Tendencias en Retención de Empleados 2019

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Nuestros colegas de Talent Management armaron un decálogo de las 12 mejores prácticas de generación de compromiso laboral, desde ya imperdible!

Si usted es responsable de asesorar a los gerentes de su organización sobre cuáles son las herramientas de retención más efectivas, resultados inmediatos, intuitivas, de bajo costo y fáciles de implementar. Esta nota es para ustedes.

Pero antes, los gerentes deben considerar adoptar una o más de las siguientes herramientas de retención cuando se enfrentan a problemas de rotación inminentes. Afortunadamente, cada una de ellas se puede implementar sin la capacitación formal requerida:

1. Entrevistas de Permanencia

Vale la pena ser proactivo y preguntarles directamente en una entrevista personal con su gerente, “¿Por qué se queda?” Esta “entrevista” debe centrarse en los factores positivos que mantienen al empleado en su firma. Al identificar qué es lo que mantiene a esta persona en el trabajo y en la empresa, puede actuar para reforzar cada uno de esos factores de permanencia. La primera entrevista de estadía debe realizarse cuando comienzan una nueva posición. Pero las entrevistas de seguimiento deben realizarse al menos cada dos años y más a menudo cuando una persona tiene un alto riesgo de irse.

2. Muestreles para que Trabajan

Una de las razones por las que los empleados dan para quedarse en un trabajo es que sienten que ellos y su trabajo “hacen una diferencia”. Decirles que sus asuntos laborales son buenos, pero es mejor demostrarles que su trabajo hace una diferencia al mostrar el impacto en el producto total y en el usuario final. Como parte del esfuerzo de “caminar hacia abajo”, llévelos a visitar al cliente para ver cómo su producto o servicio tiene un impacto final.

Por ejemplo, si está produciendo equipo médico, permita que el colaborador vea a algunos de los pacientes que recibieron ayuda con el producto que contribuyeron a fabricar. Además, proporcione continuamente información que le permita al empleado comprender la importancia de su trabajo y les ayuda a sentir que están haciendo el mejor trabajo de su vida. Si la fabricación del producto cumple con los estándares de sostenibilidad, hágales saber esto también.

3. Que te Avisen cuando Ven Otras Opciones

A veces, los empleados están dispuestos a advertirle cuando comienzan una búsqueda de empleo. Reúnase con cada alto desempeño y hágales saber lo importante que son para la compañía y que es importante que permanezcan en ella. Luego, en una conversación uno a uno, el gerente debe pedir a sus personas clave que acepten un “entendimiento profesional” en el que se comprometan a informarle al instante cuándo están frustrados, cuándo han respondido la llamada telefónica de un reclutador o cuándo han comenzado una búsqueda de empleo. Por lo general, más de la mitad de sus colaboradores estarán de acuerdo en advertirle y esto le da al menos un poco de tiempo para abordar sus problemas de retención.

4. Entrevistas de Salida

Durante las entrevistas de salida generalmente producen respuestas falsas porque ocurren en su último día, cuando la mayoría de los empleados necesitan una referencia positiva. Y ese temor a las consecuencias negativas de “ser completamente honesto” durante las entrevistas de salida a menudo hace que los colaboradores que se van dan respuestas falsas el 40% del tiempo.

Una alternativa superior son las entrevistas posteriores a la salida, donde la compañía retrasa de 3 a 6 meses después de que el empleado haya salido. Una entrevista telefónica con un tercero es el enfoque más eficaz. Puede mejorar sus tasas de respuesta y la autenticidad de las mismas si se asegura de que los entrevistados estén conscientes de que existe un proceso formal para actuar sobre la información proporcionada.

5. Identifique su Oferta de Retención

Los empleados que están continuamente entusiasmados no solo son productivos, sino que permanecen más tiempo. Comience a identificar los motivadores de los empleados desarrollando una encuesta para preguntar “¿Qué cosas específicas ha encontrado que aumentan su motivación?” Sin embargo, los factores de motivación de las personas cambian con el tiempo. Proporcione que cada colaborador seleccionado los factores de motivación más comunes y haga que se clasifiquen entre los cinco primeros en categorías monetarias y no monetarias. El gerente debe desarrollar un plan para garantizar que cuando se le pide a un empleado específico que juzgue su nivel de motivación, lo ponga en 9 o 10 de cada 10.

6. Motivadores Mentales

También tiene sentido determinar cuáles de sus deberes y responsabilidades laborales los entusiasman más, y cuáles temen hacer. Entonces, al menos una vez al año, los gerentes deben utilizar una entrevista o encuesta para identificar los segmentos de su trabajo que realmente disfrutan (que quieren “más de”). Algunos de los factores típicos de “más de” que a menudoincluyen:

    mejor equipo
    ayuda y/o apoyo
    oportunidades de desarrollo
    trabajar junto a un compañero favorecido.

Además de estos factores de entusiasmo, también debe identificar y tratar de minimizar los elementos de trabajo relacionados con “menos de” que aburrieron, frustraron, estresaron o que consideran una pérdida de tiempo.

Los factores típicos de “menos de” son las responsabilidades laborales directas que ya no disfrutan hacer. Esos “factores menos importantes” a menudo incluyen reuniones, trámites, viajes consecutivos y trabajo administrativo. Los gerentes también deben desarrollar un conjunto de medidas, puntos de referencia y recordatorios para asegurar que, para los empleados a los que va dirigido, la proporción de tareas emocionantes a las aburridas nunca se desequilibre, de modo que los empleados clave pasan la mayor parte de su tiempo haciendo sus tareas favoritas y ” lo que mejor hacen “.

7. Lisat de Vencidos.

Desafortunadamente, es posible que algunos empleados con frecuencia sientan que se les deja o se les trata injustamente en comparación con otros. Cuando sienten que están “atrasados” por algo que sientes importante, pueden sentirse despreciados y eso podría hacer que se vayan.

Determine qué colaboradores están atrasados ​​por factores de trabajo importantes midiendo cuánto tiempo ha pasado desde su último evento de trabajo positivo. Los eventos de trabajo positivos generalmente incluyen promociones, transferencias, equipo nuevo, recibir elogios, capacitación, etc. Compare cuánto tiempo ha pasado para ellos con el tiempo promedio entre estos eventos de trabajo. Use la “lista de vencidos” como un indicador para recordarse que no debe esperar demasiado para ofrecer factores de trabajo que motiven / entusiasmen al empleado.

8. Re Enamore Periódicamente.

Suele pasar que nuestros mejores perfiles reciben grandes elogios cuando son reclutados por head hunters. El mejor enfoque para evitar que se vuelvan locos es vencer a los reclutadores externos con un “nivel superior” o un gerente senior “re-reclute” a estos empleados clave al menos una vez cada dos años. Eso significa que debe tratar a esos colaboradores como si los estuviera reclutando por primera vez. Trátelos como un nuevo recluta.

El proceso de volver a reclutar a sus empleados clave y centrar la atención en ellos probablemente los entusiasmará y reducirá sus posibilidades de responder a la llamada de un reclutador externo. La reincorporación periódica de empleados evita que se sientan olvidados. Y, aumenta las probabilidades de que su oferta de reclutamiento interno sea al menos tan buena como cualquier oferta externa.

9. Retención Individualizada

El gerente del empleado, en colaboración con RR.HH., deben elaborar un plan de retención personalizado para cada empleado seleccionado. El plan debe primero identificar los problemas potenciales que pueden causar que el empleado considere irse y los factores que atraen, entusiasman y mantienen al colaborador aquí. Luego, el gerente debe elaborar un plan para implementar periódicamente las herramientas apropiadas o “palancas de retención” que probablemente tengan el mayor impacto. Donde RR.HH. debería distribuir plantillas y muestras de planes de retención personalizados a los gerentes para que les sea más fácil desarrollarlos.

10. Ayudas Memoria

Incluso un gran gerente necesita comprender las formas más efectivas u óptimas de comunicarse, motivar, capacitar, comprometer, recompensar, tomar decisiones y brindar retroalimentación a cada empleado individual. La mejor manera de personalizar o la forma en que un gerente administra a los empleados clave es trabajar con el empleado para establecer un perfil que cubra las formas más efectivas en que se pueden administrar. Y dado que se conocen mejor que la mayoría de los demás, utilizan al empleado para identificar las formas más efectivas y menos efectivas de administrarlos.

Esto se hace mejor cuando comienzan, pero su “mejor manera de auto administrarse” es actualizando su plan de trabajo es al menos cada dos años. Un enfoque es pedirles que asuman que eran su propio nuevo gerente y preguntarles, “¿Cómo cambiaría su trabajo actual y cómo se las arreglará para manejar su negocio actual?”

11. Identificar barreras de productividad.

Si desea aumentar la productividad individual y de equipo, la forma más efectiva es generalmente pidiéndoles a los empleados que identifiquen barreras o obstáculos para que no sean más productivos. Comience simplemente preguntando a las personas de su equipo: si establecen un objetivo personal para aumentar la productividad en un 25%, “¿Cuáles son las“ barreras ”que les impedirían alcanzar el objetivo?” En la mayoría de los casos, implementar entrevistas individuales, una encuesta simple o un grupo focal puede identificar y reducir estas barreras de productividad en cuestión de meses. En un caso particularmente poderoso, después del esfuerzo de identificación de la barrera, la productividad aumentó un 200%.

12. Plan de aprendizaje individualizado.

¿Por qué no trabajar con empleados clave para desarrollar planes de aprendizaje individualizados? Eso funciona porque los empleados que están continuamente aprendiendo cosas nuevas y creciendo, rara vez renuncian. También considere darles su propio presupuesto de aprendizaje y desarrollo para que tengan más control sobre su propio aprendizaje. El rápido aprendizaje tiene el beneficio adicional de hacerlos más productivos y capaces. También se pueden desarrollar “planes de crecimiento” similares para aumentar el nivel de desafío y la exposición interna de un empleado

Conclusiones Finales

Muchos en RR.HH. asumen falsamente que el dinero o los beneficios son las claves para la retención de los empleados. Sin embargo, si demora sus entrevistas de salida normales durante seis meses y luego le pregunta al empleado “fallecido” por qué se fueron, su respuesta tardía casi siempre revela que se debió a que estaban frustrados o que fueron mal manejados. Hasta el 75% de los factores que los frustraron y causaron que comenzaran a buscar estaban controlados por su gerente. Si su organización tiene un problema de rotación, nuestro consejo es colocar la carga de retención en los gerentes de forma individual. Debido a que están cerca del problema, pueden obtener resultados medibles mediante el uso de una o más de las herramientas de retención probadas anteriormente por nuestro relevamiento.

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