Intensificar la medición no mejora el enfoque en los objetivos. Al contrario, empuja a los empleados a abandonar el trabajo que nadie valora, a menos que crean que se les trata con justicia y confíen en que se reconocerá el desempeño no cuantificado.
Los departamentos de recursos humanos están implementando cada vez más sistemas que monitorean el desempeño de los empleados de forma continua y retroalimentan esta información a paneles de indicadores. La lógica es sencilla: si se les muestra a los empleados cómo se están comparando con los objetivos, se esforzarán más por alcanzarlos.
Pero una investigación de la Universidad de Queensland sugiere que esa lógica solo es correcta a medias. Desafortunadamente, la parte más costosa es la que está equivocada.
Realizamos tres encuestas a 283 empleados del Reino Unido, pertenecientes a 23 sectores diferentes, con un mes de diferencia entre cada una. Primero, les preguntamos con qué intensidad se supervisaba y medía su desempeño. Un mes después, les preguntamos en qué áreas concentraban sus esfuerzos. Un mes más tarde, les preguntamos su nivel de compromiso y si estaban considerando la posibilidad de marcharse.
Intensificar el seguimiento y aumentar la frecuencia de los informes no hace que la gente se concentre más en lo que se mide. Simplemente, esa relación no existe. Lo que sí puede lograr es que dejen de lado las tareas que nadie contabiliza.
En los ámbitos donde la medición resulta más difícil, es más probable que las personas estén de acuerdo con afirmaciones como «Suelo descuidar las obligaciones laborales que no están vinculadas a ninguna métrica de rendimiento» o «Evito ayudar a los demás si eso me impide alcanzar mis propios objetivos».
Y eso tiene un costo. Los empleados que descuidan el trabajo no evaluado se presentan un mes después menos comprometidos y con más probabilidades de estar planeando su salida. Aumentar la exigencia implica asumir las desventajas sin obtener las ventajas.
Pero el efecto no es fijo. Depende de un factor clave: si los empleados creen que los procesos de su organización son justos. Cuando la percepción de justicia procesal es baja (decisiones inconsistentes, criterios poco claros, falta de participación real en el proceso), la relación entre la evaluación exhaustiva y la pérdida de productividad es fuerte. Cuando la percepción es alta, el impacto potencial se atenúa.
¿Qué puede hacer el departamento de Recursos Humanos?
En primer lugar, analiza la brecha existente en lugar del panel de control. Enumera lo que cubren tus métricas y luego considera qué se requiere realmente para realizar bien el trabajo. La diferencia radica en tu nivel de exposición, que suele estar ligado a tu cultura organizacional. Intentar cuantificar las funcionalidades que actualmente no están cubiertas por métricas podría tener un impacto no deseado en tu cultura . Por lo tanto, existen riesgos al intentar cuantificar en exceso el desempeño de los empleados.
En segundo lugar, la frecuencia no es la clave. Un mayor número de ciclos de informes no genera mayor enfoque, por lo que si un sistema de métricas no funciona, forzarlo no lo solucionará. El contenido de las métricas puede ser más importante que la frecuencia con la que se ejecutan, aunque ampliar el conjunto de herramientas tiene sus límites. Parte del trabajo más valioso, por su propia naturaleza, se resiste a la medición, y una medida de «calidad» que en realidad es un objetivo de volumen disfrazado no aporta nada.
En tercer lugar, y lo más importante, considere la equidad como una infraestructura fundamental. Invertir en tecnología de monitoreo sin tener en cuenta la validez y la equidad de sus procesos resulta contraproducente: se produce una distorsión sin la atención que se busca en los empleados. Criterios consistentes, decisiones transparentes, una participación real de los empleados y la responsabilidad de los gerentes de línea en su aplicación no son un complemento opcional para un sistema de métricas. De hecho, según esta evidencia, son la condición clave para su correcto funcionamiento.
Estas herramientas se están extendiendo mucho más allá del centro de contacto, y es probable que en los próximos años se le pida al departamento de Recursos Humanos que apruebe muchas de ellas. La tecnología llegará de todos modos. Que sea beneficiosa o perjudicial sigue siendo, en gran medida, una decisión de la dirección.
