La gente a la que nos encanta odiar está siendo objeto de duras críticas últimamente.
Si todo el personal de recursos humanos del mundo desapareciera mañana, ¿a alguien le importaría?
No estoy del todo segura después de ver la respuesta a un artículo que escribió un compañero sobre si el Departamento de Recursos Humanos todavía necesitaba humanos en la era de la IA.
«¿RRHH emplea humanos?», se preguntó uno de los muchos lectores de Financial Times que en la sección de comentarios dedicaron todo tipo de críticas a los responsables de RRHH calificándolos de «incompetentes», «inútiles», «serpientes de dos caras» o «despojo humano».
A la gente le encanta odiar a RRHH, así como a los departamentos de TI, cumplimiento normativo y todos los que aplican las normas corporativas.
Pero me llamó la atención una queja común de los lectores: los profesionales de RRHH a menudo parecen estar del lado de los empleados cuando, en realidad, como escribió alguien, «siempre han protegido los intereses de la dirección y las empresas».
No me sorprende que los trabajadores se sientan traicionados por una profesión de RRHH que se ha alejado mucho de sus raíces. La gestión actual de los empleados surgió hace más de un siglo, después de que las empresas se dieran cuenta de que los trabajadores de las fábricas que gozaban de una mejor salud y un menor nivel de agotamiento, eran más productivos.
Hoy en día, los departamentos de RRUU favorecen el bienestar de los empleados, la diversidad, la inclusión, el compromiso y una serie de otras medidas que habrían asombrado a un trabajador de una fábrica victoriana.
El resultado es que el equipo que promociona una app de mindfulness un día podría estar enviando cartas de despido al siguiente. No es de extrañar que la gente los llame hipócritas.
Pero, ¿qué pasa si el enfoque de RRHH en el bienestar de los empleados también molesta a los consejeros delegados, que desean ver pruebas contundentes de que esto mejora los resultados?
Esa es una pregunta que la profesión debe abordar con mayor rigor, según el director de una de las asociaciones de RRHH más grandes del mundo, Johnny Taylor, presidente de la Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos, con sede en EEUU.
«Tenemos mucho trabajo por hacer como profesión para convertirnos en fuentes fiables de estrategia para nuestros CEO», me confesó hace poco en un viaje a Londres. Taylor afirmó que, durante demasiado tiempo, los responsables de RRHH habían insistido en que los consejeros delegados debían, por ejemplo, mostrar mayor empatía para evitar que los empleados abandonaran la empresa.
Lo mismo ocurre con otras políticas de RRHH como el trabajo híbrido. Taylor afirmó que no había suficientes pruebas a largo plazo para demostrar si esta alternativa es mejor para el rendimiento que cinco días en la oficina. También consideró que los jefes no estaban seguros de si los años sabáticos aportan «beneficios tangibles».
Luego está la cuestión de si una plantilla altamente comprometida o más diversa contribuye a mejorar el rendimiento financiero de una empresa.
«Sinceramente, no hemos demostrado que el compromiso sea muy bueno o malo para el negocio. Aunque pensamos que las empresas con mayor diversidad obtienen mejores resultados, no tenemos ninguna base real para ello», afirmó.
Taylor tiene razón en cuanto al compromiso laboral. Más de 20 años después de que se convirtiera en un concepto de gestión consolidado, aún se ve afectado por múltiples definiciones y medidas.
Y sus opiniones sobre los programas de diversidad, equidad e inclusión no son únicas.
Mucho antes de que Donald Trump comenzara a tomar medidas drásticas contra estos programas, varios investigadores cuestionaron la importancia otorgada a estudios de McKinsey, muy difundidos, que sugieren que las empresas con equipos de liderazgo más diversos suelen tener un mejor rendimiento financiero.
El Chartered Institute of Personnel and Development de Reino Unido, otra importante asociación de RRHH, afirmó este año que la defensa de la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI) «debe estar arraigada en los objetivos empresariales y ser parte integral de ellos».
El debate es distinto en EEUU, en parte debido a una sentencia del Tribunal Supremo de 2023 contra la discriminación positiva basada en la raza en los programas de admisión universitaria, que provocó un gran revuelo en los equipos jurídicos corporativos.
Tras dicha sentencia, la organización de Taylor sorprendió a muchos de sus miembros al anunciar que eliminaba la «equidad» de su propia política de diversidad, equidad y inclusión (DEI) y que, de ahora en adelante, se centraría en la inclusión y la diversidad. En definitiva, todo esto pone de manifiesto que trabajar en RRHH no es para cobardes. Probablemente nunca lo ha sido y, sin duda, su labor dista mucho de ser perfecta. Pero a medida que su ámbito de competencias crece a niveles cada vez mayores, la profesión está llegando a un punto en el que es víctima tanto de las críticas de los empleados como de las empresas. Vale la pena recordar que esto ocurre justo cuando el efecto previsto de la IA en los empleos hace que la gestión inteligente del lugar de trabajo sea más importante que nunca. Como tantas otras cosas en el actual entorno corporativo, estoy convencida de que un robot podría hacer gran parte del trabajo de RRHH, pero prefiero un humano.
