Como la mayoría de las personas, probablemente sienta que tiene demasiado que hacer y que su organización conspira activamente para que nunca lo haga todo. Hay demasiadas tareas pendientes y, debido a las constantes interrupciones y crisis, dedica más tiempo a reordenarlas que a completarlas. Esta situación probablemente no solo le afecta a usted, sino a toda su empresa: las entregas se retrasan, los proyectos se retrasan y todos parecen estar constantemente luchando por alcanzar sus objetivos.
Si la vida en la organización moderna parece fundamentalmente errónea, tiene razón. Numerosos estudios han demostrado que asumir demasiado trabajo —un fenómeno llamado sobrecarga— perjudica tanto el rendimiento individual como el organizacional. Los psicólogos han comprendido desde hace tiempo que el estrés excesivo reduce la capacidad de rendimiento y aprendizaje.
De igual manera, estudios de equipos de investigación y desarrollo muestran que asumir más proyectos de los que pueden gestionar provoca que las personas cambien regularmente de una tarea a otra según el proyecto que tenga más presión o se enfrente a una fecha límite inminente. Cambiar de tareas reduce la productividad y conduce a errores. Un estudio reciente sugiere que las personas pasan casi el 10 % de su semana simplemente cambiando entre diferentes aplicaciones en sus computadoras y teléfonos.
Demasiados líderes creen erróneamente que sus organizaciones prosperan bajo presión constante. Recompensan a los gerentes que cumplen bajo presión y se deleitan en una cultura en la que el camino a la cima implica una enorme lista de tareas pendientes, largas jornadas y la disposición a recortar gastos para lograr resultados. En una gran empresa con la que trabajamos, los empleados contaban con frecuencia la historia del director ejecutivo que reprendía a un miembro de su equipo directivo por no responder correos electrónicos el fin de semana. «Si no quieres trabajar los fines de semana, encontraré a alguien que sí», supuestamente le gritaba.
La tendencia a la sobrecarga representa quizás la mayor brecha entre la investigación y la práctica en el mundo de la gestión.
La tendencia a la sobrecarga representa quizás la mayor brecha entre la investigación y la práctica en el mundo de la gestión. Los psicólogos han defendido durante mucho tiempo la idea del desafío óptimo, la noción de que los seres humanos rinden mejor cuando se les exige un poco más allá de sus capacidades actuales. Con muy poco desafío, nos aburrimos y tendemos a compensar las deficiencias con nuestros propios proyectos u otras distracciones demasiado accesibles; por el contrario, enfrentarse a un desafío que supera con creces nuestra capacidad actual genera la frustración y la ansiedad de tener que asumir más trabajo del que se puede realizar. Numerosos expertos en gestión han demostrado los beneficios de ajustar la cantidad de trabajo del sistema a la capacidad actual. Sin embargo, a pesar de la evidencia científica, poco ha cambiado en la práctica.
Nos hemos dado cuenta de que la propensión a sobrecargar los sistemas de trabajo está profundamente arraigada en una idea errónea fundamental sobre su rendimiento. Pregúntele a un gerente sobrecargado qué necesita, y la respuesta siempre será más presupuesto y más personal (o su complemento, menos tareas por hacer). Esta respuesta presupone que la sobrecarga es únicamente un problema de capacidad. Pero eso es solo una parte de la historia.
La sobrecarga altera la forma en que las personas gestionan su trabajo, generando ineficiencia y frustración debido al cambio constante de prioridades y la alternancia de tareas. Eliminar estas ineficiencias mejora la productividad hasta el punto de que la capacidad a menudo deja de ser un problema. En nuestra experiencia, hasta que no se corrija el diseño, añadir recursos adicionales será en gran medida ineficaz. Añadir más personal sin corregir primero el diseño suele convertir pequeños problemas en graves. Un sistema ya ineficaz y caótico se vuelve aún más grande e ineficiente.
La sobrecarga cambia la forma en que las personas gestionan su trabajo, creando ineficiencia y frustración debido al cambio constante de prioridades y al cambio de tareas.
El diseño dinámico del trabajo se centra en que el trabajo fluya. Un sistema donde el trabajo avanza con rapidez es flexible y su dirección se puede ajustar fácilmente para adaptarse a un mundo cambiante. En cambio, un sistema sobrecargado es lento y difícil de redirigir. Y cuanto más sobrecargado esté, más tardará en procesarse cada correo electrónico, producto o paciente.
Para comprender el proceso de aprender a regular el flujo, imagine que controla el número de vehículos que entran en un largo tramo de autopista de varios carriles. Su trabajo consiste en maximizar el flujo vehicular. Es fácil ver que si solo permite la entrada de un vehículo, todo su recorrido se realizará sin obstáculos, a la velocidad que permitan las leyes y la seguridad. Algo similar suele ocurrir cuando las organizaciones se enfrentan a una crisis. Solo se permite la entrada al sistema de proyectos críticos, que se completan sin interrupciones. Sin embargo, esta estrategia no optimizaría el flujo de tráfico.
Como todo conductor sabe, añadir más coches solo ayuda a que más gente llegue a su destino hasta cierto punto. Una vez superado ese umbral, cada coche adicional ralentiza el progreso, reduce el rendimiento general y aumenta el tiempo de viaje. En el caso extremo, poner el máximo número de coches en la carretera (cada centímetro de hormigón de la autopista está ahora cubierto por un coche) crea un enorme atasco y nadie llega a ninguna parte.
Una vez que surge el atasco, la autopista congestionada se convierte en el objetivo principal de la aceleración, lo que limita aún más el rendimiento. Todos nos sentimos cómodos dejando pasar una ambulancia, incluso si eso retrasa nuestro regreso a casa. Pero ¿qué opinarías, como presenció Nelson una vez, de un autobús lleno de niños que van a un partido de hockey con escolta policial, gracias a que uno de los padres es el alcalde? Todos odian a quien se salta las normas y conduce por el carril de emergencia, induciendo a otros a tomar salidas similares. Algo similar ocurre en el trabajo del conocimiento. Cuando un sistema está sobrecargado, el trabajo crítico se acelera cada vez más, lo que genera más congestión, ralentiza el progreso de todas las demás tareas y crea la necesidad de una mayor aceleración.
Antes de la revolución lean en la fabricación en la década de 1990, cuando las empresas comenzaron a centrarse en el flujo de trabajo, el puesto de expedidor era reconocido en muchas fábricas. Los expedidores comenzaban cada día con una lista de artículos que corrían el riesgo de no cumplir con sus fechas de envío y luego los gestionaban manualmente durante el proceso, interrumpiendo en cada paso otros trabajos ya en curso para asegurarse de que se completaran. Aunque la agilización se ha eliminado en gran medida del mundo de la fabricación, sigue siendo casi universal en el trabajo fuera de la fábrica.
Piensa en tu propio trabajo. ¿Qué haces cuando tienes una tarea importante que requiere la colaboración de otra persona y no quieres arriesgarte a que se pierda en su bandeja de entrada? Envías un mensaje, haces una llamada o pasas por su oficina. Aunque te sientes proactivo, un mensaje, una llamada o una visita extra te quitan tiempo y reducen la productividad del destinatario, obligándolo a pasar de lo que esté haciendo a lo que quieres que haga.
Nadie le pediría a un cirujano cardíaco que detenga una operación a mitad de camino porque supuestamente surgió algo más importante (sabemos que es una mala idea), pero pedimos a los trabajadores del conocimiento que hagan algo similar varias veces al día porque el impacto inmediato no parece oneroso.
Implementar el principio de regulación por flujo implica actuar como nuestro hipotético planificador de carreteras. Para optimizar el flujo de tráfico, se permite el paso de vehículos hasta que se detectan congestiones. Posteriormente, se monitoriza periódicamente el sistema para detectar posibles atascos y se ajusta el flujo de vehículos nuevos en consecuencia.
En el trabajo del conocimiento, si el trabajo fluye con fluidez, se puede incorporar una tarea adicional al sistema sin problemas. Sin embargo, si comienza a generarse congestión y las tareas clave esperan recursos (similar a esperar un carril libre), es probable que el sistema se esté sobrecargando. La clave está en aprender a encontrar la combinación óptima de velocidad y vehículos en la autopista que proporcione lo que su organización necesita.
La clave es aprender a encontrar la combinación óptima de velocidad y automóviles en la carretera que le permita ofrecer lo que su organización necesita.
Detectar la congestión en el trabajo del conocimiento puede ser más difícil que en la carretera, por lo que el principio de regulación por flujo puede adoptar diferentes formas, según la naturaleza del trabajo. En cada caso, sin embargo, se reduce a identificar un conjunto de señales vitales que indican el progreso del trabajo.
Monitorear los signos vitales puede ser tan sencillo como observar el progreso del trabajo (piense en la gestión visual ). O puede requerir monitorear métricas como el tiempo de ciclo (¿cuánto tiempo se tarda en completar un trabajo en comparación con cuánto tardaría si no hubiera otras tareas pendientes?) o mantenerse en contacto cercano con las personas clave en el proceso y evaluar con qué frecuencia cambian de tarea o se ven obligadas a acelerar. Por otro lado, si una persona está constantemente sobrecargada, puede ser el cuello de botella.
Desarrollar maneras de detectar la congestión también es fundamental para identificar qué problema resolver a continuación. Volviendo a la analogía de la autopista, si cada vez que se dejan entrar más coches, el atasco se produce en el mismo lugar, entonces se sabe que hay un problema en esa parte de la autopista. De igual manera, si la congestión en el proceso de desarrollo de productos siempre surge en la fase de pruebas, entonces es momento de analizar a fondo esa parte del proceso. Por el contrario, cuando un sistema está completamente sobrecargado (es decir, un atasco de tráfico), se debe empezar por el cliente y trabajar en sentido inverso, despejando la congestión a medida que se avanza. Se obtendrán resultados más rápidamente y solucionar un cuello de botella tras otro permite reducir gradualmente la acumulación de trabajo y aumentar el flujo en cada paso.
Regular el flujo es un proceso fundamentalmente dinámico. Para lograrlo eficazmente es necesario evaluar constantemente el estado del sistema y realizar ajustes continuos para determinar la cantidad de trabajo adecuada.
