Cuando todos sepan cuánto gana… ¿será mejor su trabajo?

Que el año que viene el sueldo deje de ser tabú, ya quita el sueño a las empresas españolas. También a más de un profesional que, por exceso o por defecto, no asume de buen grado que deje de ser un misterio cuánto gana, sobre todo en su entorno laboral.

Precisamente este revuelo es lo que inquieta a las organizaciones, que temen no responder con seguridad a la lógica avalancha de dudas de sus empleados y mánagers sobre la transparencia salarial -obligatoria a partir del 7 de junio de 2026 en virtud de la Directiva UE 2023/970 de 10 de mayo-.

«Este incremento de consultas se extiende principalmente a las negociaciones salariales, en el momento de la selección y durante la gestión salarial anual y las promociones», advierte Berta Pérez, directora de work, rewards & careers en WTW España, que acaba de lanzar el Estudio de Transparencia Retributiva de 2025, que anticipa en exclusiva EXPANSIÓN.

Los datos que se desprenden de esta investigación -incluye respuestas de más de 1.915 empresas, 56 de ellas españolas- presagian cambios importantes para cuya gestión, por ahora, no están preparadas buena parte de las organizaciones, sobre todo las de nuestro país.

Por ejemplo, Pérez advierte de que para el 76% de las empresas uno de sus principales retos de comunicación es cómo manejar la más que probable avalancha de preguntas sobre el posicionamiento retributivo de los empleados.

Algunas de las cuestiones tienen que ver con la definición de los rangos salariales, o cómo progresar salarialmente. Y sobre las previsibles discrepancias salariales entre empleados de la misma posición, que piden explicaciones que justifiquen por qué su sueldo está por encima o es inferior al de otro empleado que tiene la misma posición.

Pérez añade que el 62% de las compañías que comunican los rangos salariales reporta que los empleados preguntan sobre la gestión salarial, incluyendo cuestiones como la filosofía de compensación -sobre la base de qué se fija la compensación-; la periodicidad de la revisión de las estructuras salariales -cada cuánto se revisan los rangos salariales-; y la vinculación entre el desempeño y los incrementos salariales -cómo afecta el desempeño en los incrementos salariales-. Y esto es sólo el principio, ya que esta transparencia impactará sobre la cultura de la empresa, el reclutamiento y la comunicación.

La cultura

No cabe duda de que, como recuerda Pérez, «la transparencia salarial representa un cambio significativo respecto de la tradicional confidencialidad en torno a las compensaciones». Esto supone un cambio de mentalidad y promover una cultura de apertura y confianza que desafía las normas establecidas en muchas organizaciones.

Los cambios más evidentes proceden del miedo a la confrontación que apunta Guillermo Rademakers, senior manager de Peoplematters: «Pasamos de un enfoque más o menos opaco, en el que la compensación era un tema tabú, en el que se pedía secretismo, a ser una materia que se debe explicar y racionalizar».

Maribel Rodríguez, socia fundadora de Direactivas, aclara que con la entrada en vigor de la norma europea «las compañías deberán revisar sus prácticas y explicar con claridad cómo y por qué se toman las decisiones retributivas. Por tanto, no se trata sólo de transparentar los salarios, sino de generar confianza a través de un relato coherente y honesto».

Para Jorge Estefanía, líder de la solución de retribuciones de Korn Ferry, el mayor desafío cultural surge cuando se hace visible un gap retributivo, entre áreas, puestos, niveles o localizaciones: «La empresa debe explicar estas diferencias de forma convincente, apoyándose en factores objetivos como la experiencia, el desempeño, la responsabilidad o las condiciones de mercado. Si esta explicación no se percibe como justa, la transparencia puede volverse en contra y generar malestar».

La comunicación

El consejo de administración, el comité de dirección y los mánagers son las correas de transmisión básica para que la transparencia salarial sea un hecho… pero parece que poco o nada se está haciendo para que estos ejecutivos estén preparados para la resistencia interna que supondrá que el sueldo sea moneda de cambio en las organizaciones.

Según el informe de WTW, sólo un 45% de las organizaciones ha capacitado a los miembros del consejo de administración y al comité de dirección para afrontar las implicaciones de la directiva, la política salarial de la empresa y la hoja de ruta, ni ha comunicado sobre ellas.

Asimismo, un 42% está en proceso de considerar este enfoque. Pérez recuerda que del estudio de WTW se desprende que «la comisión de nombramientos y retribuciones en muchas ocasiones es la encargada de liderar este tema». Por la parte de los mánagers, sólo el 38% de las empresas ha iniciado un proceso de formación para ellos, «aunque un 49% lo está considerando o planteándoselo y en menor medida a los empleados (10% aproximadamente)», apunta.

«Los mánagers deben estar preparados para explicar criterios y escuchar inquietudes; y los empleados necesitan espacios para plantear preguntas y recibir respuestas transparentes, en un entorno que les dé seguridad», afirma Rodríguez. En esa línea, Estefanía coincide en que «la transparencia salarial no es sólo un ejercicio de comunicación, sino un cambio cultural profundo que requiere preparación, acompañamiento y una mentalidad abierta para gestionarla con éxito».

Y se trata de una comunicación de ida y vuelta. Aunque la dirección y los mandos sean los principales impulsores, los empleados son parte implicada en un proceso que no tiene sentido sin ellos. Rademakers subraya que los propios trabajadores necesitan tener claro el marco regulado y conocer las implicaciones de la normativa: «Posiblemente esto implique la definición de guías y recomendaciones de contenidos, del establecimiento de preguntas frecuentes y/o glosario de términos, o del establecimiento de repositorios y formatos automatizados para procesos de bienvenida, o de refresco de los conceptos clave a disposición de cada audiencia».

Parece que nada debe quedar al libre albedrío, y Pérez menciona que «una vez que los mánagers han sido formados, los empleados deben ser informados de su derecho a solicitar información sobre el nivel salarial promedio y cómo ejercer este derecho».

El reclutamiento

«La transparencia salarial tiene un efecto positivo: atrae a candidatos que valoran la equidad y la claridad, reduce fricciones en las negociaciones y alinea las expectativas con la realidad del puesto desde el inicio», afirma Estefanía. Sin embargo, advierte sobre algunos retos estratégicos a los que tendrán que hacer frente las organizaciones: «Publicar la parte baja de la banda salarial puede favorecer la equidad interna, pero supone el riesgo de perder a perfiles sénior con gran potencial. En cambio, si se comunica el rango alto se amplía la capacidad de atraer talento cualificado, aunque también aumentan las candidaturas motivadas únicamente por la mejora económica, lo que obliga a realizar una criba más exigente para identificar al candidato idóneo».

En cualquier caso, como dice Rademakers, «la gran promesa de la directiva de transparencia retributiva es el empoderamiento de los empleados, dotándoles de derechos. El candidato podrá visualizar cuál es el rango salarial de incorporación para la posición ofertada».

Así las cosas, a partir del 7 de junio del año que viene, los aspirantes a un puesto tendrán un elemento más para escoger una u otra posición: el sueldo. La directiva dotará al mercado de talento de un filtro comparativo. «Se genera información y se obliga a facilitar el acceso a dicha información, por lo que las empresas y organizaciones deberán escoger cómo desean posicionarse frente a estos deberes», advierte Rademakers.

Desde una perspectiva empresarial, Rodríguez subraya que «en el proceso de búsqueda y reclutamiento, una referencia retributiva concreta determina un escenario de juego conocido para el potencial candidato, y refuerza la sensación de seguridad y confianza en el proceso de selección, reforzando la imagen de transparencia del empleador».

La IA, el gran catalizador

Para Pérez, la inteligencia artificial tiene el potencial de transformar la transparencia salarial mediante la automatización y el análisis avanzado de datos. Sin embargo, «muy pocas empresas españolas están aprovechando herramientas de IA para comunicar los salarios a los empleados, calcular las brechas salariales u optimizar las decisiones salariales. Sólo una de cada cuatro compañías considera adoptar la IA para estos fines en el futuro«. Aprecia que esto se debe a que las empresas están preocupadas por la privacidad de los datos de los empleados y el cumplimiento normativo, y por dificultades relacionadas con la integración de dichas herramientas, o con los sistemas tecnológicos de gestión de recursos humanos.

Estefanía concluye que existen plataformas basadas en IA que ya se utilizan para comparar salarios, evaluar el rendimiento o personalizar beneficios, que mejoran la eficiencia y pueden reforzar la confianza de los empleados en las decisiones de compensación. Pero coincide en que un uso excesivo o mal gestionado de la IA puede desvirtuar el objetivo último de la norma si los algoritmos no son transparentes ni explicables: «Esto podría derivar en sesgos, decisiones injustas o una falta de rendición de cuentas». Para evitarlo propone diseñar sistemas comprensibles, establecer estándares regulatorios claros, formar a los usuarios sobre sus derechos y fomentar la participación activa de todas las partes interesadas.