Casi la mitad de los trabajadores españoles no está satisfecho con su trabajo. Los profesionales se quejan de una escasa cultura de trabajo en equipo, del sueldo y de los jefes. Empresas como Nestlé, Aenor, Dia, Heineken, AXA o L’Oreal atajan ese malestar con una estrategia de recursos humanos centrada en el empleado, con lo que consiguen índices de fidelidad y compromiso que superan el 80%.
El 77% de los trabajadores españoles se queja de la cultura del trabajo en equipo, un 73% del sueldo y un 50% de su jefe. Estos números, extraídos del informe Barómetro Mercado Laboral España 2025 -elaborado por Robert Walters (RW) y que anticipa en exclusiva EXPANSIÓN- exponen la enorme contradicción entre una economía en crecimiento y un sentimiento de alta incertidumbre y estancamiento entre los profesionales.
Los últimos datos macroeconómicos publicados esta semana muestran que el número total de desempleados se situó en 2.405.963 personas. Es la cifra más baja en un mes de junio desde 2008. El Ministerio de Trabajo saca pecho al asegurar que el paro bajó en el sexto mes del año en todos los sectores, comunidades autónomas y en todas las franjas de edad. Se esperan 335.000 nuevos empleos en 2025. Sin embargo, el mercado laboral español no respira ese optimismo. A juzgar por los datos de Robert Walters -a partir de las respuestas de más de 800 profesionales-, el mercado laboral carece del dinamismo de otros mercados globales. Los profesionales sienten miedo, aversión al cambio y se enfrentan a procesos de selección deficientes.
Los grandes desafíos
Parece que las empresas se enfrentan al desafío de resolver el malestar de sus empleados. Si nos centramos en las tres quejas que se recogen en el informe, no están invirtiendo suficiente en liderazgo y cultura, es decir, están fallando en formar a sus mandos intermedios, y en construir entornos de trabajo positivos.
En segundo lugar, según la investigación de Robert Walters, existe «una falta de profesionalización de las políticas y procesos de recursos humanos»: el 47% de los buscadores de empleo se lamenta de «procesos de selección poco profesionalizados o muy largos». Y, por último, se puede decir que las empresas no están a la altura de lo que quieren los empleados: el sueldo (65%) y la progresión profesional (64%) son los principales motivos para buscar otro empleo.
El barómetro de Robert Walters refleja que la estrategia de las organizaciones españolas es reactiva y conservadora. Están «capeando el temporal» manteniendo la estabilidad y controlando costes, pero descuidan los factores intrínsecos de la motivación y el compromiso: el liderazgo, la cultura, el desarrollo profesional y una experiencia de empleado cuidada. Esta brecha genera el riesgo de fuga de talento y la dificultad para atraer a los mejores profesionales.
Las empresas más avanzadas en gestión de personas son muy conscientes de ese riesgo de fuga de talento y de que cada vez es más complicado atraer a los buenos profesionales, un aspecto en el que también tiene que ver la evolución de la pirámide demográfica española. Valga como dato que en 2024 el número de personas entre 50 y 59 años sumaba 7,5 millones, lejos de los poco más de 5 millones de jóvenes entre 20 y 29 años… El relevo generacional se complica si no se ponen ya los medios.
El diagnóstico
El primer paso para diseñar un buena política de bienestar y satisfacción del empleado es tomarle la temperatura. Las tradicionales encuestas de clima laboral siguen siendo un básico. En busca de la excelencia para afinar la gestión de personas Susana Pedrero, directora corporativa de personas y organización de Aenor, explica que hacen un seguimiento personalizado de la incorporación –onboarding– de los nuevos trabajadores, al mes y a los seis meses «para detectar y corregir desajustes tempranos que puedan generar una fuga». Suman las conversaciones de desempeño, «un procedimiento transparente que incluye conversaciones de seguimiento con los mandos directos, que son tremendamente útiles para detectar posibles puntos de insatisfacción y actuar cuando procede». Por último, Pedrero menciona las escasas entrevistas de salida voluntarias, que aprovechan como una oportunidad para identificar las áreas de mejora en la organización.
César Vázquez, director de RRHH de Dia España, subraya que para medir la evolución del clima laboral, además de las encuestas de satisfacción practican una escucha activa continua, «como encuentros globales que celebramos periódicamente para compartir la evolución del negocio o los workshops en torno a temas concretos».
La competencia de RRHH excede también a los mandos en este esfuerzo de tomar el pulso a la organización. Guillermo Julio Sáez, responsable de compensación y estudios de mercado de Robert Walters, señala que RRHH tiene que marcar la estrategia, si dispone de los recursos implementarla, pero es importante que cada trabajador que tenga un equipo a su cargo, «tenga ciertos conocimientos de gestión de personas para identificar, analizar, evaluar y escalar los problemas y cualquier tipo de situación que requiera desplegar medidas con la ayuda del área de personas». Asegura que «la mejor herramienta que puede tener una compañía es un equipo de gestores con habilidades interpersonales desarrolladas y con una excelente relación con su equipo de recursos humanos interno».
Guillermo Scharfhausen ha estado al frente de la gestión de personas en multinacionales españolas, ahora ejerce como senior advisory y ha participado en el estudio de Robert Walters. Apunta que las herramientas de people analytics están conquistando terreno en las organizaciones para interpretar la salud de sus equipos, «aunque eso no quita que la escucha activa continua sea el método más cercano para poder tener el pulso de los equipos». Subraya además que «algunas empresas combinan datos cualitativos -entrevistas periódicas, focus groups- con inteligencia artificial para detectar señales tempranas de desmotivación o burnout -síndrome del trabajador quemado-«.
Las herramientas
En ese intento de evitar llegar a la insatisfacción del empleado, Mónica Zai, directora de people de Heineken España, explica que cuentan con un colectivo que, denominado Clima Link, «trabaja en primera persona de la mano de cada miembro del comité de dirección. Su rol es apoyar en el despliegue de las iniciativas vinculadas con clima a nivel transversal, y de las que se han definido de forma más específica para cada área». Para Zai es importante detectar cuáles pueden ser los síntomas que pueden llevar a la insatisfacción laboral o a la falta de compromiso, para poderlos prevenir: «En este sentido, el trabajo que cada people business partner, así como la figura del Clima Link, realiza con los managers es de gran relevancia, puesto que ayuda a detectar eventuales situaciones para definir planes de acción concretos y específicos».
En contraste con los datos del informe de RW, Zai presume en Heineken España de un índice de compromiso del 86%, y un 91% de orgullo de pertenencia, un porcentaje de retención superior al 90%. Pedrero también menciona una rotación voluntaria inferior al 5% y un nivel de compromiso del 77% en Aenor, y explica que el secreto está en la evolución constante de sus políticas de RRHH, «no son estáticas y se adaptan anualmente para dar respuesta al plan estratégico»; y en poner el foco en el desarrollo profesional. En este caso destaca este año la evolución en sus itinerarios profesionales, «diseñados para situar a la persona en el centro y permitirle desarrollar su máximo potencial donde más valor aporta».
La comunicación
En Nestlé apuestan por el feedback continuo utilizando encuestas específicas sobre cultura para evaluar la satisfacción con las distintas iniciativas de la compañía. A través de este enfoque identifican áreas de mejora y actúan en consecuencia. Más del 88% de sus empleados se siente orgulloso de formar parte de la empresa. «La salud de nuestros equipos y la cultura organizativa son claves para el éxito de la compañía, y esto sólo se logra mediante un feedback continuo», afirma Delia Martínez, head of HR & Business Services de Nestlé Iberia.
En busca de esa comunicación bidireccional, más allá de la encuesta anual, L’Oréal utiliza Connect, un ritual de cuatro reuniones formales al año entre manager y empleado. Según Clara Trindade, directora de relaciones humanas de L’Oréal Groupe España y Portugal, «en estos espacios se generan conversaciones profundas, en un entorno de confianza, donde se abordan también las aspiraciones personales, el desarrollo profesional y cualquier aspecto que pueda impactar en la experiencia del colaborador».
La fidelización
«La aspiración de Axa es convertirse en socios de por vida de sus empleados». Con esta frase ilustra Mireya Muñoz, directora de talento, experiencia de empleado y diversidad, la política de fidelización de la aseguradora. Con ese objetivo han creado Cerca de ti, un programa basado en la cocreación de la experiencia del empleado y en ofrecer oportunidades de movilidad y desarrollo.
Reconoce Julio que las políticas de fidelización de los empleados han evolucionado desde la mera gestión administrativa hacia un enfoque que busca impactar positivamente en la vida del empleado con beneficios y desarrollo: «Sin embargo, las fricciones surgen cuando las necesidades del empleado no se alinean con lo que la empresa puede ofrecer en un momento dado». Scharfhausen añade que «la fidelización moderna se construye en un entorno donde las personas sienten que crecen, aportan y son valoradas».
Por ejemplo, Heineken basa su fidelización en la co-construcción de soluciones con los empleados, como su política de smartworking y una oferta de beneficios flexible. Y también fomentan el orgullo de pertenencia a través de eventos de reconocimiento y una escucha activa constante. Esto último forma parte de la estrategia de Nestlé: «Creemos que lo más importante es escuchar activamente a nuestras personas y estar al tanto de lo que ocurre en el mundo exterior», afirma Martínez.
Escuchar a los empleados y la comunicación bidireccional impregna la estrategia de fidelización de Dia España. Vázquez explica que también es importante fomentar la meritocracia y el desarrollo profesional, «ofreciendo un plan de formación continua y nuevas oportunidades de crecimiento dentro de la compañía, propiciando que el negocio crezca con el equipo y que el equipo crezca con el negocio».
La selección
El informe de RW revela que el 47% de los candidatos a un empleo se queja de largos procesos de selección poco profesionalizados; y el 66% observa que los salarios están por debajo de sus expectativas. ¿Qué están haciendo las empresas? Vázquez explica que apuestan por un proceso de selección ágil, cercano y transparente en todos los aspectos, «en el que impulsamos la inclusión y la igualdad de oportunidades». Para Martínez, «encontrar el equilibrio entre las nuevas tecnologías y la parte más personal es un rasgo diferenciador que hace que la experiencia de la persona candidata sea única».
En cuanto a la transparencia salarial, Pedrero explica que en Aenor en lugar de centrarse sólo en el salario fijo, comunican un paquete completo que incluye retribución variable, beneficios sociales, un modelo de teletrabajo flexible (con casi el 50% en remoto al 100%) y medidas de conciliación, garantizando así la equidad interna y la competitividad externa.
Julio señala que para profesionalizar la selección, las empresas deben iniciar los procesos sólo cuando tengan claro el presupuesto, el plan de desarrollo para el rol y los entrevistadores definidos: «Lanzarse a contratar sin tener estos puntos cerrados genera un impacto muy negativo en la marca empleadora». Scharfhausen añade que «para atraer al mejor talento, el proceso de selección debe rediseñarse con una mentalidad centrada en el candidato». Diseñar una propuesta de valor atractiva y personalizada desde el inicio es clave: «El café para todos y las fórmulas tradicionales ya no funcionan», asegura Muñoz.
No miedo
Los empleados tienen miedo a perder su empleo (un 48% de los consultados por RW) y aversión al cambio. Para solventar esta inquietud, las empresas apuestan combinar la comunicación constante con planes de upskilling y reskilling a medida. En L’Oréal recurren a la IA para conectar la oferta formativa con las necesidades de cada empleado declaradas en su growth portfolio. «Así, el aprendizaje deja de ser un remedio contra el miedo y se convierte en la palanca que impulsa adaptabilidad, innovación y confianza frente a cualquier incertidumbre», señala Trindade.
En Heineken han creado Comando gain con el que capacitan a la plantilla en inteligencia artificial para mejorar la productividad. Complementan esta formación con una comunicación interna transparente y programas de bienestar emocional para crear una cultura de aprendizaje.
Y en Aenor insisten: «Donde hay comunicación constante no cabe la incertidumbre ni la rumorología», afirma Pedrero. «Hay que tratar a los equipos como lo que son, profesionales maduros que tienen derecho y obligación de conocer en qué punto está la compañía, cómo van los resultados, cuáles son las grandes líneas estratégicas… y para conseguirlo, los mandos intermedios y directivos son clave», concluye.
La evidencia de los datos
El Barómetro Mercado Laboral en España 2025, un informe elaborado por Robert Walters y que anticipa en exclusiva EXPANSIÓN, revela que las empresas y, en concreto, el área de gestión de personas, tienen que ‘ponerse la pilas’ si quieren fidelizar y atraer a los mejores profesionales. Estos son los datos más destacados tras entrevistar a más de 800 profesionales en España.
- Miedo a perder el empleo. Casi la mitad de los empleados (48%) afirma tener miedo a perder su actual trabajo.
- Incertidumbre. Los profesionales estiman una probabilidad media del 41% de encontrar una nueva ocupación que cumpla sus expectativas en los próximos 12 meses si perdieran el actual.
- Cambio laboral. Sólo cuatro de cada 10 confían en encontrar empleo en menos de 6 meses, lo que refleja una percepción de un mercado de búsqueda lento. Otro de los frenos es que el sueldo ofrecido es, para el 66% de los consultados, inferior a sus expectativas.
- La empresa. Aunque hay optimismo (el 86% tiene una percepción positiva o neutral de su empresa), esta cifra es 6 puntos inferior a la del año anterior, lo que refleja un ligero deterioro de la confianza.
- Insatisfacción. Un 42% de los profesionales no está satisfecho con su puesto de trabajo. De este colectivo, el 77% se queja de la cultura del trabajo en equipo; el 73% del sueldo; y el 50% de su responsable directo.
- Compromiso. El 39% de los trabajadores (4 de cada 10) no se siente comprometido con su empresa, lo que supone un riesgo de fuga de talento muy significativo.
