona nuevamente?

¿Estamos a punto de volver al punto de partida y retomar las entrevistas presenciales para la mayoría de los puestos asalariados?

La COVID nos obligó a realizar entrevistas remotas por Zoom. Las nuevas tecnologías permitieron a las empresas aprovechar la IA para que los entrevistadores sugirieran preguntas para entrevistar a personas. Y ahora, los candidatos responden utilizando la IA para superar con éxito las entrevistas. Esto ha motivado a profesionales como yo a presionar a los responsables de la adquisición de talento para que se anticipen a esta tendencia. Sobre todo porque algunas empresas incluso animan a los candidatos a usar la IA durante el proceso de selección . 

Si todo el mundo usa IA, ¿cómo sabremos de qué es capaz un candidato? ¿Importa si necesita IA para hacer un trabajo excelente, siempre que sea excelente? ¿El futuro será de bots contra bots, con agentes de IA de las empresas evaluando y entrevistando a bots de candidatos? No estoy seguro, pero lo que sí sé es que algunas empresas están volviendo a lo tradicional, a las entrevistas presenciales, principalmente porque temen contratar a alguien que haya superado la entrevista con éxito solo gracias a la ayuda de la IA.

3 razones por las que las empresas están considerando volver a las entrevistas presenciales

Según mis conversaciones con responsables de Adquisición de Talento, el uso de IA por parte de los candidatos representa aproximadamente el 80 % de la razón para volver a las entrevistas presenciales. Ante el creciente riesgo de fraude por parte de los candidatos —especialmente el fraude de identidad y las trampas facilitadas por IA—, empresas como Google y Deloitte están empezando a priorizar las entrevistas presenciales sobre las entrevistas por videoconferencia. Si te estás familiarizando con los riesgos, consulta algunos de mis artículos anteriores aquí:

Nota recomendada: El ‘trabajo basura’ con la IA que puede arruinar su productividad

2. Otra razón menor para el regreso a las entrevistas presenciales —quizás un 15%— se relaciona con el importante retorno al trabajo en la oficina . Varios líderes de adquisición de talento con quienes conversé comentaron que las solicitudes de entrevistas presenciales se deben, en parte, a la necesidad de una visión realista del puesto y a una mejor oportunidad para conectar con los candidatos y convencerlos. La entrevista presencial permite al candidato conocer al equipo en persona, ver la oficina, familiarizarse con sus desplazamientos y experimentar la cultura de la empresa. 

3. La tercera razón —que tal vez explique solo el 5% de la atracción— está relacionada con las creencias de que 1) las habilidades blandas y la motivación son aún más importantes para predecir el éxito en un mundo donde la mayor parte del conocimiento está a solo un rápido comando de ChatGPT de distancia y que 2) los entrevistadores humanos pueden evaluar mejor esas habilidades blandas en persona, sentados frente al candidato. 

  • Nota: La mayoría de los entrevistadores siguen siendo bastante malos evaluando las habilidades interpersonales de forma justa, así que creo que este argumento es poco sólido. Me apena decir que muchas empresas aún dejan que la afinidad y la simpatía influyan en su percepción de la idoneidad de los candidatos; hacen preguntas personales para evaluar la compatibilidad ; tienen dificultades antes de la entrevista para definir y consensuar qué constituye un buen perfil de habilidades interpersonales; y rara vez utilizan criterios exigentes para la demostración de dichas habilidades al tomar decisiones de contratación. Del mismo modo, la mayoría de los entrevistadores aún se basan en prejuicios para evaluar la motivación para realizar el trabajo. (Aprende una alternativa a la entrevista conductual para evaluar las habilidades interpersonales aquí y cómo evaluar de forma más justa la motivación intrínseca aquí ).

¿Es buena idea volver a las entrevistas presenciales?

Creo que la mayoría tenemos sentimientos encontrados al respecto. La siguiente tabla resume las ventajas y desventajas de las entrevistas presenciales:

¿Estamos listos?

¿La buena noticia? Las empresas están 100% preparadas para este regreso a las entrevistas presenciales. 

Es una broma. 

La mayoría no estamos preparados. De hecho, debido a la incertidumbre económica, los despidos de reclutadores y coordinadores de reclutamiento, una mayor dependencia de la tecnología para realizar entrevistas y, en general, una contratación más lenta, la experiencia del candidato y las capacidades de los entrevistadores no han mejorado en los últimos tres años. Es más, si hablas con candidatos y responsables de contratación en grupos de discusión, como hace mi equipo, a menudo te dirán que la situación ha empeorado.

¿Qué debemos hacer si usted y los líderes de su empresa deciden volver a las entrevistas presenciales como norma?

6 acciones que los líderes de adquisición de talento deben realizar para prepararse para las entrevistas presenciales

1. Capacitación: Debemos asegurarnos de que nuestros equipos de contratación estén capacitados, no solo en entrevistas conductuales, riesgos legales, sesgos y procesos. También deben estar alineados con las nuevas necesidades de habilidades técnicas y blandas de su empresa. La IA está transformando muchos empleos, por lo que una ponderación más precisa y una filosofía compartida sobre qué se puede aprender y qué no será clave para seleccionar el talento adecuado. Para algunas empresas, esto significará dar menos importancia a las habilidades técnicas y más a las habilidades blandas como la curiosidad, la empatía, la capacidad de aprendizaje, la generación de confianza, la influencia y la obtención de apoyo, la resolución de problemas y la comunicación. Para otras, significará centrarse más en las habilidades técnicas y menos en las blandas; lamentablemente, las habilidades técnicas y blandas son más difíciles de evaluar que las blandas, que probablemente serán reemplazadas por la IA. 

2. Experiencia del candidato: Aproveche la entrevista presencial para mejorar la experiencia del candidato. Incluso en un mercado laboral favorable para el empleador, es necesario convencer a los candidatos más solicitados. Presuma de sus instalaciones de lujo, recurra a métodos tradicionales y organice un almuerzo informal con el equipo, donde un ejecutivo intervenga y les sorprenda con una visión del prometedor futuro de la empresa. Quizás debamos repasar nuestras habilidades para brindar una excelente experiencia a los candidatos entrevistados, lo que incluye instrucciones claras y concisas sobre qué esperar, una cordial bienvenida por parte de recepción/seguridad, entrevistadores puntuales y preparados, y una comunicación fluida y eficaz sobre los siguientes pasos. Este enfoque en la experiencia del cliente incluso podría llevarnos a considerar la posibilidad de contratar coordinadores de reclutamiento .

  • Las entrevistas no se limitan a evaluar candidatos. Demostrar un interés genuino y una actitud proactiva por ambas partes —queremos al candidato, que el candidato nos quiera a nosotros— es clave para construir la conexión que las personas buscan y quizás justifique las entrevistas presenciales, incluso si la IA llega a predecir el éxito mejor que los humanos. 

3. Programación: Reserve con anticipación las fechas disponibles en las agendas de los entrevistadores y gerentes de contratación para las entrevistas presenciales y las decisiones de contratación del mismo día. Necesitamos rapidez para obtener calidad , así que no permita que las entrevistas presenciales le impidan contratar a los mejores talentos.

4. Verificación de identidad: Asegúrese de contar con un mecanismo para verificar que la persona entrevistada por Zoom sea la misma que asista a las entrevistas presenciales. El fraude de identidad —donde alguien utiliza IA u otro entrevistador para completar y superar la evaluación previa a la entrevista presencial— es un problema mayor que antes. Consulte con su equipo de Recursos Humanos y Seguridad sobre el rigor necesario para verificar la identidad.

5. Asesoramiento de talento: Capacita a tus reclutadores para que pasen de ser meros gestores de procesos transaccionales a verdaderos asesores de talento. La empresa necesita que en Adquisición de Talento elevemos el nivel de nuestro rol en las entrevistas y la selección, dada la renovada prioridad que se le da a la calidad de las contrataciones. Consulta estos recursos gratuitos que he recopilado sobre cómo ser un asesor de talento . Y si vas a LinkedIn Talent Connect en San Diego en octubre, inscríbete en una de mis sesiones sobre calidad de las contrataciones y reducción del fraude de candidatos .

Nota recomendada: Volver a la oficina para escapar de la cultura del ‘siempre conectado’
  • Un responsable de Adquisición de Talento con quien hablé el mes pasado está liderando en su empresa un proyecto para desglosar cada puesto en un conjunto de tareas y determinar cuáles: 1) pueden y deben externalizarse a la IA ahora, 2) probablemente se externalizarán a la IA pronto, o 3) deben seguir realizándose manualmente. Y, por supuesto, sería lógico asegurarse de que las guías y rúbricas de entrevista estén alineadas con las tareas que priorizan el factor humano al contratar personal con una perspectiva de 2 a 3 años.  

6. Aproveche la IA: Utilice IA generativa para ayudar a sus equipos de contratación a traducir el lenguaje de las descripciones de puestos y los valores/comportamientos de su empresa en criterios de contratación, áreas de enfoque para las entrevistas, preguntas de entrevista y rúbricas para respuestas efectivas. Sin embargo, no confíe únicamente en el contenido genérico de la IA para las entrevistas; su empresa podría tener un enfoque de contratación muy diferente al del contenido promedio con el que se ha entrenado la IA. Asegúrese de revisar lo que genera la IA y corregir cualquier elemento que no se alinee con los objetivos del vicepresidente de negocios respecto a la estructura organizacional que desea para dentro de dos o tres años. 

Una conversación crucial para los líderes de TA

Con demasiada frecuencia, la adquisición de talento ha considerado que el trabajo de entrevistas y selección propio de la etapa intermedia del proceso es algo que la empresa diseña y dirige de forma independiente. 

De hecho, diría que la mayoría de los equipos de reclutamiento tienen un papel muy secundario entre la presentación de los candidatos preseleccionados y la toma de decisiones posterior a la entrevista (oferta o rechazo). Esto tiene que cambiar. Los riesgos asociados a la IA, el coste de las malas contrataciones y la considerable inversión de tiempo que supone el proceso de selección nos obligan a liderar más la parte central del embudo de reclutamiento. Esto comienza con un diálogo con la empresa sobre las ventajas e inconvenientes de las entrevistas remotas, las evaluaciones asíncronas, la IA y las entrevistas presenciales. 

Seis reglas del nuevo valor profesional que nos trae la IA

Maria Sol
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Seis reglas del nuevo valor profesional que nos trae la IA

La inteligencia artificial no busca sustituirle sino que domine lo que ella no puede hacer. La IA redefine el valor profesional, y la adaptabilidad y el aprendizaje superan a la experiencia tradicional.

La inteligencia artificial cambia las reglas del «qué hace que un profesional sea valioso». Así, en lugar de quedarse en un trabajo repetitivo durante muchos años, la trayectoria podría implicar rotación de roles dentro de la misma empresa para adaptarse a la IA, aprendizaje continuo, y movilidad horizontal o vertical. Esto puede interpretarse como «profundizar» más que «cambiar de empresa».

De todas formas, para quienes tengan competencias relevantes en IA puede haber un incentivo para permanecer en una organización que les ofrezca visibilidad, acceso a proyectos de inteligencia artificial o un camino de crecimiento.

1. El valor profesional se traslada de tareas rutinarias a tareas de alto contenido cognitivo o no repetitivo. La IA automatiza o asiste muchas tareas previamente humanas (especialmente las rutinarias, repetitivas, fácilmente codificables). Las conclusiones de algunos estudios del World Economic Forum y la OCDE muestran que «las habilidades tecnológicas están proyectadas para crecer en importancia más rápido que cualquier otra» en los próximos años.

Además, en ocupaciones más expuestas a la IA, cambian los requerimientos de habilidades: se demandan menos tareas meramente de ejecución y más gestión, supervisión, colaboración con IA.

Para ser valioso, el trabajador debe alejarse de lo que puede hacer una máquina o código y acercarse a lo que la máquina no hace bien: juicio, decisiones, diseño, supervisión, mejora del sistema.

La trayectoria ya no consiste sólo en acumular «años en el rol» sino en desarrollar capacidades que complementen o aprovechen la IA.

2. La combinación de habilidades técnicas y «humanas» (soft skills, adaptabilidad, creatividad) se convierte en una ventaja clave. También aquí el World Economic Forum resalta que, junto a habilidades tecnológicas (IA y big data, ciberseguridad, o alfabetización tecnológica) crecen en demanda habilidades como el pensamiento creativo, la resiliencia, la flexibilidad o el aprendizaje permanente.

Además, la inteligencia artificial incrementa la demanda de habilidades complementarias como el trabajo en equipo o la resiliencia, y reduce la demanda de habilidades que la inteligencia artificial puede sustituir.

Esta segunda regla del valor profesional dependiente de la IA implica que ya no basta con dominar la parte técnica (por ejemplo, saber programar o manejar IA): es esencial combinar eso con habilidades humanas que la inteligencia artificial no replica fácilmente (empatía, comunicación, liderazgo o ética).

Así, aquellos que sepan moverse en ese mundo híbrido de tecnología y contexto humano tendrán mayor valor y serán diferentes.

3. El aprendizaje continuo y la alfabetización para IA se vuelven regla del juego para mantener el valor profesional. Según el WEF, se espera que el 39% de las habilidades clave de los trabajadores cambie en 2030. Esto significa que ya no basta con formarse una vez y quedarse quieto en un trabajo o empresa. Es necesario un enfoque de upskilling o reskilling frecuente, para adaptarse al avance de la IA.

El profesional de valor será quien tenga capacidad de aprendizaje ágil, curiosidad tecnológica, y capacidad de interpretar y aplicar la IA en su ámbito de trabajo.

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4. El valor se desplaza hacia roles que diseñan, supervisan, interpretan resultados de IA, en lugar de aquellos que simplemente «ejecutan». Los roles que adaptan la IA requieren casi un 40% más de habilidades cognitivas y un aumento del 5,2% en habilidades sociales en comparación con roles sin IA.

La inteligencia artificial permite automatizar algunas tareas cognitivas o aumentar la productividad de los trabajadores, lo que cambia la composición del valor del trabajo.

De este modo, los roles más valiosos serán los que no sólo usen la IA, sino los que la dirijan, interpreten y mejoren, como es el caso de los arquitectos de IA, los analistas que evalúan resultados generados por inteligencia artificial o los responsables de ética IA.

Los profesionales que sólo ejecuten tareas estándar verán reducido su valor relativo frente a los que actúan en el nivel superior.

5. La especialización relevante se convierte en una ventaja, pero también la versatilidad en contextos de inteligencia artificial. Los trabajos que crecen rápidamente están vinculados a IA y datos, o fintech. El World Economic Forum señala los especialistas en big data, ingenieros fintech, o especialistas en IA como líderes del crecimiento.

Además, la necesidad de adaptabilidad y cambio de rol es mayor, porque la IA transforma tareas, funciones y estructuras organizativas.

Desarrollar profundidad en una especialidad relevante (IA, datos, machine learning, o ciberseguridad) genera una ventaja competitiva. Pero también es crítico tener versatilidad y ser capaz de moverse entre funciones, integrar IA en distintos contextos, o aprender nuevas herramientas y metodologías.

No basta con «ser especialista en lo de siempre»: el especialista del futuro también será «especialista ágil».

6. La experiencia en una empresa o sector ya no es tan determinante como la capacidad de adaptación al cambio tecnológico e integrarse con sistemas de IA. La experiencia tradicional puede perder peso frente a habilidades para colaborar con IA y habilidades analíticas o digitales incluso en roles que antes requerían experiencia extensa.

En su último informe AI in the workplace, McKinsey & Company recuerda que muchos empleados ya usan inteligencia artificial y que las organizaciones subestiman su adopción.

Una década de actividad en el mismo rol ya no garantiza que uno sea valioso si no ha evolucionado, y las organizaciones valoran más a quienes muestran que trabajan con IA, que comprenden sus implicaciones, que pueden adaptarse a la empresa inteligente.

Los profesionales más valiosos en el contexto de IA serán aquellos que van más allá de la ejecución técnica y entran en ámbitos de diseño, supervisión, gobernanza, interpretación. Esto se alinea con la idea de los «arquitectos de propósito», que son los que determinan los fines, y valores; diseñan los objetivos, las prioridades, el contexto humano, ético y cultural.

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Los que más destacan

Los profesionales más valiosos en el contexto de IA serán aquellos que van más allá de la ejecución técnica y entran en ámbitos de diseño, supervisión, gobernanza, interpretación. Esto se alinea con la idea de los «arquitectos de propósito», que son los que determinan los fines, y valores; diseñan los objetivos, las prioridades, el contexto humano, ético y cultural.

Roles emergentes.

Aquí se puede destacar a los ingenieros de machine learning e ingenieros de IA, que construyen, integran y despliegan modelos de IA. También están los consultores de ética de IA, los científicos de datos y analistas que interpretan los resultados de IA, los gestores de colaboración humano-IA, los ingenieros de prompts y los especialistas en interfaces de IA generativa. Sin olvidar la relevancia del chief AI officer (CAIO) u otros roles del nivel estratégico que supervisan la integración de IA en la empresa.

Sectores en los que estos roles tienen mayor desarrollo.

  • En el de tecnología y software parece obvio que los roles de IA crecen especialmente. El WEF indica que los trabajos impulsados por IA están entre los de más rápido crecimiento.
  • En finanzas y seguros también se da un importante incremento de empleos con IA, igual que en sanidad y salud: el crecimiento demográfico, la digitalización y la IA en diagnóstico favorecen la demanda de roles híbridos humano-inteligencia artificial.
  • Manufactura, logística y cadena de suministro, así como el sector público, gobernanza y regulación demandan roles de ética de IA, políticas de IA y gobernanza para conseguir una integración responsable de la inteligencia artificial.

Los videojuegos que activan el currículo

Maria Sol
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Los videojuegos que activan el currículo

Resolución de problemas, toma de decisiones, liderazgo o trabajo en equipo son algunas las competencias que se pueden desarrollar a través de los videojuegos. Un 71% de los reclutadores cree que estas habilidades pueden ser relevantes y útiles en el entorno laboral.

Quienes hayan estado y pasen horas delante de una consola saben que para pasar de standby -reposo- a play -activar- basta con pulsar el botón de encendido o home hasta que aparezca el menú para continuar. Esto también se puede aplicar a la carrera profesional, ya que cada vez son más los reclutadores que comprueban cómo los videojuegos son una de las vías rápidas para que un currículo pase de standby a play. Cada partida puede ser una clase magistral para despertar las habilidades de los participantes en el juego. Toma de decisiones rápidas, liderazgo y trabajo en equipo son algunas de las más evidentes, pero también se menciona la resiliencia que entrenan los gamers al empezar una y otra vez para ser los primeros en la clasificación.

Gimnasio de habilidades

Según el estudio The Value gaming, elaborado por Youtube y Censuswide en 2023, el 73% de los jugadores reconoce que las habilidades que han aprendido jugando a videojuegos les han resultado útiles en su trabajo. Hablan de la creatividad en juegos tipo sandbox como Minecraft, o de construcción como Cities: Skylines; y el trabajo en equipo y la colaboración en juegos que requieren varios participantes como League of Legends, Valorant o Call of Duty. También destacan que la necesidad de coordinarse en tiempo real con otros competidores es un entrenamiento intensivo de la comunicación.

Según este informe, el 71% de los reclutadores cree que las habilidades desarrolladas a través de los videojuegos pueden ser relevantes y útiles en el entorno laboral. Por ejemplo, uno de los recién incorporados, Shaka, entrena la escucha activa: permite enfocar la atención, identificar errores de escucha en conversaciones reales y usa la empatía, la asertividad y el silencio como herramientas de influencia.

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Aprender jugando

Belén Gómez Sanz es directora de proyectos de videojuegos en el Centro Universitario U-tad. Explica que la coordinación mano ojo que se practica con algunos deportes se puede entrenar con videojuegos que, además, requieren procesar información muy rápido para extraer conclusiones: «El videojuego es la herramienta. Existen juegos muy complejos, como League of Legends o Warcraft, que exigen ponerse de acuerdo con distintos jugadores. Hay hasta grupos de 40 personas». Gómez también destaca que el hecho de que muchos de los juegos sean en inglés permite a los participantes aprender el idioma y ejercitar la escucha.

CEO y fundadora de Divertifica, empresa que ofrece servicios de consultoría, formación y diseño de gamificación y juegos serios, Gómez apunta que los juegos de mesa más tradicionales también son muy útiles para aprender habilidades: «Son en directo, generan distintas dinámicas entre los participantes y son más sociales». Un estudio de Game in Lab, llevado a cabo en España, entre otros países, asegura que los juegos de mesa reducen un 34% los problemas de comportamiento en niños con déficit de atención.

Los reclutadores no son ajenos al potencial de los videojuegos. Marisol Cota, gerente de grandes cuentas en Adecco Learning &Consulting, habla de Call of Duty y Fortnite para desarrollar reflejos, gestión del estrés, coordinación mano ojo o toma de decisiones rápidas. Ode World of Warcraft y Final Fantasy para mejorar competencias como trabajo en equipo, empatía, gestión de recursos, comunicación o liderazgo. Y Andrés Henao, technology national strategic accounts manager de Hays hace referencia a Minecraft o Human Resource Machine que, entre otros juegos, «favorecen el aprendizaje de programación y pensamiento algorítmico, enseñando a estructurar procedimientos y resolver problemas complejos».

Selección y desarrollo

En el ámbito de la selección, Henao cree que los videojuegos pueden convertirse en un método eficaz para evaluar en un entorno seguro y controlado las capacidades de un perfil potencial: «Bien diseñados son capaces de generar escenarios de aprendizaje donde se desarrollan competencias complejas y plenamente transferibles al mundo laboral».

Cota también advierte que los videojuegos pueden ser un recurso valioso para el aprendizaje si se escoge el adecuado para la habilidad que se desea desarrollar y se integra en el contexto laboral pertinente. Subraya que para evaluar el impacto de los videojuegos es crucial reconocer que, aunque suelen mejorar habilidades, para lograr un desarrollo efectivo de competencias es necesario combinar distintas metodologías: «Se sugiere considerar los videojuegos como una metodología complementaria dentro de un plan de desarrollo integral que permita medir las competencias adquiridas y su relevancia en el avance profesional dentro de una organización».

Henao coincide en que medir el impacto y la transferencia de competencias adquiridas a través de videojuegos es un reto, pero dice que existen vías para hacerlo: «En simuladores o procesos de evaluación gamificados es posible registrar indicadores cuantitativos como estadísticas de toma de decisiones, resolución de problemas, colaboración o liderazgo en tiempo real». Concluye que cada vez más responsables de RRHH valoran la experiencia gamer por las habilidades transferidas: «Resolución creativa de problemas, actividad bajo presión o capacidad de adaptación. No obstante, estos aspectos dependen del perfil de cada persona y, fuera de entornos controlados, carecen de un indicador único y objetivo».

Así revoluciona la IA los recursos humanos con nuevos perfiles emergentes

Maria Sol
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Así revoluciona la IA los recursos humanos con nuevos perfiles emergentes

La pandemia impulsó nuevos roles en RRHH, pero la IA acelera otra transformación que redefine la gestión de personas fusionando tecnología y estrategia para manejar un nuevo escenario profesional.

Los cambios que precipitó la pandemia en el mundo del trabajo y de los recursos humanos generaron hace ahora un lustro una repentina urgencia por encontrar un nuevo tipo de profesional para gestionar personas, ante la evidencia de que ya no sirven los departamentos de recursos humanos tradicionales para liderar los nuevos modelos de trabajo, de recompensa y valoración.

Así, aparecieron nuevos perfiles como el director de teletrabajo -un nuevo puesto que sonaba a algo nunca visto- el CHRO, dedicado a la integración del personal y al desarrollo del talento, la formación y la selección de personal; el HR business partner; el collaboration manager de proyectos transversales; los expertos en transiciones de nuevos modelos de trabajo, y el profesional triber o scrum master facilitadores. Se demandaban cada vez más coordinadores de carrera, entrenadores de vida o de negocios, expertos y gerentes de diversidad, coaches profesionales, desarrolladores de talento o coordinadores de reclutamiento…

Ahora, a pesar de que muchos de estos profesionales todavía no se han asentado en sus organizaciones, el boom de la inteligencia artificial propicia una nueva oleada de roles y puestos para una gestión de personas diferente.

Según LinkedIn, la IA está transformando profundamente los perfiles profesionales en recursos humanos. Este cambio no es una simple automatización de tareas, sino una reinvención de los roles profesionales que lleva la función de recursos humanos desde el soporte operativo hasta el liderazgo estratégico.

Podría decirse que esta transformación impulsada por la inteligencia artificial en la gestión de personas está redefiniendo su esencia: se disipan las funciones repetitivas y emergen capacidades analíticas y de intervención emocional. Según Factorial, antes los líderes de RRHH se ocupaban principalmente de tareas manuales (filtrar currículos, agendas, o documentación), pero la IA está liberándolos para que puedan concentrarse en iniciativas más estratégicas, y aportan análisis y una toma de decisiones mucho más fundamentada.

  • El de HR Analytics Specialist es un rol emergente que combina experiencia en recursos humanos con competencias analíticas avanzadas. Los especialistas utilizan IA para transformar datos sobre rotación, desempeño y engagement. Traduce datos en acción y es un puente esencial entre el mundo de la gestión de personas y el del análisis de datos impulsados por IA. Este perfil es un ejemplo de cómo los departamentos de personas evolucionan hacia una forma híbrida, en la que la analítica, la ética, la acción estratégica y el diseño centrado en personas son el nuevo estándar. Compañías destacadas en la implantación de este rol emergente son Autodesk, eBay, Providence, Moderna o IBM. En el caso de Autodesk, este perfil se usa para mejorar las relaciones con empleados mediante análisis automatizados y escalables; mientras que eBay conecta las decisiones de RRHH con datos para mejorar la experiencia de sus empleados. Moderna fusionó los departamentos de tecnología y recursos humanos bajo una misma dirección, alineando roles humanos con agentes de IA, e IBM reemplazó cientos de puestos de HR con soluciones de IA, una prueba de la necesidad crítica de reorientar el rol hacia funciones estratégicas de análisis.
  • Otro nuevo perfil no sólo técnico sino estratégico, transformador y centrado en el futuro del trabajo es el del talent intelligence specialist, un rol híbrido que fusiona diseño de aprendizaje personalizado con analítica avanzada y predicción. También domina herramientas técnicas, IA e integración sistémica, e influye en el desarrollo del talento mediante datos, inteligencia artificial y liderazgo de cambio. Según Unleash, la plataforma de IA empresarial que centraliza la búsqueda y el acceso a la información de múltiples fuentes y aplicaciones en tiempo real, y que ha implantado este perfil en su organización, estos profesionales están surgiendo como figura clave entre la tecnología de sourcing -proceso de búsqueda, identificación y atracción de candidatos potenciales para cubrir vacantes- y la planificación estratégica del talento, facilitando la toma de decisiones sin necesidad de ser un científico de datos.
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  • La automatización es la columna vertebral de otro nuevo perfil emergente: el people operations automations lead, que está en la intersección de operaciones de RRHH, automatización avanzada y diseño de servicios asistidos por IA. Tareas como el onboarding, la gestión de ausencias, las nóminas o los reportes se automatizan para liberar a los equipos de tareas repetitivas, permitiéndoles enfocarse en lo humano y en la estrategia. Compañías como HubSpot diseñan una arquitectura de servicio People Ops habilitada por IA y basada en automatización inteligente; y Financial Times destaca la herramienta AskHR de IBM, que automatiza el 94% de consultas internas desde agosto de 2024, liberando tiempo humano para tareas de alto valor. Este nuevo perfil es una figura clave para liderar la modernización de los departamentos de recursos humanos con un enfoque que combina el diseño de procesos centrados en personas, pero habilitados tecnológicamente; la transformación digital sostenible; el uso estratégico de la IA y los agentes inteligentes para escalar servicios sin perder calidad ni humanidad; la orientación hacia métricas y mejora continua, con los equipos alineados con el negocio de la compañía.
  • El HR Digital Transformation Manager es un líder estratégico clave en la era de la IA con capacidad para traducir herramientas digitales en valor estratégico. Destaca por una nueva visión que redefine los recursos humanos: no se trata de digitalizar por digitalizar, sino de alinear con objetivos de negocio y experiencia humana. Además, este nuevo perfil emergente se asocia a un cambio cultural y de operaciones: unifica la tecnología, la analítica y la gobernanza con un impacto tangible. Sus funciones estratégicas se resumen en una visión digital estratégica de la gestión de personas, la integración de la IA en los procesos críticos, la automatización del trabajo, el uso de métricas y datos para medir eficacia, y la gestión del cambio de la organización.

    Cambio en los ya ‘habituales’

    La inteligencia artificial está transformando el campo de los recursos humanos y ayudaa los equipos de gestión de personas a tomar decisiones basadas en datos, a agilizar procesos y a mejorar la experiencia general de los empleados.

    Esta transformación representa un cambio fundamental, y los profesionales de RRHH necesitan cada vez más habilidades digitales, comprensión del potencial de IA y capacidad para trabajar en colaboración con sistemas automatizados en modelos humano-agente.

    • La IA no reemplaza la función humana sino que la amplifica, permitiendo dedicar más tiempo al liderazgo y desarrollo del talento. En esta reinvención de los roles que afecta a los gestores de personas advertimos una transformación de perfiles ya existentes:
    • El de Human Resources Business Partner (HRBP) es uno de esos perfiles que experimentan una transformación significativa. Compañías como IBM recuerdan que el 94% de las consultas típicas de RRHH es ya respondida por agentes de IA, que liberan tiempo valioso que los HRBP pueden dedicar a iniciativas estratégicas de mayor impacto. Estos profesionales asistidos por IA se enfocan así en análisis predictivo, interpretación de datos sobre desempeño y clima laboral, o en el desarrollo de estrategias de retención.
    • Las operaciones de RRHH han evolucionado hacia la excelencia programática y la mejora continua. Los profesionales han pasado de gestionar tareas rutinarias (nóminas, selección inicial, administración de beneficios) a roles de diseño y optimización de procesos automatizados. Ejemplos como el de la farmacéutica Moderna han fusionado IT y RRHH bajo un Chief People and Digital Technology Officer para gestionar desde soporte al empleado hasta desarrollo profesional.
    • Especialistas en reclutamiento. Hay que tener en cuenta que el reclutamiento tradicional se ha transformado completamente. Las plataformas de inteligencia artificial realizan ahora el cribado inicial de currículos, el análisis de patrones de éxito y sugieren candidatos óptimos. Los reclutadores modernos requieren habilidades en interpretación de datos, manejo de sistemas predictivos y análisis de sesgos algorítmicos.
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