¿Dividir en Dos a RR.HH.?

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Así lo plantea el guru indú Ram Charan en un artículo publicado en Harvard Business Review.

La idea es simple, si el departamento de recursos humanos no sirve, debe separarse en dos divisiones. Lo cual no significa un adiós del área, sino re organizar las útiles tareas que RR.HH. realiza.

Una a la que se podría llamar RRHH-A, de Administración, que gestionaría principalmente las compensaciones y los beneficios, con reporte al CFO y que tendría que considerar las remuneracionescomo imanes para el talento y no sólo un gasto importante.

La otra podría ser RRHH-LO, de Liderazgo y Organización, que se centraría en mejorar las capacidades humanas de la empresa y reportaría al CEO.

El reconocido referente llega a esta conclusión dado su trabajo constante con CEO´s de todo el mundo como consultor, donde estos le manifestaban que se sentían decepcionados con sus empleados de Gestión de Personas.

Según estos CEO´s, les gustaría poder aprovechar a sus directores de Recursos Humanos o CHRO (Chief Human Resources Officer), de la misma manera que a sus directores financieros CFO (Chief Financial Officer).

El autor además aporta que los propios CEO´s le inspiraron la solución a la situación actual del área, pero desde un punto de vista práctico, dividiendo en dos RRHH para hacerlo más efectivo.

Ya que los CEO`s quieren que sean como cajas de resonancia o socios de confianza, donde las habilidades de RR.HH. permitan conectar a la gente con los números para diagnosticar debilidades y puntos fuertes dentro de la organización, encontrar un buen encaje entre los empleados y sus puestos, y avisar sobre las implicaciones de la estrategia de la empresa para el talento.

Pero reconoce que es raro que RR.HH. desempeñe un papel tan activo. La mayoría son trabajadores generalistas orientados a procesos que se relacionan con los beneficios del personal, las compensaciones y las relaciones laborales. Se centran en asuntos internos como el nivel de compromiso, la potenciación de los empleados y la gestión de problemas culturales.

“no relacionan las necesidades del negocio”

Por el contrario, lo que no hacen demasiado bien es relacionar la Gestión de Personas con las necesidades de negocio del mundo real. No saben cómo se toman las decisiones clave y tienen grandes dificultades para analizar a la gente o partes de la organización, no están cumpliendo con los objetivos de rendimiento de la empresa.

Sin embargo, entre los pocos CHRO con la función estratégica ya que planteada y estratégica qu conoció, encuentra una cualidad distintiva común, que han trabajado en operaciones de primera línea sean ventas, servicios, fabricación ó finanzas.

Un ejemplo es el CHRO de General Electric Bill Conaty, fue jefe de planta antes de que Jack Welsh lo ubicara en Recursos Humanos.

Conaty colaboró en promociones clave y la planificación sucesoria, trabajando codo con codo con Welch en una amplia re estructuración de la empresa que sería la base del despegue de GE

Otro caso es Santrupt Misra, que dejó Hindustan Unilever para unirse a Aditya Birla Group en 1996, donde se convirtió en un socio de confianza del presidente, Kumar Mangalam Birla, mientras trabajaron en la organización, re estructuraron la empresa y desarrollaron a los próximos gerentes generales de la compañía. Actualmente dirige un negocio de 2.000 millones de dólares además de ejercer de director de Recursos Humanos del conglomerado de 45.000 millones de dólares.

En síntesis de la radical propuesta, definió al RRHH-LO para ser liderado por personas con un alto potencial de operaciones o finanzas, cuya experiencia empresarial y don de gentes les permitan alcanzar las dos capas superiores de la organización. Esto reforzaría su experiencia a la hora de juzgar a las personas y desarrollarlas, evaluar el funcionamiento interno de la empresa y asociar su sistema social a su rendimiento financiero.

También atraerían a más empleados de las otras funciones operativas del negocio a la plantilla de RRHH-LO. Después de varios años, estos directivos de alto potencial se trasladarían en horizontal o a puestos más altos de la dirección. En cualquier caso, seguirían al alza, por lo que su tiempo en RRHH-LO sería considerado como un paso de su desarrollo en lugar de un ejercicio de revisor de billetes.

Aclaró que la propuesta si bien era sólo un boceto, esperaba contradicciones adversas pero de lo que sí estaba seguro era del problema de RRHH, que de una manera u otra tendría que adquirir la perspicacia comercial necesaria para ayudar a las organizaciones a lograr su máximo rendimiento.

Se ha logrado hoy en día eso?, es la interrogante.

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