¿Pueden los líderes empresariales crear una verdadera neuroinclusión replanteando la forma en que se diseña y se desarrolla el trabajo?
Todos experimentamos e interactuamos con el mundo de manera diferente, en cómo pensamos, nos comportamos y nos comunicamos . Y esas diferencias las llevamos al trabajo. Sin embargo, el entorno laboral tradicional se ha configurado en torno a una forma de operar neurotípica. Para muchas personas neurodivergentes, el desafío no radica en la capacidad, sino en un sistema que nunca fue diseñado para tenerlas en cuenta.
Alrededor del 15 % de la población del Reino Unido es neurodivergente, incluyendo personas con TDAH, autismo, dislexia y dispraxia, pero el Informe del Índice de Neurodiversidad 2026 de City & Guilds, organismo de desarrollo de habilidades , indica que esta cifra asciende al 32 % entre las personas de 18 a 24 años. Como señala Sarah Tancell, fundadora de la consultora de neurodiversidad Neuro D, una nueva generación se está incorporando al mercado laboral con una comprensión más clara de su neurodivergencia, «planteando preguntas que necesitan respuesta».
El informe, publicado en marzo de este año, también señala una falsa sensación de confianza entre los empleadores. Si bien entre el 70 % y el 75 % creen estar preparados para apoyar al personal neurodivergente, solo entre el 32 % y el 38 % de los empleados neurodivergentes indicaron que su experiencia lo refleja. Esta brecha no se debe a la falta de intención, sugieren los autores del informe, sino a que la neuroinclusión se trata como una cuestión de política o capacitación, en lugar de integrarse en la forma en que se desarrolla el trabajo a diario, en los sistemas y las relaciones.
Espacios inclusivos
Para crear entornos laborales neuroinclusivos, debemos analizar el trabajo en su totalidad, argumenta Mel Francis, directora de neurodiversidad en el trabajo de Do-IT Solutions, proveedora de capacitación en neurodiversidad . Esto incluye el diseño físico de los lugares de trabajo, la forma en que se organiza el trabajo y las adaptaciones realizadas para el trabajo en la oficina.
Como lo describe Michelle Carson, fundadora y presidenta de la firma de búsqueda de ejecutivos y asesoría de liderazgo Holmes Noble: “Dejen de diseñar oficinas pensando en cómo se ven en un folleto. Empiecen a diseñarlas para un trabajo tranquilo y concentrado”.
Francis afirma que las oficinas diáfanas pueden resultar abrumadoras para algunos empleados, y señala que los espacios más tranquilos benefician a cualquiera que necesite concentrarse, no solo al personal neurodivergente. Permitir el uso de auriculares es otra opción, pero como advierte Carson, las horas de silencio y los auriculares con cancelación de ruido son solo soluciones temporales. Si la gente se queda en casa simplemente para encontrar silencio, explica, «el entorno de la oficina en sí no funciona».
Diseñar el trabajo en torno a las personas.
El espacio físico es solo una parte del entorno; la estructura del trabajo y la forma en que se espera que las personas interactúen influyen igualmente en él. La flexibilidad en el lugar y la forma de trabajar es fundamental, ya que permite que las personas se sientan cómodas y rindan al máximo.
El patrón de trabajo de Rhys Morgan, educador neurodivergente en el ámbito laboral, lo ilustra claramente. Tiene autismo y TDAH, y sus jornadas laborales están diseñadas en torno a que esté repleto de ideas a primera hora de la mañana, necesite descansar por la tarde y tenga más energía al final de la noche.
Francis señala que los horarios de inicio flexibles pueden ayudar a quienes encuentran agobiante el transporte público abarrotado. También pueden ofrecer ventajas prácticas para quienes desean gestionar mejor sus gastos de transporte público.
Para muchas organizaciones, las reuniones sociales se consideran actividades obligatorias para fortalecer el trabajo en equipo. Sin embargo, Tancell argumenta que siempre deberían ser opcionales. Añade que nunca se deberían tomar decisiones importantes durante estos eventos, ya que hacerlo implica excluir a quienes se sienten incómodos en un entorno social.
Lidera con necesidades, no con etiquetas.
«Cuando los ajustes se hacen de forma visible, por separado o con una etiqueta, pueden generar una sensación de aislamiento, incluso cuando la intención es totalmente solidaria», afirma Kayleigh Atherton, fundadora y directora general de Evolved Business Support, una consultora de formación y desarrollo. Atherton explica que adaptaciones como excluir a alguien de una sesión de equipo para realizar una versión alternativa, o que se le ofrezca un proceso diferente al de los demás, pueden «reforzar la sensación de diferencia en lugar de eliminarla». En cambio, el objetivo debería ser diseñar una experiencia estándar lo suficientemente buena como para garantizar que menos personas necesiten ajustes.
«No basta con marcar la casilla de realizar ajustes razonables », añade Caroline Rowland, directora de recursos humanos de Zellis, proveedor de software de RR. HH., quien argumenta que la verdadera inclusión requiere intención y práctica diaria, empezando por algo tan sencillo como la forma en que se llevan a cabo las reuniones. Atherton ofrece ejemplos prácticos de cómo se ve esto, como activar las transcripciones y los subtítulos de forma predeterminada en las reuniones en línea y realizar grabaciones por defecto. Esto permite que cualquier persona que necesite más tiempo para procesar la información verbal pueda revisarla a su propio ritmo, sin tener que preguntar, revelar ni justificar sus necesidades.
Muestre su trabajo
Francis reconoce que, en algunos sectores o circunstancias, puede que los empleadores no puedan acceder a ciertas solicitudes de los empleados, razón por la cual la ley se centra en los «ajustes razonables». Subraya que los equipos de recursos humanos deben cumplir con lo que exige la Ley de Igualdad de 2010 y analizar activamente si un ajuste es razonable, considerando su viabilidad, coste y los recursos y tamaño de la organización. Esto significa que deben justificar sus decisiones, afirma Francis.
Los empleadores deben demostrar que consideraron la solicitud con la debida diligencia antes de decidir que no se puede atender. Es mucho más probable que los empleadores pierdan en un tribunal si no pueden demostrar que siguieron ese proceso.
Los gerentes tienen la clave
La clave para crear un entorno laboral neuroinclusivo reside en la seguridad psicológica , afirma Tancell, «para que las personas puedan ir a trabajar y ser ellas mismas». Los responsables de recursos humanos y los gerentes de línea son fundamentales para construir este entorno. Tancell aconseja a los profesionales de recursos humanos que se centren no en sesiones de sensibilización, sino en capacitar a los gerentes con la formación, la competencia y las habilidades comunicativas necesarias para fomentar conversaciones significativas sobre la neurodivergencia.
Los gerentes no necesitan ser expertos en neurodiversidad, explica Atherton. «Solo necesitan herramientas útiles».
Si bien muchos gerentes realmente desean hacer lo correcto, ella cree que a menudo se paralizan por miedo a decir algo inapropiado. Una guía clara, frases sugeridas y marcos prácticos pueden brindarles la confianza necesaria para convertir las buenas intenciones en acciones consistentes.
Amplíe su reserva de talento
«Las organizaciones buscan a los mejores profesionales y crear un entorno donde todos puedan desarrollar todo su potencial», afirma Rowland, quien señala que la neuroinclusión es un verdadero motor de rendimiento . Francis coincide y añade que la contratación inclusiva es «el pilar fundamental de una estrategia de talento».
Cuando se permite que las diferencias se manifiesten en el proceso de selección, explica Francis, las organizaciones atraen a una gama más amplia de candidatos. Esto fomenta una mayor creatividad e innovación.
Tancell añade que, al eliminar las barreras para los empleados neurodivergentes, se permite que afloren sus fortalezas naturales. Menciona cualidades como la empatía , el reconocimiento de patrones, la comprensión, la concentración, la atención al detalle y la disposición a asumir riesgos. «Todas estas cualidades son necesarias al transformar o expandir un negocio», afirma. «Tiene sentido implementar estos sistemas de apoyo para crear un entorno laboral de mayor rendimiento».
Sigue adelante
Rowland deja claro que, en lo que respecta al trabajo de neuroinclusión, “nunca se termina”. No hay meta final ni casilla que marcar. Marcar una verdadera diferencia requiere un esfuerzo constante.
Contar con algún nivel de medición y datos puede ayudar a orientar el progreso, incluso para simplemente demostrar que se están cumpliendo o manteniendo los objetivos establecidos. Los cambios en los índices de compromiso de los empleados también pueden ofrecer información valiosa.
Carson añade que uno de los mejores indicadores de una organización neuroinclusiva es el desarrollo profesional. Hay que observar quién accede a puestos donde su forma de pensar influye en las decisiones, afirma. También es importante hacer un seguimiento de si los empleados neurodivergentes progresan o se estancan en puestos de mando intermedio. «La verdadera neuroinclusión se manifiesta en quién influye en las decisiones y en si las diferentes formas de pensar realmente dan forma a las decisiones y al rendimiento».
