Cada pocos años, surge una nueva tecnología y se convierte en el blanco fácil de las críticas por lo que ya ocurre en nuestras organizaciones. La IA es el último objetivo. Algunos, incluyendo este artículo del Wall Street Journal , argumentan que la IA está ampliando la brecha entre los empleados de alto y bajo rendimiento en lugar de nivelarla.
Desde mi perspectiva, tras décadas desarrollando y asesorando organizaciones, la IA no está creando una división. La está exponiendo.
Las diferencias en cómo las personas piensan, organizan la información, toman decisiones y responden a los desafíos siempre han existido. Lo que la IA hace —con mayor claridad que cualquier otra cosa que haya visto en mi carrera— es amplificar las fortalezas existentes y hacer que la ausencia de un liderazgo eficaz sea imposible de ignorar.
Este es un momento que exige honestidad. No solo sobre la tecnología en sí, sino sobre lo que debemos a quienes lideramos.
Bucles de retroalimentación: la base que con demasiada frecuencia pasamos por alto
En Ninety, hablamos mucho sobre el poder de los ciclos de retroalimentación. Las personas necesitan información consistente y precisa sobre su trabajo para mejorar. Un estímulo vago y elogios intermitentes no son suficientes. Necesitan la verdad.
Los datos de Zippia lo respaldan: los gerentes que reciben retroalimentación basada en fortalezas experimentan un aumento del 12,5 % en su productividad. Ese aumento no se debe al software. Se debe a que alguien finalmente arroja luz sobre lo que importa.
Sin embargo, muchos gerentes aún evitan estas conversaciones. Suavizan su mensaje, retrasan la parte difícil o eluden las expectativas. Los líderes de RR. HH. conocen bien este patrón. Y ahora, en la era de la IA, el costo de eludir la verdad es aún mayor. Sin una retroalimentación clara, los empleados carecen de la base cognitiva necesaria para adoptar nuevas herramientas, experimentar con nuevos flujos de trabajo o desarrollar nuevos hábitos.
No podemos esperar que las personas adopten la IA de manera efectiva si no les hemos enseñado a pensar con claridad sobre su trabajo.
La brecha de rendimiento siempre estuvo ahí
Gallup informa que el uso semanal de IA casi se ha duplicado en dos años. Parece alentador a primera vista, pero la realidad es aún más reveladora.
Las personas de alto rendimiento están adoptando la IA con mayor rapidez, no porque dominen la tecnología de forma intrínseca, sino porque ya trabajan con claridad. Son organizadas. Son curiosas. Cuentan con filtros de enfoque fiables que guían la toma de decisiones. La IA potencia sus fortalezas.
Los empleados que tienen dificultades con la ambigüedad o la estructura suelen evitar la IA. Tienen potencial, pero carecen de contexto, formación y confianza.
En otras palabras, la IA no está ampliando la brecha. La está iluminando. Y las organizaciones ya no pueden ignorar la disparidad en las capacidades de sus empleados y el acceso a la orientación.
Lo que los líderes y los equipos de RR.HH. deben proporcionar
Gallup también revela que solo el 22 % de los empleados afirma que su organización cuenta con un plan claro para la IA. Esta cifra debería preocupar a todo profesional de RR. HH. que lea esto.
Las personas no se resisten a lo que comprenden. Se resisten a lo que les parece incierto o inexplicable. Los líderes deben explicar qué significa la IA para su organización, cómo mejora el trabajo y por qué es importante para cada puesto.
Y, lo que es más importante, necesitan adaptar ese mensaje, lo que requiere comprender las motivaciones de cada empleado. No importa el marco que se utilice. Personalmente, soy fan de El Efecto Arquetipo de James Root. Describe seis motivaciones universales en el trabajo: donantes, operadores, exploradores, artesanos, luchadores y pioneros.
Piensa en el Artesano: una persona impulsada por la maestría, que prioriza la calidad sobre el volumen. Se enorgullece de su trabajo. Si quieres que tu mensaje tenga éxito, debes respetarlo. Un Artesano necesita entender que la IA no es un atajo ni una amenaza para su oficio, sino un instrumento de precisión para maestros. Es una herramienta que le ayuda a perfeccionar su oficio, profundizar su experiencia y producir trabajos de los que se siente aún más orgulloso.
El mensaje debe llegar a la gente donde esté.
Y, con la misma importancia, los líderes deben ser un ejemplo de curiosidad. Si los líderes no usan la IA de forma abierta y reflexiva, los empleados tampoco lo harán. Una cultura de aprendizaje empieza con un comportamiento visible, no con memorandos.
Lo que los empleados deben aportar
El liderazgo establece las condiciones. Los empleados aún deben optar por el crecimiento.
Los profesionales que triunfen en la era de la IA no serán quienes la usen cuando se les pida. Serán quienes la practiquen, la integren en su trabajo diario y aprendan a pensar con la IA como aliada.
Eso requiere humildad, disposición a experimentar y aceptar la ineficiencia temporal que siempre conlleva el aprendizaje. Recursos Humanos puede ofrecer estructura y apoyo, pero los empleados deben asumir su propio riesgo.
Para construir una cultura preparada para el futuro se necesita un equipo
Cuando los líderes establecen las condiciones y los empleados deciden crecer, las organizaciones se vuelven más productivas, humanas y resilientes. Reducen la fricción. Generan claridad. Construyen sistemas que ayudan a las personas a alcanzar la excelencia, a crecer cada vez mejor con el tiempo.
La IA puede ampliar la brecha de rendimiento, pero es una brecha que nosotros creamos. Eso significa que nosotros, no la tecnología, tenemos el poder y la responsabilidad de cerrarla.
