Cambiar una cultura laboral arraigada es difícil. Tuve un lugar privilegiado en un proyecto que lo intentó. En 2018, la firma de diseño conductual ideas42 inició un proyecto para comprender mejor qué lleva a las personas a trabajar en exceso y para probar intervenciones que mejoraran la conciliación de la vida laboral y personal, así como el bienestar individual.
Mis colegas de ideas42 se propusieron hablar con empleados de organizaciones sin fines de lucro que querían reducir el conflicto entre la vida laboral y personal. Las organizaciones sin fines de lucro suelen ser una cultura clásica de exceso de trabajo y agotamiento. Las personas trabajan «horas de héroe» porque les apasionan los temas y consideran que su trabajo está impulsado por una misión. Además, las organizaciones sin fines de lucro tienden a tener una escasez de personal y recursos lamentablemente escasa, por lo que sus empleados no reciben un salario alto ni mucho apoyo, lo que intensifica la carga de trabajo. Y si el trabajo, salvo un cambio radical, probablemente no se realizará en toda una vida, es difícil saber cuándo dar por finalizado.
Una cosa me impactó de inmediato. En muchas conversaciones, los trabajadores comentaban que se pasaban el día súper ocupados, corriendo de una reunión a otra, hablando y contestando el teléfono constantemente y revisando el correo electrónico. Fue solo al final de la jornada laboral remunerada que se dieron cuenta de que no habían llegado a la tarea más importante que realmente necesitaban hacer. Sus horas de trabajo se veían constantemente interrumpidas y llenas de tareas innecesarias.
Los investigadores han descubierto que quienes trabajan en una oficina tienden a ser interrumpidos aproximadamente cada tres minutos. Y después de que ese compañero llega o cambiamos de pantalla para revisar el correo electrónico, los mensajes, las redes sociales o una notificación, podemos tardar, en promedio, veintitrés minutos y quince segundos en volver a la normalidad. Una y otra vez a lo largo del día.
Luego están las reuniones. Una encuesta reveló que los ejecutivos dedican, en promedio, veinticinco horas semanales a reuniones, la mitad de las cuales podrían desaparecer sin ningún impacto negativo. Los que están en puestos más bajos en la jerarquía corporativa dedican unas diez horas semanales a reuniones y afirman que el 43 % son una pérdida de tiempo. Pero asisten porque tienen que hacerlo, o por miedo a perderse algo, o porque quieren demostrar a sus gerentes lo ocupados y comprometidos que están. Esto significa que grandes franjas de la semana laboral son una enorme pérdida de tiempo y dinero. Un estudio de Bain and Company reveló que, tras contabilizar reuniones, correos electrónicos excesivos, charlas informales o conversaciones improductivas y tareas administrativas de bajo valor (todo trabajo improductivo e innecesario), el gerente medio típico solo tiene seis horas y media ininterrumpidas a la semana para realizar su trabajo real.
He llegado a pensar en el trabajo de tres maneras. Está el trabajo «real»: las tareas y los resultados que crean valor para la organización y dan a los empleados un sentido de propósito y orgullo. Está el «trabajo en torno al trabajo»: todos los correos electrónicos y reuniones, algunos necesarios, muchos no, que pueden consumir días enteros. Y luego está lo que llamo el «rendimiento del trabajo»: enviar correos electrónicos o mensajes de Slack a altas horas de la noche, llegar temprano a la oficina o conectarse a Internet y quedarse hasta tarde, avergonzar a quienes se toman descansos para almorzar, dar la apariencia de estar ocupado súper productivo cuando en realidad estás inmerso en tareas de bajo valor o concentrarte en el correo electrónico en lugar de avanzar en un gran proyecto. Los autores Anne Helen Petersen y Charlie Warzel llaman a este fenómeno «representar el trabajo en vivo». En culturas laborales con exceso de trabajo, quienes parecen tener un buen rendimiento suelen ser los que reciben recompensas.
Fue recién cuando debería haber finalizado la jornada laboral remunerada que se dieron cuenta de que no habían llegado a la única cosa importante que realmente necesitaban hacer.
Sin embargo, cuando estamos ocupados y tenemos esa intensa sensación de pánico de que el tiempo escasea —lo que un participante denominó el «momento prolongado de ajetreo» a lo largo de la jornada laboral—, nuestra atención y capacidad de concentración se reducen. Los investigadores del comportamiento llaman a este fenómeno «túnel». Y como si estuviéramos en un túnel, en ese estado de agudización de la escasez de tiempo y el ajetreo, solo podemos concentrarnos en las tareas más inmediatas, y a menudo de menor valor, que tenemos justo delante. ( Las investigaciones han demostrado que perdemos unos 13 puntos de CI en esta situación).
“Si te encuentras en este estado de presión y agotamiento, no estás dedicando tiempo a cumplir objetivos a largo plazo. No estás abordando ninguna de las causas que llevaron a la extinción del incendio en primer lugar”, dijo Matthew Darling, entonces vicepresidente y líder del proyecto de ideas42. “La tendencia es hacer lo que es fácil de marcar. Es todo para lo que tienes tiempo”. Así que el trabajo de alto valor se acumula en lo que debería ser tiempo libre.
Tras escuchar a trabajadores hablar de su afición por la cultura del trabajo, mis colegas de ideas42 empezaron a pensar en un nuevo «modelo mental» del trabajador ideal con equilibrio entre la vida laboral y personal. Para plasmar esta nueva imagen, los diseñadores de ideas42 de aquel momento, Dan Connolly y Uyhun Ung, trabajaron con los participantes para imaginar un lugar de trabajo que valorara el equilibrio entre la vida laboral y personal y cómo esto cambiaría las señales sociales que las personas transmitían. En el trabajo, solo vemos a otros trabajando. Cuando reciben correos electrónicos o mensajes de texto a altas horas de la noche, suelen asumir que su compañero o jefe ha estado trabajando día y noche sin interrupciones, cuando en realidad podrían haber estado paseando al perro o cenando con sus familias. Esa vida fuera del trabajo no se registra porque no la ven. (A menudo, las personas no quieren compartir su vida fuera del trabajo con compañeros y jefes para preservar el mito de que siempre están trabajando).
«Terminas calibrando mal», explicó Darling, pensando que la gente trabaja más de lo que realmente trabaja, por lo que automáticamente crees que tienes que hacer lo mismo para mantener el ritmo. Para un lugar de trabajo ideal con equilibrio entre la vida laboral y personal, los diseñadores imaginaron líderes abiertos a tomar descansos para comer, trabajar con flexibilidad, irse de vacaciones y compartir más sobre sus vidas y familias fuera del trabajo.
Tras visualizar este nuevo tipo de líder, mis colegas diseñaron, implementaron y probaron intervenciones prácticas centradas en cuatro puntos críticos: largas jornadas, reuniones interminables y a menudo inútiles, la culpa que sentían las personas por las vacaciones (que a menudo no tomaban) y el correo electrónico. El objetivo del proyecto era ayudar a las organizaciones a adoptar un enfoque más reflexivo y proactivo, y a probar diferentes tipos de intervenciones que pudieran ayudar a sus empleados a encontrar un mejor equilibrio entre la vida laboral y personal.
A los humanos ya nos cuesta calcular cuánto tiempo y esfuerzo se necesitan para lograr las cosas. El imperativo de estar ocupados solo exacerba la tendencia a subestimar y prometer demasiado. Por eso, una intervención pidió a los trabajadores que programaran grandes bloques en sus calendarios para su trabajo ininterrumpido más importante, en lugar de, como muchos de nosotros, esperar que simplemente ocurriera en algún momento de la semana laboral. Después, los diseñadores animaron a los trabajadores a crear espacios libres en sus calendarios cada semana para que, en lugar de llegar al final del día o la semana sin haber completado ese gran proyecto, tuvieran un margen de seguridad en caso de que hubieran subestimado el tiempo o surgiera una emergencia imprevista. «Casi siempre se necesita mucho más margen de seguridad del que se cree», explicó Darling, «y, de hecho, es muy importante para hacer un buen trabajo».
Mis colegas diseñaron intervenciones centradas en cuatro puntos críticos clave: las largas jornadas, las reuniones interminables, la culpa que sentía la gente por las vacaciones y el correo electrónico.
La programación intencional que se comparte con los compañeros de trabajo hace mucho más evidente que convocar una reunión implica un equilibrio. ¿Qué no se hace porque se le pide asistir a una reunión? ¿Es la reunión la mejor manera de aprovechar el tiempo? La intervención también requirió que las organizaciones diseñaran e implementaran una mejor «higiene en las reuniones». Las reuniones representan alrededor del 15 % del tiempo de una organización, una proporción que ha aumentado constantemente en los últimos años. Muchas no se gestionan bien y son una pérdida de tiempo productivo que contribuye a la cultura del exceso de trabajo. En la intervención, se distribuiría una agenda antes de cada reunión con objetivos claros para que las reuniones fueran breves y se centraran en la discusión, el debate y las decisiones. Se animó a quienes convocaban la reunión a ser prudentes al elegir quién debía estar en la sala o en la llamada, en lugar de enviar una invitación general, lo que puede resultar en una pérdida de tiempo y un impedimento para realizar el trabajo más importante. Un estudio , por ejemplo, descubrió que la reunión ejecutiva semanal rutinaria de una organización costaba un total de trescientas mil horas al año.
Para fomentar el tiempo de descanso y vacaciones, algunas organizaciones experimentaron animando a los trabajadores a programar sus vacaciones de verano en sus calendarios desde enero o febrero, cuando los meses de verano probablemente estarían despejados, en lugar de unas semanas antes, cuando los calendarios están saturados de reuniones y obligaciones. Planificar con antelación obligaría a los equipos a planificar cómo cumplir con los plazos y delegar tareas para que la gente ya no se sintiera obligada a trabajar en vacaciones. Mis colegas ayudaron a diseñar listas de verificación para la preparación de vacaciones, una actividad que reconoce el trabajo que implica planificar el tiempo libre y brinda a los miembros del equipo las herramientas para prepararse para que todos puedan desconectar con éxito. Animaron a las organizaciones a experimentar con la asignación de dos «días de transición» de vacaciones: uno antes de las vacaciones y el otro el primer día de regreso a la oficina, con la única expectativa de que usaran el tiempo para desconectar y reconectar con el trabajo.
Una organización adoptó una intervención de «ruleta de vacaciones». El equipo de RR. HH. encontró a todas las personas que no habían usado sus días de vacaciones durante un período de 90 días y les envió una nota recordándoles su saldo de vacaciones y copiando a su gerente. Luego les enviaron una invitación para que se tomaran un lunes o viernes libre al azar y firmaron la nota: «De tu hada madrina de las vacaciones». A menudo, los gerentes animaban a los trabajadores a tomarse un descanso. Otra organización experimentó con el cierre entre Navidad y Año Nuevo. Eso cambió la conversación, me dijo un participante, del sarcástico habitual, «¿Irse de vacaciones? Debe ser agradable para algunos», a un más acogedor, «Cuéntame sobre tus vacaciones y te contaré sobre las mías». Una investigación en Suecia descubrió que cuando todos se toman vacaciones al mismo tiempo de esa manera, hay menos culpa, una gran mejora en la salud mental y toda la organización, o en el caso de Suecia, todo el país, se beneficia de la «restauración colectiva».
Mis colegas de ideas42 también diseñaron una herramienta para que los trabajadores pausaran sus bandejas de entrada de correo electrónico en la campaña «Puede esperar». Enviaban recordatorios al final de cada jornada laboral para preguntarles si habían pausado sus bandejas de entrada. Buscaban ampliar la iniciativa con una campaña para reafirmar la identidad de las personas fuera del trabajo, compartiendo postales que mostraban a personas felices corriendo, cocinando, pintando, leyéndole un libro a un niño, etc.
Algunas de estas intervenciones resultaron prometedoras. En particular, las intervenciones para tomar vacaciones arrojaron resultados alentadores. Por ejemplo, durante la intervención de la «ruleta de vacaciones» —donde se envió a los gerentes un correo electrónico donde se animaba a los empleados con un saldo alto de vacaciones a tomarse un día libre—, las organizaciones participantes observaron un aumento en los días libres para más de 20 empleados y la tasa más alta de vacaciones tomadas para empleados con sede en India en 5 años. Algunos empleados aprovecharon el día para disfrutar de una experiencia para la que no solían tener tiempo, como una visita al spa. Otros simplemente aprovecharon el tiempo para relajarse en casa. «Disfrutar de ese día con la familia y volver con energías renovadas me ayudó a poner las cosas en perspectiva para el taller que estaba preparando», comentó un empleado.
Las intervenciones que no funcionaron fueron aquellas dirigidas a que las personas tomaran medidas individuales para mejorar su equilibrio entre la vida laboral y personal. Las que tuvieron más éxito implicaron un cambio en todo el sistema.
Las intervenciones para aliviar el sufrimiento del correo electrónico estuvieron, como era de esperar, entre las menos exitosas. Mi entonces colega de ideas42, Antonia Violante, reflexionó sobre por qué algunas intervenciones habían tenido éxito y otras no. Las que no funcionaron fueron aquellas dirigidas a que las personas tomaran medidas individuales para mejorar su equilibrio entre la vida laboral y personal. Las que tuvieron más éxito implicaron un cambio en todo el sistema. «No se puede diseñar una intervención de rediseño laboral dirigida a una sola persona», concluyó Violante. «Para que sea efectiva, es necesario que la gente tenga la seguridad de que está dirigida a toda la cultura».
Los líderes de muchas organizaciones tenían las mejores intenciones. Expresaron su deseo de lograr un mejor equilibrio entre la vida laboral y personal, si no para sí mismos, al menos para su personal. Pero ellos también estaban atrapados en la cultura de la ocupación imperante. Algunos se encontraban entre los peores infractores: enviaban mensajes de texto a las 21:00, enviaban correos electrónicos durante el fin de semana, incluso en plena noche, y rara vez se tomaban vacaciones. Muchos líderes sabían que no predicaban con el ejemplo: «Nos va mal modelar» el equilibrio entre la vida laboral y personal, decían. Sin embargo, parecían incapaces de cambiar ellos mismos o sus culturas de la ocupación.
“Una de las cosas que me pareció extraña es que la gente era muy consciente de lo mal que conciliaba su vida laboral y personal y deseaba mejorar, pero casi lo aceptaba, casi como si dijera: ‘Es lo que es’”, me dijo Violante. Si bien muchos trabajadores con los que hablamos se mostraban claramente frustrados por cómo el trabajo se adentraba en sus vidas, también les incomodaba la estricta costumbre de presumir de su exceso de trabajo como muestra de su dedicación, como si llevaran una medalla de honor. Algunos informaron que, aunque veían los beneficios de conciliar la vida laboral y personal, trabajaban en exceso hasta el agotamiento. “Si todos odiáramos nuestros trabajos”, nos dijo un participante, “sería mucho más fácil conciliar la vida laboral y personal”.
