Que los jefes de millones de profesionales que teletrabajan no sepan desde dónde trabajan sus empleados no es una simple anécdota. Este fenómeno tiene que ver con la medida de la productividad; con los límites en el control de las personas; con las posibilidades que ofrece la IA para desarrollar más trabajos; o con el pluriempleo por necesidad que crece en países como España.
Aunque hay quien sostiene que la aplicación de la reducción de jornada amenaza las posibilidades de teletrabajar, los datos hablan por ahora de una reactivación del boom de las ofertas de empleo con trabajo remoto en 2025. De momento este fenómeno -que tuvo su auge entre mediados de 2021 y finales de 2022- revive por el rechazo que generan muchas de las estrategias de vuelta a la oficina y por las oportunidades que ofrece la inteligencia artificial, que reactiva asimismo la posibilidad de desarrollar segundos y hasta terceros trabajos (ver EXPANSIÓN del 1 de febrero).
Y en cascada se precipitan y resurgen otras tendencias: una de ellas se refiere al hecho de que cada vez más jefes y departamentos de recursos humanos desconocen desde dónde trabajan los empleados que desarrollan su actividad a distancia.
El informe Adapt to Work Anywhere cobra actualidad si se tiene en cuenta que aumenta el número de empleados que no informan a recursos humanos sobre dónde están trabajando y cuántos días dura esa ausencia del lugar de origen; y también cada vez más profesionales de gestión de personas admiten su sorpresa al descubrir que muchos de sus empleados cambian su ubicación de trabajo sin informarles; y que un número creciente de profesionales que se ausentan sin permiso lo hacen sin ser detectados.
Estudios como el de la Universidad de Stanford revelan incrementos de los desplazamientos de más de 65 kilómetros -aumenta la flexibilidad para elegir dónde se puede vivir-; y cada vez hay más supercommuters, que son los profesionales que viajan 120 kilómetros o más, o que pasan más de 90 minutos en cada sentido camino del trabajo.
Todo esto puede parecer una simple anécdota o un hecho aislado y curioso, pero enlaza directamente con los debates sobre la medida de la productividad (una gran asignatura pendiente), la capacidad para controlar a los profesionales -y sus límites- por parte de las empresas y, mucho más allá, con las posibilidades que ofrece la inteligencia artificial y que llevan a cada vez más empleados a probar fortuna en nuevos trabajos, carreras o sectores en los que hace apenas dos años ni se hubieran atrevido. Y se reaviva la tendencia a aceptar segundos y hasta terceros empleos sin que el empleador principal lo sepa, aprovechando la actividad en remoto.
En nuestro país todo esto coincide con que las cifras de pluriempleo por necesidad se mueven en máximos históricos, sobre todo entre las mujeres. España ha experimentado incrementos del 43% en los diez últimos años.
En este sentido Javier Blasco, director de The Adecco Group Institute, cree que este fenómeno de los segundos y terceros trabajos en secreto de aquellos que teletrabajan se enmarca en un escenario de creciente flexibilidad. Considera que hay que tener en cuenta las fórmulas de empleo atípico, y añade que «en España, por la cerrazón de los legisladores, se nos escapa mucho empleo. Todo está armado en función del tiempo de trabajo, y sólo se piensa en el profesional por cuenta ajena».
Blasco cree que los países que ganen esta batalla vencerán en la guerra de maximizar el tiempo de trabajo, «teniendo en cuenta que el marco regulador laboral en nuestro país es una rémora para la creación de empleo y para la competitividad»; y concluye que «las modalidades contractuales no encajan con nuestro modelo de contratación, y si avanzamos hacia un entorno en el que el foco no es el tiempo de trabajo sino la productividad, muchas cosas deberían cambiar: si cambiamos tiempo por productividad tendremos que ir a relaciones laborales cada vez más personalizadas».
Control y productividad
Así las cosas, ¿cree que su jefe se preocuparía si descubriera que no sabe exactamente desde dónde trabaja usted?; ¿qué consecuencias tendría esto en su carrera?; ¿influiría en un control excesivo y en una mayor desconfianza por parte de su empleador?
Parece evidente que el incremento del trabajo remoto influye en las dificultades que tienen los departamentos de recursos humanos para realizar un seguimiento de las ubicaciones de sus empleados; sin olvidar que los acuerdos de trabajo flexibles facilitan la posibilidad de trabajar desde diferentes ubicaciones en diferentes días. Esta fluidez dificulta precisamente el mantenimiento de una base de datos precisa y en tiempo real de las ubicaciones de los empleados.
Los gestores de personas se encuentran con una creciente fuerza laboral global, con empleados distribuidos en diferentes países y zonas horarias, y a esto se añaden las preocupaciones por la privacidad, con empleados reacios a compartir su ubicación, a lo que se une el uso de sistemas obsoletos por parte de los departamentos de recursos humanos, incapaces de seguir la ubicación de los profesionales en tiempo real. A esto se suma la complejidad de gestionar personas en diferentes jurisdicciones con distintas leyes laborales y requisitos impositivos.
Los límites de control a los que se enfrentan las empresas cuando monitorean a los empleados que trabajan a distancia tienen que ver con cuestiones legales: las leyes laborales en muchos países requieren que las compañías realicen un seguimiento de las horas de trabajo, incluso para los trabajadores remotos, pero la vigilancia constante a menudo está prohibida.
El auge del trabajo híbrido tras la pandemia impulsó debates sobre la legalidad y la ética del uso de software de seguimiento, y si hablamos de seguimiento de la ubicación hay que tener en cuenta que las leyes de privacidad a menudo restringen la cantidad de datos de ubicación que los empleadores pueden recopilar.
Además, atendiendo al estudio de la productividad las empresas generalmente pueden analizar el resultado del trabajo, pero la vigilancia excesiva (como el registro de pulsaciones de teclas o el monitoreo con cámara web) puede violar las leyes de privacidad en ciertos países.
Recurrir a soluciones como la tecnología de pulsación de teclas -que permite ver registros de los datos de uso de las computadoras de los empleados, incluidas las capturas de pantalla de su actividad- revela además una falta total de confianza entre el empleado y el empleador, y es propio de organizaciones que no valoran los resultados ni la calidad del trabajo realizado.
Desde el punto de vista ético, el monitoreo excesivo puede erosionar la confianza y la moral de los empleados, crea un entorno de trabajo estresante y disminuye la satisfacción laboral. Sin olvidar que en este toma y daca los profesionales también pueden encontrar formas de burlar o eludir el control. Un estudio de The Josh Bersin Company revela que «algunos empleados que saben que están siendo monitoreados recurren a agitadores de ratón y a otros trucos para engañar a los sistemas y hacer que los registren como activos cuando en realidad no lo están».
Una encuesta realizada por ResumeBuilder.com concluye que alrededor del 96 % de las empresas con fuerzas laborales remotas o híbridas utiliza algún tipo de software de control de empleados. La implementación de estas herramientas ha tenido efectos significativos en la fuerza laboral: tres cuartas partes de las empresas encuestadas han despedido a empleados en función de los datos recopilados a través del software de monitoreo, y más de dos tercios de las empresas informaron que los empleados renunciaron debido a las prácticas de vigilancia. Sólo el 5% de los empleadores que dice monitorear a sus empleados aseguran que sus empleados no son conscientes de que están siendo vigilados.
Los límites generales de control se refieren a la transparencia – las empresas deben informar a los empleados sobre cualquier práctica de monitoreo-; al consentimiento, que en muchos casos ha de ser explícito por parte del profesional; a la protección de datos; a la proporcionalidad; y a la no discriminación: las prácticas de monitoreo deben aplicarse por igual a todos los empleados en funciones similares.
En JPMorgan Chase utilizaban un software de seguimiento de la productividad para banqueros de inversión y personal de ventas y operaciones que trabajaban en remoto, y PwC desarrolló una herramienta de reconocimiento facial para registrar los momentos en los que los empleados están lejos de sus pantallas. Además, Amazon ha usado software de seguimiento para monitorear a los empleados de servicio al cliente que trabajan desde casa, midiendo métricas de productividad como el «tiempo libre de tareas». También ha extendido el control a los conductores de entrega, rastreando los datos de los teléfonos inteligentes para analizar la eficiencia o las prácticas de conducción inseguras.
Barclays implementó un software para rastrear la actividad de los empleados, incluido el tiempo dedicado a las tareas y los descansos para ir al baño, y con Work Life Shift Fujitsu utiliza la IA para analizar datos de Microsoft Office 365 para optimizar la productividad del trabajo remoto.
El mundo paralelo de los segundos (y terceros) empleos
Más que una cuestión de descontrol -o de no saber desde dónde trabajan los empleados- la tendencia en muchas empresas es a luchar contra la frustración que aqueja a multitud de profesionales, permitiéndoles que desarrollen su creatividad y emprendan actividades paralelas (se conoce también como ‘side hustle’), de manera que así se activa la motivación, con lo que es posible ofrecer un desarrollo de carrera satisfactorio. La idea es que brindar a los empleados más oportunidades para aprender, crecer y beneficiarse del desarrollo de habilidades puede ayudar a los empleadores a generar confianza y lealtad con los trabajadores, lo que puede resultar en una mejor retención y al mismo tiempo puede ayudar a las empresas a llenar vacíos críticos en la fuerza laboral.
Andrés Pérez Ortega, consultor en estrategia personal, cree que estos proyectos paralelos tienen mucho más de proyectos propios alternativos que de pluriempleo.
Si sumamos la permisividad que lleva a hacer la vista gorda, ese cierto descontrol, los modelos híbridos de trabajo y los superpoderes profesionales que otorga la inteligencia artificial -más con los agentes de IA-, obtenemos un incremento notable de los proyectos paralelos. Todo esto conduce a una nueva relación -más abierta y flexible- entre empleadores y empleados.
Según un informe de LHH en Estados Unidos, «en el clima económico actual, tener un trabajo secundario no significa que los empleados puedan ser desleales a su empresa o que estén distraídos de sus responsabilidades diarias. En la mayoría de los casos, los profesionales buscan ingresos adicionales para soportar el creciente coste de la vida o exploran vías alternativas para aumentar su huella profesional. Dado que las trayectorias profesionales tradicionales pueden no ser siempre seguras, muchos miembros de la ‘Generación Z’ pueden seguir una «carrera de cartera» con múltiples fuentes de ingresos.
