En las organizaciones modernas, los datos impulsan las decisiones, pero cuando se trata de empleados, el verdadero desafío puede no ser la decisión, sino los datos utilizados (o no utilizados) para tomarla.
Si parece que las tendencias laborales cambian más rápido que el clima, es porque así es. Por un lado, los líderes se centran en atraer talento y, por otro, en cómo ajustar el tamaño cuando la economía se revierte. La única constante es el latigazo en la estrategia de talento, donde los líderes de personal reaccionan a un problema tras otro.
Durante años, las organizaciones han utilizado las encuestas de compromiso como indicador clave del sentimiento y la productividad de los empleados. Según un estudio de McKinsey , «la falta de compromiso de los empleados podría costar a una empresa mediana del S&P 500 entre 228 y 355 millones de dólares al año en pérdida de productividad».
El temor a la pérdida de productividad ha impulsado a las organizaciones a medir el compromiso a un ritmo récord, convirtiéndola en una industria de casi mil millones de dólares en 2024. Pero ¿realmente marcan la diferencia estas medidas? Los investigadores llevan años planteándose esta pregunta , y aun así, los líderes aún tienen dificultades para saber qué medir.
«El concepto de una encuesta anual de compromiso de los empleados es anticuado», afirma Anna Lyons, directora de talento de Alegeus , una empresa de tecnología financiera con sede en Boston. «La opinión de los empleados cambia minuto a minuto, no año tras año. Para que las encuestas de compromiso de los empleados sean valiosas, deben proporcionar datos continuos y en tiempo real y, lo que es más importante, información valiosa».
Lyons no es la única que opina lo mismo. En los últimos años, las empresas de tecnología de RR. HH. han respondido con opciones de encuestas instantáneas que se suman a la montaña de datos y paneles de control que las empresas ya deben analizar con regularidad.
¿La respuesta son más datos o, como sugiere Lyons, la información? Los líderes de RR. HH. y de las empresas están saturados de datos: desde datos demográficos de sistemas de información de recursos humanos (SIRH) hasta paneles que rastrean los clics en las páginas de empleo de los candidatos y las respuestas a encuestas de opinión sobre la opinión de los empleados. A medida que los líderes amplían sus recursos, no escasean las promesas de datos en tiempo real, automatizados e impulsados por IA, con un solo clic.
Pero más datos no resuelven los problemas empresariales. Y eso puede significar que simplemente responder a la pregunta «¿Están mis empleados comprometidos?» sea completamente erróneo.
A continuación, se presentan cinco preguntas que su organización debería plantearse:
1) ¿Estamos obteniendo los datos correctos?
La mayoría de las organizaciones utilizan un enfoque de encuesta porque facilita obtener una masa crítica e informar numéricamente. Los porcentajes son excelentes ejemplos y pueden ofrecer información más inmediata. Pero no lo cuentan todo.
“La idea de que una encuesta sustituya una conversación es absurda y nunca debería ser así”, afirma Jeffrey Lackey, director ejecutivo de JKL Advisors. Lackey, exvicepresidente de Adquisición de Talento de CVS Health , aboga por un conjunto de datos holístico. “Los líderes deberían dedicar tiempo a realizar giras de escucha y grupos focales como parte habitual de su rutina de gestión”.
Más allá de los comentarios en una encuesta, los métodos cualitativos como los grupos focales y los diarios permiten a los líderes comprender por qué los empleados se sienten de cierta manera. Al igual que los investigadores académicos profundizan para comprender la causa raíz, los líderes de personal también deberían hacerlo.
2) ¿Estamos midiendo lo correcto?
Las encuestas de compromiso pueden solicitar una gran cantidad de datos, pero su propósito es confuso: ¿medir la opinión de los empleados o el desempeño del gerente? Esto puede resultar muy confuso para los líderes, quienes deben determinar cómo se relacionan la gestión del desempeño y el compromiso.
Además, la mayoría de las organizaciones cuentan con procesos de gestión del desempeño diferenciados, por lo que los gerentes son evaluados de maneras diversas e incongruentes, y como resultado, pueden no ser evaluados ni recompensados de forma consistente. Las puntuaciones de compromiso suelen desglosarse por función, departamento o equipo, y los gerentes pueden ser recompensados o penalizados por aspectos que escapan a su control o influencia.
“Son las mismas preguntas año tras año para que los gerentes puedan obtener una “calificación” y alentar a sus líderes a “alcanzar sus objetivos”, dice Lackey, quien afirma que esta es la actitud equivocada para los líderes.
Si está midiendo el compromiso, debe centrarse en la relación que tienen los empleados con el trabajo y en cómo la relación con el gerente impacta en ella, en lugar de en cómo se desempeña el gerente en relación con el compromiso.
3) ¿Estamos teniendo en cuenta la realidad del negocio?
En la investigación de mercado del consumidor, la opinión del cliente se mide constantemente. Empresas como Apple recopilan datos sobre la experiencia del usuario constantemente. Hay una razón para ello: el mundo, y nuestra reacción ante él, cambia constantemente.
Jesper Sørensen, decano asociado sénior de Stanford, habla sobre este desafío de la investigación frente a la realidad : «Uno de los sellos distintivos de la investigación es intentar aislar mecanismos específicos mediante diversos tipos de control. Los científicos viven en un mundo donde reina el vacío: así que simplemente observamos la caída de una hoja, podemos cronometrarla y decir cuál es la respuesta. Y los gerentes viven en un mundo donde el viento sopla a favor y todo tipo de fuerzas se interponen en su camino».
El empleo es una relación. El nivel de compromiso o satisfacción de los empleados puede cambiar a diario en función de lo que sucede a su alrededor, y las mediciones anuales pueden quedar obsoletas semanas y meses después de su recopilación. Por ello, la retroalimentación en tiempo real, mediante encuestas de pulso, se convirtió en el antídoto a la encuesta anual como indicador rezagado para muchas empresas.
Pero los métodos rápidos y frecuentes de recopilación de datos también tienen sus inconvenientes. Los conjuntos de datos rápidos proporcionan resultados regulares y en tiempo real, pero no permiten preguntar a los empleados por qué se sienten de cierta manera ni indagar en sus respuestas. No permiten obtener información cualitativa y dejan que los líderes asuman el «porqué».
Imagínese si los líderes de marketing no descubrieran por qué los clientes no compran su último producto o, peor aún, no tuvieran forma de triangular esos datos con lo que sucede en el mundo que rodea a sus clientes.
4) ¿Estamos confiando demasiado en la tecnología?
Estos resultados en tiempo real y los paneles que los acompañan resultan muy atractivos para los líderes que buscan mayor agilidad y eficiencia. La tecnología está más avanzada que nunca en su capacidad de recopilar datos a la velocidad de la luz y mostrarlos de maneras que nosotros mismos jamás podríamos. Además, la inteligencia artificial (IA) y el aprendizaje automático (ML) están revolucionando el mercado para los líderes que buscan datos e información en tiempo real.
Al igual que muchos líderes, Anna Lyons de Alegeus ve el potencial. «La IA/ML está posicionada para extraer información, conectar los puntos y permitir que los líderes respondan con rapidez a lo que importa», afirma Lyons.
Pero ¿están nuestras plataformas tecnológicas demasiado sobrecargadas con las promesas de tecnología que transformará los negocios? Más allá del alto costo, la integración de plataformas y el tiempo de implementación, es importante considerar lo que realmente nos falta para comprender a los empleados cuando dependemos tanto de la inteligencia digital: la sensibilidad.
“Los humanos tienden a ser superiores a la IA en contextos y tareas que requieren empatía”, según Michael Bennett, del Instituto de Inteligencia Artificial Experiencial de la Universidad Northeastern. “La inteligencia humana abarca la capacidad de comprender y conectar con los sentimientos de los demás, una capacidad que los sistemas de IA tienen dificultades para emular”.
Así pues, si bien la rapidez de los datos y la promesa de información a demanda parecen atractivos, es posible que estemos pasando por alto un elemento crucial en la relación laboral: el sentimiento. Comprender la relación entre el compromiso y la productividad requiere la capacidad de identificarse con los desafíos u obstáculos que pueden obstaculizar el éxito de los empleados. Incluso los líderes que empezaron en primera línea, ya no están allí y no pueden comprender los sentimientos actuales de los empleados en el contexto actual.
5) ¿Estamos generando algún impacto comercial?
En todo el debate y la discusión en torno al valor de medir el compromiso de los empleados, una cosa está clara: tenemos que ser capaces de impulsar el cambio en nuestras empresas.
En Virgin Voyages , el director de Recursos Humanos, Michael Peterman, busca precisamente eso. Peterman también considera que las encuestas de compromiso se centran demasiado en una puntuación alta o baja.
“Los líderes pueden aplaudir o lamentarse por sus resultados, pero rara vez impulsan a una empresa hacia una verdadera cultura de compromiso”, afirma. “Si bien comprender los sentimientos es útil, necesito una orientación más práctica. ¿Cuáles son los cambios sistémicos más impactantes que puedo implementar en nuestra organización para mejorar significativamente nuestra relación con los miembros del equipo?”
Este tipo de mejora solo se logra con un enfoque de medición matizado o personalizado. Y eso comienza por ir más allá del compromiso para medir la relación laboral en su conjunto. Esto implica recopilar información en tiempo real, pero también realizar un seguimiento a lo largo del tiempo para ver cómo lo que sucede en la empresa influye en la solidez de esa relación.
La pieza personalizada también es crucial. Cuando medimos con parámetros arbitrarios o hacemos a los empleados las mismas preguntas que a cualquier otra empresa (porque una plataforma de encuestas así lo exige), nos desviamos de la estrategia y las necesidades comerciales individuales de cada empresa.
Finalmente, no olvidemos que, incluso en la era de la IA, seguimos necesitando personas para trabajar. Y comprender qué las motiva a comprometerse y ser productivas requiere la empatía que solo se logra analizando a fondo cómo se sienten los empleados y por qué, comprendiendo qué ha cambiado su perspectiva o comportamiento ahora, y cómo esos sentimientos pueden influir en su decisión de quedarse o irse de la organización.
¿Lo mejor? Este enfoque no requiere tecnología avanzada, un plan anual para implementar encuestas ni una inversión masiva. Solo requiere un nuevo modelo mental sobre cómo concebimos el compromiso de los empleados.
Después de todo, si sus colegas de marketing miden la relación con el cliente de esta manera, ¿por qué no deberíamos hacerlo nosotros con nuestra gente?
