La era del ‘nunca normal’: Cinco años de experimento de trabajo

Hace cinco años nuestro lugar de trabajo se transformó para siempre. El primer cambio que advertimos fue un experimento mundial de trabajo a distancia que, durante la pandemia, nunca ha sido verdadero teletrabajo… Y después, tampoco.

Vivimos en un experimento continuo: las crisis recientes han obligado a probar soluciones inéditas para enfrentarse a desafíos globales (pandemias o tensiones geopolíticas), y este proceso experimental refleja la necesidad de adaptarse a nuevas realidades y de aprovechar las oportunidades que se presentan en el caos.

Peter Hinssen, profesor de la London Business School, emprendedor en serie y autor de bestsellers, explica esto en su libro Never normal, en el que trata los cambios e incertidumbres que surgieron tras la pandemia, que hablan de un mundo en constante transformación en el que no existe un regreso a la «normalidad» previa (lo que se conoce como nueva normalidad). Y tras cinco años de cambios el experimento continúa, caracterizado por la volatilidad y la incertidumbre como norma; y por el ensayo contínuo, en el que las empresas, gobiernos y sociedades están probando nuevas formas de operar, desde modelos híbridos de trabajo hasta innovaciones tecnológicas.

Ha pasado un lustro de incertidumbres, con debates no cerrados sobre productividad y gestión del tiempo; discusiones basadas en la transición hacia nuevos modelos de trabajo; reacciones a la frustración; y soluciones imperfectas -e inconclusas- que tienen que ver con las estrategias de regreso a la oficina, la pulsión del control por parte de jefes y empresas, o las grandes renuncias y la búsqueda de empleo basada en que mucha gente ya no quiere trabajar como antes de la pandemia.

Y a todo esto se añade el gran boom de la inteligencia generativa y la llegada de los agentes de IA, mientras esperamos el advenimiento de la inteligencia artificial general. Estas nuevas herramientas impactan directamente en cuestiones como la productividad, la gestión del tiempo o los nuevos modelos de trabajo, y hacen pequeños muchos de los grandes debates no cerrados que nos han tenido entretenidos y enredados en el último lustro.

La transición (inacabada) al modelo híbrido

Una reciente investigación internacional de Gallup trata ahora de identificar las maneras en las que los lugares de trabajo se han transformado desde los tiempos del Covid. Una de ellas, ya citada, es la transición al trabajo híbrido (y remoto). El estudio recuerda que en 2019 uno de cada tres profesionales trabajaba de forma híbrida. Concretamente, un 32% lo hacía de forma híbrida, y el 8% exclusivamente en remoto. El 60% de los empleados con capacidad para trabajar de forma remota (cuyos trabajos podían realizarse al menos parcialmente desde casa) desarrollaba su actividad únicamente en el lugar de trabajo.

Cuando la pandemia golpeó en marzo de 2020, el 70% de los empleados capaces de trabajar de forma remota pasó a hacerlo exclusivamente desde casa. Hoy, cuatro de cada cinco de estos empleados tienen algún grado de flexibilidad remota: un 55% es híbrido funcional; el 26% es exclusivamente remoto; y un 19% mantiene su actividad exclusivamente en el sitio de trabajo.

Financial Times también ha analizado las nuevas formas de trabajar que nos ha traído el Covid y los efectos de la pandemia. Por lo que se refiere al trabajo híbrido Nick Bloom, profesor de Economía de Stanford que ha ayudado a compañías como Intel, Apple, Microsoft, Facebook, Google o Twitter a regresar a la oficina, recuerda en FT que «el Covid hizo que trabajar desde casa pasara de ser una rara excepción a convertirse en algo habitual».

Bloom argumenta que este cambio, que perdura a pesar de las órdenes de muchas empresas para que sus empleados vuelvan a la oficina, es quizá la mejor consecuencia de la pandemia. Beneficia a los empleados porque tienen que hacer menos desplazamientos; a las empresas porque tienen menores costes de oficina; y a la sociedad porque hay menos contaminación y más tiempo para la familia. La desventaja puede ser que algunos trabajadores sientan que «están siempre conectados», difuminando así la frontera entre el trabajo y la vida personal. Bloom concluye que «el trabajo totalmente a distancia se ha desvanecido y ahora es raro excepto en algunos sectores como el tecnológico. Los sueños de una vida totalmente remota en el campo o en la playa han llegado a su fin».

Por su parte Anjli Raval, redactora de FT Management, añade que «la actividad híbrida ha provocado que un mayor número de personas trabajen como autónomos, a tiempo parcial o de forma extraoficial, aunque tengan un trabajo fijo. Esto se debe en parte a la crisis del coste de la vida y a la incertidumbre económica, pero también a que la gente cuestiona las trayectorias profesionales tradicionales y quiere más flexibilidad, dictar sus propias condiciones y está dispuesta a renunciar a la estabilidad de un trabajo fijo en una única empresa a cambio de mayor libertad».

La experta de Financial Times recuerda que durante la pandemia se impuso el concepto de trabajo asíncrono, en el que los trabajadores completan las tareas en su propio horario, que puede ser muy diferente al de sus colegas.

La gente trabajaba de forma independiente según sus propios horarios y sin tener que responder inmediatamente a los correos electrónicos. Pero con la vuelta del trabajo presencial esta cultura más autónoma está disminuyendo.

Nueva idea de trabajo y de productividad

Pocos dudan ya de que conviviremos con un ecosistema a la carta en el que los profesionales podrán elegir, y con un modelo híbrido que será la tendencia general. Y aquí entra en juego el concepto de jornadas laborales no lineales, que tienen que ver con la actividad asíncrona, y que cambian nuestra forma de trabajar y la idea de productividad. Quienes han estado trabajando desde ubicaciones remotas durante años han cambiado el cuándo de su trabajo. La cuestión es que ya no se trata de cuándo o dónde trabaja uno, sino de hacer el trabajo, y esto implica una relación laboral en la que las personas se comunican en momentos diferentes del día y no se espera una respuesta inmediata, porque permite a los equipos colaborar y trabajar juntos en algo, pero en sus propios horarios.

Un estudio de la London School of Economics and Political Science concluye que «los días de trabajo no lineales ayudan a que la actividad laboral pase de estar centrada en la propia actividad a centrarse en los resultados. Los gestores de personas y jefes se vuelven responsables de establecer las metas y la visión de los empleados, pero no les dicen cómo llegar allí».

Compromiso y confianza bajo mínimos

La investigación de Gallup recuerda también que la pandemia causó estragos en los lugares de trabajo y generó desafíos duraderos que los líderes continúan enfrentando.

Asegura que después de años de mejora, el compromiso de los empleados empeoró en 2021. En 2024, el porcentaje de empleados comprometidos con su trabajo cayó a mínimos en una década. El compromiso y el rendimiento de los empleados, según el estudio, dependen de que estos tengan expectativas claras.

El análisis de Gallup también revela que en 2019 el 55% de los empleados sabía perfectamente qué se esperaba de ellos, pero esta cifra se desplomó con la pandemia y alcanzó un nuevo mínimo histórico en 2024 (44%).

Otra fuerza que reduce el compromiso es el hecho de que los empleados se sienten menos conectados con la misión y el propósito de sus organizaciones.

Un estudio de Right Management, que pertenece a ManpowerGroup, señala las diferencias de percepción en lo que se refiere al compromiso de los empleados: el 83 % de los líderes encuestados cree que su fuerza laboral está plenamente comprometida con su trabajo, mientras que sólo el 48% de los profesionales está de acuerdo con esta cuestión.

Según los datos de Gallup, hoy sólo el 30% de los empleados se siente conectado con la misión y el propósito de su organización, un mínimo histórico.

Los trabajadores totalmente remotos han tenido aún más dificultades que los profesionales que trabajan en un modelo híbrido para sentir esta conexión con su compañía, ya que la distancia física crea una distancia mental con su empleador.

En Financial Times Ann Francke, consejera delegada del Chartered Management Institute, recuerda que el trabajo a distancia obligó a los directivos a confiar más en sus equipos, a centrarse en los resultados y no en las horas trabajadas.

Francke asegura que «cuando los empleados sienten que confían en ellos, colaboran e innovan más eficazmente. Se sienten empoderados, comprometidos y más productivos. Algunos directivos se mueven ahora en la otra dirección, controlando cada vez más la asistencia y el rendimiento. Pero muchos han conservado un mayor nivel de confianza en su personal, lo que ha hecho que los lugares de trabajo sean más humanos».

Empresas que escuchan pero no entienden

Otro informe mundial de HP concluye que apenas el 27% de los trabajadores del conocimiento tiene una relación sana con el trabajo. La productividad, la conexión y el compromiso disminuyen cuando las relaciones laborales no son saludables, lo que genera desafíos para la fidelización.

Las compañías con una estrategia de escucha más madura tienen seis veces más probabilidades de superar sus objetivos financieros, y nueve veces más de lograr altos niveles de satisfacción del cliente. En tiempos de gran dimisión, las organizaciones han tenido que demostrar que son capaces de entender las necesidades de sus empleados, y satisfacerlas… Sin conseguirlo.

En FT Andrew Hill recuerda que la pandemia supuso una carga para la salud mental de los empleados, los que trabajaban desde casa o de forma presencial. Como consecuencia, las compañías dedicaron una atención sin precedentes a su bienestar y ofrecieron programas, herramientas y aplicaciones para mitigar los riesgos para la salud mental. La idea de que la salud mental del personal es importante se ha mantenido, aunque algunas empresas presten ahora menos atención al tema. Hill concluye que «la pandemia debería haber contribuido a eliminar el estigma asociado a los problemas de salud mental en el trabajo» y, sin embargo, según una encuesta mundial realizada por MindForward Alliance, el 44% pensaba que no se había producido ningún cambio, y el 15% que ahora había más estigma. Esta percepción puede impedir que el personal busque ayuda.

Y Ann Francke añade que la fatiga del cambio se instaló a medida que la pandemia continuaba y los esfuerzos de los líderes por crear una gestión del cambio eficaz fracasaron: «En 2022, muchos menos empleados se sentían informados, preparados para hacer su trabajo o que su organización se preocupaba por su bienestar, en comparación con el comienzo de la pandemia».

La investigación de Gallup concluye que cuando los empleados se sienten comprometidos con su trabajo, experimentan un 42% menos de estrés que los que están activamente desconectados. Añade que a principios de 2024, sólo el 21% de los empleados estaba totalmente de acuerdo con que su organización se preocupa por su bienestar general, lo que representa un mínimo histórico. Ese porcentaje se mantiene actualmente justo por encima de esa marca.