Calentar la silla en la oficina no aumenta el ‘ROI de la felicidad’

Para muchos expertos en gestión de personas, las estrategias que obligan a regresar a la oficina son lo más parecido a «meter de nuevo en la lámpara al genio de la lámpara»… Estas estrategias de vuelta han generado frustración y rechazo en millones de profesionales, obligados a retornar a un modelo presencial que sigue sin ofrecer los resultados esperados.

Una investigación de Gartner revela que el 64% de los directivos cree que los profesionales que acuden a la sede de la compañía tienen un mayor rendimiento. Y muchos de esos jefes, obcecados con el modelo presencial, olvidan que cuatro grandes factores de crecimiento profesional -establecer relaciones, comprender mejor la cultura de la empresa, aprender y aprovechar la innovación y la creatividad- están cada vez menos presentes en la actividad que desarrollan los empleados en la sede de la compañía. Por eso cada vez más expertos coinciden en que las organizaciones deberían replantearse las normas que guían la interacción en el trabajo.

Es evidente que aquellos que han diseñado las estrategias de vuelta por obligación deberían haberse preocupado sobre la manera de maximizar los beneficios de la interacción en persona.

Otro estudio de McKinsey publicado la semana pasada concluye que los empleados reportan bajos niveles de efectividad en prácticas clave como colaboración, conectividad, innovación, tutoría y desarrollo de habilidades. Los líderes de las compañías citan estas prácticas como razones principales para las estrategias de regreso a la oficina, pero la realidad es que éstas no se están implementando efectivamente.

La investigación habla asimismo de desconexión entre políticas y preferencias, y añade que «muchas empresas -y gestores de personas- han implementado políticas de regreso a la oficina sin considerar plenamente las preferencias de los empleados». Algunas organizaciones muestran una falta total de confianza entre el empleado y el empleador, y se caracterizan además por no tener en cuenta los resultados ni la calidad del trabajo realizado.

Parece evidente que existe una brecha significativa entre las percepciones de los jefes y los profesionales en lo que se refiere a la efectividad de las prácticas laborales clave.

El profesor y conferenciante José María Gasalla cree que hay que recordar la pandemia como ruptura antes que como evolución: «Desde hacía muchos años se hablaba de teletrabajo, pero no nos lanzábamos a ello y no había evoluciones. La pandemia llevó a la necesidad de trabajar a distancia, y fue una revolución que pilló por sorpresa a las organizaciones». En esto coincide con Silvia Leal, experta en tendencias de futuro, quien asegura que «hemos experimentado un cambio radical, pero muchas empresas no estaban preparadas para empezar».

Gasalla añade que «de la necesidad pasamos a la posibilidad (estar tres días a la semana trabajando en casa nos venía muy bien ), pero esto se hizo sin que las empresas y los gestores de personas confiaran plenamente en sus colaboradores, lo que provocó la implantación de sistemas de hipercontrol que generaron una reacción». Y a esa reacción se suma una insatisfacción generalizada. La mayoría de los empleados, independientemente del modelo de trabajo, indican que su experiencia laboral general necesita mejorar, y persisten altos niveles de intención de renuncia y agotamiento en todos los modelos de trabajo.

Financial Times cita un estudio de David Van Dijcke, investigador económico de la Universidad de Michigan, que ha encontrado pruebas de que «cuanto más estrictas son las normas de regreso a la oficina, mayor es el efecto de abandono», siendo los altos directivos los más expuestos. El informe cita el aumento de las bajas en Apple, Microsoft o SpaceX tras el endurecimiento de las normas de reincorporación al puesto de trabajo. La investigación añade que, «si bien las obligaciones de reincorporación al puesto de trabajo pueden ayudar a eliminar al personal de bajo rendimiento, también pueden alejar a profesionales valiosos».

Según Hays, la posibilidad de regresar a un modelo totalmente presencial resulta inconcebible para el 38% de los profesionales. En tal caso, buscarían otro empleo que les ofreciera la posibilidad de seguir trabajando con un esquema más flexible.

La principal condición para que más de la mitad de los profesionales (52%) considere un puesto totalmente presencial sería un salario más alto, según Hays, lo que supone un aumento del 5% respecto del año pasado. Le sigue la posibilidad de un horario flexible, elegido por el 24% de los encuestados y un paquete de beneficios más completo (11%).

Esto se corresponde con las conclusiones de la encuesta de EY Work Reimagined, que asegura que «un 38% de los empleados afirma que renunciará a su trabajo en 2025, en un escenario profesional en el que la fuerza laboral está cada vez más desconectada de ideas uniformes sobre carrera, remuneración total y lugar de trabajo».

La investigación de EY añade que sólo el 32% de los empleadores tiene las capacidades para construir lo que se puede considerar como una ventaja de talento que esté conectada con la productividad y los resultados.

José María Gasalla añade que las organizaciones no han aprendido a gestionar a distancia, y habla de una regresión que implica usar el miedo como herramienta de gestión.

Muchas compañías son ya conscientes de que podrían haber sido mucho más mesuradas en su enfoque, en lugar de tomar decisiones «grandes, audaces y muy controvertidas» basadas en las opiniones de los ejecutivos en lugar de en los datos de los empleados.

Ovidio Peñalver, socio director de Isavia, cree que «al provocar cambios, lo ideal es consensuar e implicar a aquellos a los que les van a afectar esas transformaciones. Es bueno saber qué necesitan».

Peñalver recuerda asimismo que en cualquier organización la eficiencia y la competitividad deberían ser valores sagrados, y que hay que diferenciarse en un mercado laboral como el actual. Esto vale para el mundo privado y para el público. Añade la necesidad de «garantizar la seguridad psicológica, que significa trabajar en un entorno en el que podamos estar razonablemente tranquilos y protegidos para desarrollar nuestra actividad profesional, y no con un temor permanente a que puedan despedirnos».

Medidas drásticas

Entre las últimas medidas drásticas que usan el miedo para gestionar y que tienen que ver con la desconfianza de los jefes ante el uso de los nuevos modelos de trabajo está la reciente acción de Elon Musk de enviar un correo electrónico a los empleados federales de Estados Unidos instándoles a detallar sus tareas semanales; una medida que, según Time, «ha generado ira a unos empleados públicos obligados a justificar sus trabajos por correo electrónico o a renunciar a ellos».

El mensaje de Musk, jefe del Departamento de Eficiencia Gubernamental (DOGE), tenía como asunto «¿Qué hiciste la semana pasada?», y fue enviado desde la Oficina de Administración de Personal a 2,3 millones de empleados de varios departamentos gubernamentales, indicándoles entre otras cosas que respondieran al correo electrónico con aproximadamente cinco puntos de lo que habían logrado esa semana y con la instrucción de enviar una copia a su gerente.

Algunas agencias clave de Estados Unidos, incluido el FBI, el Departamento de Estado y el Pentágono, han ordenado a sus empleados no cumplir con esta exigencia del nuevo jefe del DOGE, que cuenta con el respaldo de Donald Trump a pesar de que algunos legisladores sostienen que es ilegal.

Gasalla cree que «desde el ordeno y mando se obtienen mandados y absentistas, mientras que desde la confianza se generan profesionales comprometidos y autoresponsables». El experto habla de la necesidad de un liderazgo que facilite lo transversal y que permita que cada profesional pueda ser uno mismo.

Andrés Pérez Ortega, experto en estrategia personal, cree que «todos somos distintos y quizá la clave está en analizar y valorar quién rinde mejor en solitario y quién se paraliza si no ve una cara humana». Añade que «trabajar en casa y ahorrarse atascos, gasolina y tiempo de transporte, además del gasto en trajes, puede ser una fuente de felicidad si uno disfruta trabajando solo». Explica que ahora que hay Chief Happiness Officers (CEO de la felicidad)) y similares, quizá debería valorarse el efecto económico que implica que un trabajador sea más feliz trabajando en casa, en un entorno personalizado y evitando las discusiones, roces o malas caras que tendría en la oficina. Aunque también hay quien se deprime si no tiene un contacto humano cada día y que incluso disfruta conversando o cotilleando en un rincón de la oficina. Los aspectos técnicos como la tecnología o las comunicaciones se pueden arreglar, pero el elemento humano de las relaciones no es tan fácil de medir. Y eso no se puede poner en la lista de actividades de Elon Musk».

Pérez sugiere asimismo que lo importante es establecer parámetros claros de desempeño e implantar sistemas de control a distancia. Recuerda que «si hay algo que obsesiona a muchos jefes es el control. Parece que todo está pensado para conocer cada indicador en tiempo real, especialmente en estos tiempos en los que todo se puede medir. Muchos responsables temen no poder justificar cada decisión y consideran que eso es más sencillo si tienen a sus equipos a cinco pasos de su despacho, de manera que permitir que estos hagan su trabajo fuera de su línea de visión les pone nerviosos».

Productividad

El experto cree que «es posible analizar el rendimiento de los profesionales, incluso a distancia. En cualquier caso, es probable que muchos profesionales, aunque con más desconexiones, acaben dedicando más tiempo a trabajar en remoto que en un horario de nueve a cinco». Pérez añade que «la petición de Elon Musk de pasar lista a las tareas que desarrollan los profesionales es muy fácil de automatizar, porque se pueden conocer tiempos, tareas, metas… de cada profesional a distancia».

Silvia Leal menciona un informe del INE anterior al Covid que habla de que aquellos que se acogían al modelo de teletrabajo eran entre un 5% y un 20% más productivos que quienes trabajaban en la oficina, y recuerda que «en España salimos mal parados en las estadísticas que miden cuánto somos capaces de generar en el tiempo que estamos trabajando. Y somos de los que más horas permanecemos en la oficina». Esto es la definición de calentar la silla. El modelo de lugar de trabajo tradicional, que equipara la asistencia física al lugar de trabajo con la productividad, se ha vuelto cada vez más obsoleto.

Silvia Leal se refiere además al problema ya tradicional de una cultura del estar que nos atrapa, sin olvidar el hecho de que muchas organizaciones siguen premiando -cuando no exigiendo- el presentismo más allá del horario laboral.

La pandemia y la llegada de los modelos híbridos no ha cambiado las cosas definitivamente. También hay presentistas que teletrabajan, y en ese sentido se puede hablar de lo que se conoce como teatro de la productividad, que implica que algunos empleados pasen hasta media semana tratando de parecer ocupados en lugar de hacer cualquier trabajo con cierto valor. Existe el riesgo de que la presión adicional sobre los empleados sobrecargados pueda resultar en una productividad artificial que lleva a priorizar tareas que son sólo visibles en vez de otras que tienen un impacto real en la empresa.

Volviendo a la productividad de los que van a la oficina, y teniendo en cuenta el hecho de que en las estadísticas mundiales los españoles salimos en los últimos lugares cuando se trata de medir cuánto dinero genera cada empleado, Silvia Leal añade que «cuando hablamos de ser más productivos hay que tener en cuenta el propio trabajo, pero también las sinergias con los compañeros. Si uno está involucrado y comprometido lo da todo, pero las estadísticas hablan de que menos del 10% acude a la oficina altamente comprometido».