Una mañana temprano, recibí una notificación en LinkedIn de una candidata a la que acabábamos de rechazar, lo cual rara vez es una buena señal. Pero el mensaje de esta candidata era diferente: «Buscar trabajo puede ser difícil y los procesos frustrantes», escribió. «Aunque aún no había conseguido el trabajo de mis sueños, descubrí que las empresas están marcando la diferencia en su forma de reclutar. El proceso de Affective Advisory fue notablemente diferente: bien informado, transparente y agradecido, utilizando conocimientos de la ciencia del comportamiento».
En una época en la que los candidatos rechazados solían expresar sus frustraciones en LinkedIn o Glassdoor, aquí estaba una candidata rechazada que apoyaba públicamente a una organización que la había rechazado. Se convirtió en defensora, aunque no consiguió el trabajo.
Hoy en día, muchas organizaciones afirman priorizar a sus empleados y declaran con orgullo su compromiso con ellos. Sin embargo, si analizamos los procesos de contratación típicos —el primer y más decisivo punto de contacto entre la organización y sus potenciales empleados—, descubriremos una realidad radicalmente distinta.
Lo que encontrará (y probablemente haya experimentado de primera mano) es un atolladero burocrático que no cumple con las expectativas de las personas que intentan ser contratadas o de las personas que contratan.
Quienes buscan empleo deben lidiar con información incompleta sobre el puesto, el equipo y la organización. Deben interpretar criterios de contratación ambiguos y procesos de toma de decisiones opacos. Deben soportar una comunicación automatizada y repetitiva, si es que la hay.
Quienes se encargan de la contratación no suelen estar en mejor situación. Tienen que sortear protocolos y plazos de contratación mal definidos. Suelen recibir poca o ninguna orientación sobre cómo evaluar las solicitudes de forma justa o realizar entrevistas imparciales. Tienen que pasar por tediosas rondas de evaluación que pueden durar meses.
Hoy en día, muchas organizaciones afirman priorizar a sus empleados y declaran con orgullo su compromiso con ellos. Sin embargo, si analizamos los procesos de contratación habituales, descubriremos una realidad completamente distinta.
Más allá de la frustración, los costos de contratar de forma inadecuada son asombrosos: según Gallup , la rotación voluntaria drena un billón de dólares anuales solo de las empresas de los Estados Unidos, y un estudio reciente de Deloitte estima que los costos de reemplazo llegan a ser entre 1,5 y 2,0 veces el salario anual del empleado.
¿Qué pasaría si las organizaciones decidieran tratar todo su proceso de contratación (no sólo a quién contratan) como una ventaja competitiva en lugar de una tarea tediosa?
Durante los últimos ocho años, como líder de Affective Advisory , una consultora de ciencias del comportamiento en expansión , me he propuesto crear una mejor manera de contratar. Y durante el desarrollo de nuestro proceso de contratación, mi equipo y yo hemos aprendido varias lecciones importantes. Hemos identificado los principales fallos y desarrollado soluciones basadas en las mejores investigaciones y prácticas. Y, quizás lo más importante, hemos aprendido cómo las organizaciones pueden reimaginar y rediseñar sus procesos de contratación para que se conviertan en un ejercicio de valor añadido y de fomento de la confianza para todos los involucrados.
Tras cientos de evaluaciones de candidatos y ocho contrataciones a tiempo completo, creo que estas lecciones pueden ayudar a pequeñas empresas como la nuestra y a organizaciones más grandes a contratar con mayor eficacia. Contratar no tiene por qué ser una carga burocrática. Puede ser tu mejor oportunidad para demostrar, no solo declarar, tus valores.
Decidir que hay una mejor manera de contratar
Cuando decidí contratar a mi primera persona hace cinco años, había mucho en juego, como en cualquier equipo o empresa pequeña. El proceso de contratación requeriría mucho tiempo y recursos, de los cuales yo disponía muy escasos. Los nuevos empleados necesitarían formación una vez incorporados. Y su trabajo influiría significativamente en el éxito financiero y cultural de la entonces joven empresa. En una etapa tan crítica, simplemente no había margen para un bajo rendimiento; no había colchón para absorber el impacto de una mala adaptación, ni un plan B posible.
Además de estas consideraciones prácticas, también hubo otras más filosóficas. Fundé la firma con la visión de apoyar a organizaciones públicas, privadas y no gubernamentales a incorporar las mejores investigaciones y métodos de las ciencias del comportamiento en su trabajo. Nuestro objetivo era ayudar a los clientes a analizar, comprender y modificar el comportamiento con solidez científica y ética. En nuestro trabajo, abogamos constantemente por métodos rigurosos y basados en la evidencia. Por lo tanto, a la hora de contratar personal, no podíamos quedarnos en el statu quo. Era importante predicar con el ejemplo.
Para la primera contratación, contraté a cuatro asesores con experiencia en RR. HH. y ciencias del comportamiento. Comenzamos con una revisión exhaustiva de cómo contrataban las empresas y qué experimentaban los candidatos para identificar las fallas en los procesos de contratación existentes. Identificamos cinco fallas fundamentales que comienzan al inicio del proceso de contratación y se propagan en cada interacción, erosionando (en lugar de fortalecer) la confianza en la empresa, el equipo y el puesto. Esto es lo que descubrimos:
Equipos de contratación desalineados: La mayoría de las organizaciones involucraban a varias personas en las decisiones de contratación, pero pocas definían roles y responsabilidades claras para los involucrados. En algunas organizaciones, no estaba claro quién gestionaba el proceso de contratación, quién debía contribuir y cómo, ni quién tenía la máxima autoridad en la toma de decisiones. Esta falta de claridad en los roles influyó en todo el proceso de contratación, lo que provocó una toma de decisiones impulsiva y desestructurada, así como una comunicación interna y externa deficiente.
Descripciones de puestos ambiguas y criterios poco claros: Observamos que, con demasiada frecuencia, las organizaciones no definían el puesto ni el perfil del candidato con el suficiente detalle como para crear criterios de evaluación significativos. Los gerentes, con poco tiempo, podían delegar la responsabilidad de definir las descripciones de puestos a los equipos de RR. HH., quienes, trabajando sin contexto, recurrían a plantillas genéricas. Como resultado, las ofertas de empleo estaban repletas de palabras de moda y requisitos ilusorios, sin revelar nada sobre las responsabilidades diarias del puesto ni las métricas de rendimiento.
Sesgo amplificado: La forma en que los equipos de contratación evaluaban a los candidatos rara vez respetaba la investigación establecida en ciencias del comportamiento. Esto a menudo implicaba que sus procesos amplificaban los sesgos en la toma de decisiones, en lugar de reducirlos, incluyendo los sesgos de raza, género y clase. Esto reducía el tamaño de su reserva de talento y aumentaba el riesgo de formar equipos con demasiada similitud ideológica y experiencial.
Entrevistas sin comparación: Descubrimos que las entrevistas variaban considerablemente de un candidato a otro. Por ejemplo, las preguntas que formulaban los distintos entrevistadores, la forma en que calificaban las respuestas y la duración de la entrevista carecían de la estandarización necesaria para realizar comparaciones útiles. Como resultado, el proceso de evaluación de los candidatos se convirtió en negociaciones basadas en las opiniones de los entrevistadores, en lugar de decisiones basadas en evaluaciones objetivas.
Falta de comunicación: Debido a que los equipos de contratación solían operar sin plazos acordados, rara vez se comunicaban de forma fiable con los candidatos. Incluso el acuse de recibo de una solicitud solía llegar tarde o nunca. Los candidatos, tras meses de pasar por el proceso de contratación, podían recibir rechazos impersonales, automatizados y repetitivos sin ninguna retroalimentación sustancial. El software de contratación, que prometía facilidad administrativa, solía agravar este tipo de problemas.
Cuando las organizaciones no logran definir roles y procedimientos, establecen plazos poco claros y se comunican deficientemente, erosionan la confianza de sus empleados potenciales incluso antes de su primer día de trabajo.
Cuando las organizaciones no definen roles ni procedimientos, establecen plazos poco claros y se comunican mal, erosionan la confianza de sus empleados potenciales incluso antes de su primer día de trabajo. (Sin mencionar la importancia de demostrar que este tipo de trabajo es aceptable en la organización).
Rediseño del proceso de contratación en torno a la confianza
La confianza era fundamental para el sistema que quería construir. Sabemos por investigaciones cómo la confianza influye en el rendimiento del equipo y cómo la confianza y la alineación con el propósito de la empresa se asocian con mayores ingresos para los empleados, mayor permanencia en el puesto, mayor satisfacción laboral, menor estrés crónico, mayor satisfacción personal y mayor productividad.
Pero generar confianza no empieza el primer día de trabajo, sino durante la contratación. Cada interacción, desde la primera oferta de empleo hasta la decisión final, puede generar o debilitar la confianza. Esto determina no solo quién se incorpora, sino también cómo se sienten, interactúan, se desempeñan y defienden los valores de la organización en el futuro.
Para nuestro proceso de contratación, definimos seis componentes fundamentales. Nuestro objetivo era crear un proceso estructurado que abordara las deficiencias detectadas durante la revisión, incorporara la investigación en ciencias del comportamiento y las mejores prácticas, y nos permitiera fomentar la confianza entre nuestro equipo y los candidatos en cada etapa.
1: Formación del equipo de contratación: Comenzamos formando un equipo de evaluación compuesto por al menos cuatro miembros o asesores externos. Los miembros del equipo de contratación se seleccionan en función de su experiencia en el área para la que se busca personal , de quiénes trabajarán con el nuevo empleado y de quiénes pueden aportar perspectivas complementarias . La composición del equipo es crucial para el éxito de los siguientes cinco pasos, ya que impulsan el proceso de contratación de principio a fin.
2: Definición clara del rol: El equipo de contratación comienza enumerando las posibles competencias requeridas y las responsabilidades diarias para el nuevo puesto. A partir de estas listas, define el puesto y el perfil deseado, diferenciando los criterios obligatorios de los opcionales en cuatro dimensiones: cualificación académica, experiencia profesional, habilidades técnicas y motivación intrínseca.
Esta claridad ayuda a los candidatos a autoevaluar su idoneidad al decidir si postularse y proporciona a los evaluadores criterios concretos de evaluación. Los evaluadores pueden evitar la tentación de modificar los criterios a mitad del proceso y proporciona al equipo una visión compartida de cómo se ve un candidato adecuado para un puesto específico. También nos permite proporcionar a los candidatos retroalimentación clara sobre las directrices establecidas, lo que contribuye a generar confianza al avanzar o rechazar candidatos durante el proceso de contratación. Finalmente, rechazar candidatos puede ser estresante para el equipo de contratación; la claridad facilita el difícil, pero necesario, paso del rechazo para todos.
3: Reducción sistemática de sesgos: Para reducir los sesgos al evaluar a los candidatos, hemos implementado diversas prácticas basadas en la evidencia. Eliminamos la información demográfica de todos los CV que recibimos, de forma similar a las audiciones a ciegas para orquestas , para evitar favorecer a personas con antecedentes sociales o educativos, grupos de edad o intereses especiales similares, por nombrar solo algunos. Esto se desprende de una investigación sobre la discriminación inconsciente en la selección de currículos , que muestra cómo las mismas habilidades con diferentes nombres y fotos de perfil reciben diferentes calificaciones por parte de los evaluadores.
Durante nuestro primer año, esto implicaba copiar manualmente la información de los CV a una hoja de cálculo de Excel. En los años siguientes, optimizamos este proceso mediante una página de envío específica en nuestro sitio web que genera automáticamente perfiles comparables organizados por dimensiones relevantes, ocultando los identificadores personales.
Además, quienes evalúan las solicitudes revisan grupos de hasta 30 candidatos preseleccionados en orden aleatorio. El objetivo es evitar los efectos de clasificación que pueden comprometer la calidad y la imparcialidad de las evaluaciones .
4: Estructuración de la toma de decisiones en equipo: La toma de decisiones estructurada en equipo es crucial para realizar evaluaciones precisas y mantener la integridad del proceso de contratación en grupo . Primero, cada miembro del equipo califica a los candidatos calificados de forma independiente según métricas predefinidas en las cuatro dimensiones, utilizando una escala de cinco puntos. Es importante que cada miembro del equipo presente sus evaluaciones antes de cualquier discusión colectiva para evitar el sesgo de anclaje y de confirmación.
Descubrimos que los miembros del equipo que participaron en la contratación desarrollaron un sentido de responsabilidad genuino por crear un ambiente inclusivo y de alto rendimiento.
Cuando los equipos se reúnen, las puntuaciones totales son las que impulsan las conversaciones, no las jerarquías ni las personalidades dentro del equipo de contratación. La puntuación de cada miembro del equipo, independientemente de su antigüedad, tiene el mismo peso. Esto ayuda al equipo a evitar debates potencialmente subjetivos y fundamenta su discusión en la evidencia recopilada en la solicitud. Si hay casos atípicos, los equipos de contratación discuten por qué diferentes evaluadores llegaron a calificaciones diferentes para el mismo candidato, en lugar de descartarlos.
5: Diseño de entrevistas y evaluaciones: Nuestro objetivo durante las entrevistas y evaluaciones es comprender mejor el desempeño y el comportamiento de los candidatos en un contexto lo más realista posible. Al igual que en la toma de decisiones en equipo, una estructura clara y criterios consistentes son esenciales para evaluar y comparar a los candidatos con precisión. En nuestro proceso de contratación, los candidatos participan en dos entrevistas realizadas por dos evaluadores individuales y completan una evaluación de caso práctico in situ con nuestro equipo. Combinamos ambos métodos para aumentar la fiabilidad entre evaluadores y reducir el sesgo en la evaluación .
Nuestras preguntas de entrevista se centran en el comportamiento real del candidato. Preguntamos cosas como: «¿Podrías darme un ejemplo de una ocasión en la que hayas contextualizado y aplicado con éxito [un hallazgo o teoría científica] a la práctica empresarial?» o «¿Cómo describirían tus antiguos compañeros de trabajo tu enfoque en [una tarea específica, por ejemplo, involucrar a las partes interesadas en experimentos en el lugar de trabajo]?».
Las evaluaciones de casos prácticos abordan los desafíos reales que los candidatos enfrentarían si fueran contratados. Esto nos brinda una visión más realista de su desempeño, además de permitirnos observar cómo resuelven problemas, incorporan la retroalimentación y se comunican.
Es crucial que los entrevistadores y evaluadores de casos mantengan su independencia durante el proceso. Los entrevistadores califican las entrevistas de forma independiente y no discuten informalmente a los candidatos entre sesiones. Para los estudios de caso, los evaluadores utilizan métricas predefinidas para evaluar a los candidatos con los mismos criterios y solo comparan las calificaciones después de completar todas las evaluaciones de cada ronda.
6: Generar confianza a través de una comunicación sistemática: durante todo el recorrido del candidato, desde el envío de su solicitud hasta nuestra decisión final, mantenemos una comunicación clara y sistemática.
Al principio, compartimos los pasos detallados de nuestro proceso de contratación con todos los candidatos calificados y nos comprometemos a cumplir con los plazos de forma constante. Después de cada ronda, informamos a los candidatos sobre lo sucedido, nuestras decisiones, qué esperar a continuación, cuándo tendrán noticias nuestras y qué necesitamos de ellos. Añadimos información valiosa sobre cuántas personas se postularon y cuántas avanzaron a cada ronda. (Vea un ejemplo de correo electrónico a continuación)
Para los candidatos que llegan a la ronda final, pero que no reciben una oferta, el director general les proporciona retroalimentación personal, transformando el rechazo de un callejón sin salida en una oportunidad de desarrollo.
Este enfoque valora la inversión tanto de los candidatos como de nuestro equipo de reclutamiento, reconociendo que cada interacción influye en la percepción que las personas tienen de nosotros y de nuestra reputación en el mercado. Al considerar cada punto de contacto como una oportunidad para una interacción transparente y respetuosa, no solo evaluamos a los candidatos rigurosamente, sino que construimos relaciones basadas en la confianza que perduran, independientemente de si se incorporan a la empresa en ese momento o no.
¿Cuales fueron los resultados?
¿Cómo cambió nuestra empresa un mejor proceso de contratación?
En primer lugar, y quizás lo más importante, logramos formar un equipo altamente cualificado y diverso de científicos del comportamiento. Todos los nuevos miembros del equipo completaron con éxito su período de prueba. Nuestras tasas de retención superaron los estándares del sector. Además, logramos la paridad de género en todas las contrataciones desde 2022, no mediante cuotas ni objetivos, sino mediante la reducción sistemática de sesgos y la evaluación estandarizada.
Descubrimos que los miembros del equipo que participaron en la contratación desarrollaron un compromiso genuino con la creación de un entorno inclusivo y de alto rendimiento. Los vimos convertirse en portadores de cultura, responsables no solo de la selección de candidatos, sino también de encarnar los valores que promovimos en la incorporación y retención de candidatos.
Los nuevos miembros del equipo llegaron ya alineados con estas normas culturales, tras haberlas experimentado de primera mano como candidatos. Lo más importante es que la confianza generada durante la contratación estableció expectativas que permearon nuestras operaciones diarias. Cada miembro del equipo espera y proporciona la transparencia, la imparcialidad y la comunicación estructurada que experimentaron como candidatos. Esto creó una cultura que se refuerza a sí misma, donde los principios de las ciencias del comportamiento no se aplicaron solo al reclutamiento, sino que se convirtieron en la base de nuestra colaboración.
Nuestro proceso de contratación superó nuestras expectativas al mejorar nuestra reputación. Descubrimos que los candidatos rechazados se convertían en embajadores voluntarios. Mensajes como el que recibimos en LinkedIn se convirtieron en parte de un patrón emergente, no en una excepción.
Toda organización afirma priorizar a las personas. Las que triunfan son aquellas cuyos procesos lo demuestran.
Reconocemos, por supuesto, que estos son nuestros propios resultados, obtenidos por una pequeña consultora que contrató a ocho personas a tiempo completo en cinco años. Nuestra muestra es limitada y nuestro sector es específico. Sin embargo, nuestro enfoque refleja lo que se puede lograr cuando la forma de contratar se toma tan en serio como a quién se contrata.
También reconocemos que este enfoque requiere una mayor inversión inicial de tiempo y recursos humanos. Cinco años después, cuatro personas necesitan aproximadamente un día para definir el puesto y los criterios en detalle, así como para seleccionar e integrar al equipo de contratación. Se necesita otro día para responder y proporcionar retroalimentación a todos los candidatos.
Creemos que esta inversión vale cada minuto, especialmente al comparar los beneficios indirectos en la cultura y la cohesión del equipo con los costos ocultos de la contratación tradicional: recontratación para puestos mal cubiertos, dificultades para retener el talento, daño a la marca de la organización y erosión de la cultura. Creemos que este enfoque estructurado se amortiza en un año, simplemente por la reducción de la rotación de personal, sin contar los beneficios para la reputación y el valor de la interacción continua con antiguos candidatos.
El talento representa el activo más valioso de cualquier empresa, y los candidatos evalúan a los empleadores con el mismo rigor, al igual que viceversa. La IA amenaza con despersonalizar aún más las interacciones humanas. Para prosperar en una era que amenaza con erosionar las interacciones humanas, las organizaciones deben crear experiencias valiosas de forma consistente.
La ventaja competitiva no reside en esforzarse más en la «guerra por el talento», sino en construir sistemas que fomenten la confianza, el rendimiento y, con ello, una marca empleadora a gran escala. Toda organización afirma priorizar a las personas. Las que triunfan son aquellas cuyos procesos lo demuestran.
