Estas son las tendencias de actividad profesional en las empresas que adoptan modelos flexibles y que son además las que atraen más talento.
Es poco probable que la duda acerca de qué es lo correcto en materia de flexibilidad en el lugar de trabajo se resuelva pronto. Las estrategias que obligan a regresar a la oficina a menudo son contraproducentes». Esta conclusión de un reciente estudio de la MIT Sloan School of Management coincide con numerosas investigaciones que en los últimos meses han criticado la oportunidad de los mandatos de regreso al trabajo presencial.
Cada vez más organizaciones son conscientes de que podrían haber sido mucho más cautas en su enfoque, en lugar de tomar decisiones audaces, contestadas y muy controvertidas que se han basado más en las opiniones de ciertos ejecutivos que en los datos que proporcionaban los empleados.
La evidencia de que cada vez más empleados prefieren trabajar todavía de forma remota provoca arrepentimiento entre los empleadores que presionaron demasiado pronto para conseguir la vuelta total a un modelo cien por cien presencial.
Si su empresa forma parte del grupo de organizaciones que adoptan el trabajo flexible debe saber que, según la MIT Sloan School of Management, usted trabaja en una compañía que atrae talento y que puede arrebatárselo a aquellas organizaciones que prefieren imponer órdenes estrictas de regreso a la oficina. Esta es una de las tendencias que marcarán el trabajo híbrido en lo que queda de año.
Numerosos estudios coinciden en que la gran mayoría de estrategias de regreso a la oficina conducen a la fuga de cerebros y expulsan a los mejores talentos (en particular a las mujeres).
MIT Sloan advierte de que «muchas empresas quieren deshacerse de trabajadores, pero es probable que estén perdiendo a los equivocados. Así, las organizaciones que adopten enfoques de trabajo híbrido flexibles tendrán un mejor acceso a más talento».
Otra tendencia clara que se identifica con lo inevitable del trabajo híbrido es que las organizaciones con visión de futuro se dedicarán a medir el desempeño de sus profesionales en función de los resultados, no de la asistencia ni de la mera presencia en la oficina.
Recientemente Lynda Gratton, profesora de management de la London Business School y conocida por su libro (junto a Andrew Scott) La vida de 100 años, aseguraba que «la percepción de la productividad por parte de los ejecutivos puede variar ampliamente y la medición es extremadamente compleja».
Está claro que los modelos de regreso a las sedes de las compañías y sus consecuencias son uno de los elefantes en la habitación, como también lo son asignaturas pendientes, como la medida y el control de la productividad.
MIT Sloan recuerda que cada vez más las organizaciones que quieran lograr el equilibrio adecuado necesitarán invertir en herramientas que permitan obtener información sobre funciones, niveles y ubicaciones específicos: «El cambio más importante debería haber ocurrido hace décadas: el paso a la gestión del desempeño en función de los resultados. Ya sean indicadores clave de desempeño, metas de desempeño por objetivos u objetivos y resultados clave, los sistemas que articulan y miden el desempeño a nivel de la organización, la función y el equipo crean una enorme oportunidad. Los líderes pueden dar un paso atrás y dejar de lado la gestión por paseos como opción predeterminada. Pueden dejar de monitorear la actividad de las computadoras, una práctica que puede llevar a los empleados a intentar manipular el sistema (y a batallas inútiles, como la lucha de las compañías contra los agitadores de ratón que tratan de engañar a los sistemas para hacer que los registren como activos cuando en realidad no lo están».
Otro punto fundamental tiene que ver con las dificultades para encontrar el equilibrio entre el tiempo que los empleados pasan solos y el que dedican a la colaboración en equipo y a las reuniones. Para muchos jefes y responsables de gestionar personas este es un problema más grave que determinar cuántos días deberían ir los trabajadores a la compañía.
Hay que tener en cuenta que cada vez más equipos están distribuidos en distintas zonas horarias, lo que hace que la colaboración sea compleja.
Los equipos necesitan tener un horario regular para estar en sintonía con los demás durante el día, y la cuestión es cómo encontrar tiempo para concentrarse. A medida que la automatización avanza, el trabajo de oficina se ha vuelto más complejo e interdisciplinario. Cuando las empresas analizan qué impide que sus empleados hagan un mejor trabajo, muchas reconocen que la falta de tiempo para concentrarse durante la jornada laboral es un problema real. El estudio de MIT Sloan School of Management concluye que esto no se resolverá empujando a la gente de nuevo a las oficinas.
La investigación muestra además que los líderes de las organizaciones se alejarán de las políticas de trabajo híbridas de talla única: «No sirven los enfoques únicos para todos en organizaciones increíblemente complejas. Obligar a que todos estén en la oficina cuatro días a la semana es una estrategia poco acertada». MIT Sloan añade que «durante este año veremos que las empresas centradas en desarrollar normas de trabajo híbridas a nivel de funciones empresariales tendrán más éxito entre los empleados. Las estrategias de talento y las políticas de trabajo flexible han de estar alineadas, pero si se contrata a personas con talento en una amplia variedad de ubicaciones, decirles que se muden para estar centralizados dará como resultado salidas masivas».
