¿Le pueden fichar por ser simpático aunque sea un incompetente?

Escoger a un candidato en función de la simpatía y no de su verdadera capacidad… En el proceso cada vez más complicado de buscar trabajo hemos visto de todo. Y ahora hay quien asegura que debemos preocuparnos por una realidad que podría minar los procesos de contratación: cada vez más empleadores eligen supuestamente a los candidatos que les agradan en lugar de a aquellos que realmente pueden hacer el trabajo. Algunos estudios concluyen que los aspirantes a un puesto que reciben más ofertas de empleo son aquellos que pueden ser descritos como personas con una «gran personalidad».

Lo cierto es que la preferencia por la simpatía sobre la capacidad tiene consecuencias negativas. Si una empresa que busca talento prioriza la personalidad sobre las métricas de rendimiento, se enfrentará probablemente a mayores tasas de rotación, a mayores costes de reemplazo y correrá además ciertos riesgos legales.

Sin olvidar que este tipo de contratación refuerza los sesgos existentes en el entorno laboral. Una investigación de la plataforma de contratación nPloy concluye que «uno de los mayores peligros de la contratación que atiende básicamente a las buenas vibraciones que provoca un candidato es cómo esta forma de elegir a los aspirantes refuerza los prejuicios.

Si el criterio básico es la intuición se tiende inconscientemente a preferir candidatos que sean como el reclutador o la empresa que contrata: con la misma trayectoria y experiencia. Esto crea equipos en los que todos piensan y actúan de la misma manera, excluyendo involuntariamente a talentos excelentes, simplemente porque no se ven de cierta manera.

Sara Álvarez, directora de atracción de talento de The Adecco Group, considera que «evaluar a un candidato sobre la base del match personal no es profesional», y añade que contratar atendiendo a esta identificación anula el pensamiento crítico y la posibilidad de mejora. Concluye que «ser heterogéneos enriquece el grupo».

Todo esto se puede relacionar con un concepto ya conocido -el de likability-, que se refiere a la percepción positiva que un entrevistador tiene sobre un candidato basada en factores como la simpatía, el carisma, la comunicación no verbal o la capacidad para generar conexión interpersonal en poco tiempo.

Errores de percepción

Algunos estudios de Harvard Business School o de la Society for Human Resource Management han llegado a demostrar que los entrevistadores tienden a favorecer a candidatos con alta likability -intrínsecamente ligada a la evaluación de la personalidad en el proceso de selección- identificándolos como «personas confiables y culturalmente compatibles».

Esta percepción puede influir en la evaluación del aspirante más allá de sus competencias reales, debido al fenómeno psicológico conocido como efecto halo, en el que una característica positiva (como ser agradable) puede influir en la valoración de otras áreas, como las habilidades técnicas.

Aunque las primeras impresiones son prácticamente inevitables, depender excesivamente de ellas para decidir una contratación implica riesgos severos: redunda en decisiones subjetivas que no siempre reflejan la capacidad real del candidato, y afectan a la productividad, a la diversidad y al clima de la organización.

Otras investigaciones de Deloitte o McKinsey indican que la preferencia por candidatos con una personalidad agradable puede llevar a priorizar el «encaje cultural» y los atributos personales sobre el dominio real de las habilidades requeridas.

Puede que este enfoque beneficie la dinámica de equipo y el ambiente laboral, pero también presenta riesgos, como el hecho de contratar a candidatos menos competentes técnicamente, lo que definitivamente impacta en el desempeño y en la productividad.

El reto para los líderes de recursos humanos es crear procesos de contratación que evalúen a los aspìrantes a un puesto basándose en las habilidades demostradas, no en impresiones subjetivas.

Existe una relación clara entre la likability y la tendencia a valorar la personalidad sobre las habilidades en procesos de selección. Sin embargo, muchos expertos recomiendan un equilibrio y sugieren utilizar la likability y la personalidad para evaluar el ajuste cultural, mientras se emplean herramientas objetivas (pruebas, entrevistas estructuradas, evaluaciones técnicas) para validar las habilidades. Este enfoque puede mitigar los sesgos y favorecerá la toma de decisiones de contratación más efectivas y justas.

Casos reales

Aquí se puede citar el caso de Yahoo en tiempos de la que fuera su CEO, Marisa Mayer, como un ejemplo de afinidad personal frente a competencia profesional real.

Durante la etapa de Mayer se documentó cómo las contrataciones y promociones sufrían de sesgos hacia candidatos con los que el liderazgo sentía afinidad o que encajaban con una imagen deseada, más allá de las competencias demostrables.

Según un análisis de la MIT Sloan Management School, esta dinámica produjo tensiones internas, fuga de empleados con talento y un impacto en la cultura corporativa que dificultó la innovación y el crecimiento.

Otro ejemplo es el de Enron. En este caso se puede hablar de «contratar fachada en lugar de sustancia». Antes del declive de la compañía, Enron impulsó una cultura de carisma y presunción de confianza. Según Harvard Business Review, algunos ejecutivos se destacaban más por su imagen pública y confianza al hablar que por sus habilidades técnicas o por su integridad. Esta cultura de evaluación más superficial fomentó decisiones arriesgadas y prácticas poco éticas que finalmente provocaron uno de los mayores escándalos corporativos. El error aquí fue priorizar la apariencia sobre el rigor profesional y la ética.

Otros ejemplos se dan en ciertas start up tecnológicas de Silicon Valley. Aquí podemos hablar del peligro del networking y la imagen social: algunas empresas emergentes priorizaron la contratación de ingenieros basándose en la visibilidad de estos profesionales en eventos sociales, en su capacidad para «venderse» o en su conexión con círculos influyentes, sin una adecuada evaluación técnica. Esto llevó a un bajo rendimiento, productos retrasados y pérdida de credibilidad ante inversores ya que la contratación no reflejaba las competencias necesarias.

La idea de apariencia atractiva frente a las habilidades reales y efectivas se da en ciertos sectores en los que la imagen visual y la simpatía se valoran excesivamente (es el caso del sector de ventas o el de atención al cliente). Priorizar la imagen puede generar equipos con alta rotación, ya que las habilidades reales de comunicación y resolución no coinciden necesariamente con la apariencia. Así, las empresas se deben enfrentar a altos costes de recontratación y de capacitación por este tipo de decisiones sesgadas.

Paola Vecino, head of delivery de ManpowerGroup, recuerda que caerle bien al entrevistador o al reclutador no es lo más importante en un proceso de selección. Asegura que lo que realmente importa es «conectar desde la autenticidad», y añade que el sesgo del entrevistador influye, pero hay que trabajar en criterios objetivos: «El sesgo te hace confundir simpatía con idoneidad».

Vecino añade que la conexión que se crea ayuda, pero no es suficiente, y considera necesario buscar un equilibrio entre las competencias, la actitud y el feed cultural.

Por su parte Sara Álvarez explica que «la subjetividad nos hace perder el baremo objetivo y la calidad que debe tener un proceso de selección«.

La directora de atracción de talento de The Adecco Group añade que dentro de la personalidad se han de considerar los valores de la persona alineados a la compañía, la actitud, el encaje cultural y las competencias, que son factores que impactan en la rotación y en el compromiso. Explica además que cuando no se va hacia habilidades técnicas es necesario definir todos los factores que se tienen en cuenta para escoger al candidato, de manera que los procesos sean objetivos. Eso implica un trabajo previo de preparación de las entrevistas.

Por su parte Blanca Muñoz, directora de talento para España y Portugal de L’Oréal, se muestra contraria a basarse en la personalidad como criterio básico de contratación, y explica que su compañía utiliza cinco criterios de potencial con los que luego se mide a los empleados: ambición, resiliencia, empatía, juicio y learning agility. Después se miden las habilidades que dependen de las funciones y de los puestos.

Muñoz añade que esta contratación que no se basa en la personalidad mide también las competencias de liderazgo: visión estratégica, capacidad integradora, desarrollo de equipos, innovación y emprendeduría.

Parece evidente que contratar prioritariamente en función de la personalidad y no de las habilidades acarrea riesgos, como la competencia técnica insuficiente: aunque un candidato sea carismático -y simpático-, la carencia de habilidades técnicas necesarias compromete desempeño laboral.

También hay que tener en cuenta el desajuste en competencias clave. Esto quiere decir que algunas habilidades difíciles de evaluar en entrevistas -como la capacidad analítica o la experiencia específica- pueden pasar desapercibidas, y esto afecta a la productividad.

El impacto financiero negativo es otro de los riesgos, pues la alta rotación y el bajo rendimiento ligados a contrataciones basadas en «caer bien» pueden incrementar los costes de recontratación y entrenamiento.

Y además están los ya citados riesgos de sesgo y discriminación: dar demasiada importancia a la personalidad puede exacerbar los sesgos inconscientes, afectando a la diversidad y equidad del proceso de selección.

Soluciones

Los expertos sugieren evaluar las habilidades técnicas y la conducta a través de métodos objetivos (pruebas estándar y ejercicios prácticos), pero también con la capacitación en sesgos inconscientes para los reclutadores. Se trata de promover la conciencia y las prácticas que reduzcan el peso de la contratación basada sólo en buenas vibraciones.

Una investigación de la MIT Sloan Management School concluye que la diversidad y la inclusión como factores estratégicos también ayudarán a buscar no sólo talentos que encajen en imagen o química superficial, sino que aporten diferentes perspectivas y habilidades.

Asimismo, pueden ser últiles los paneles de entrevistas diversos y multilaterales (para equilibrar percepciones subjetivas individuales) y las acciones encaminadas a equilibrar la evaluación cultural y técnica, pues queda claro que la personalidad y el encaje son importantes, pero deben ponderarse junto con capacidades demostrables.

Por qué no funciona contratar por apariencias

Contratar por apariencias es una estrategia fallida que puede tener consecuencias graves para la empresa. El éxito en la selección de personal depende de evaluar habilidades, experiencia y ajuste real al puesto. Y no tiene tanto que ver con criterios superficiales o con primeras impresiones.

El primer impacto nos etiqueta, de ahí la importancia que tiene llegar a la entrevista de trabajo habiendo mostrado lo que somos y hacemos realmente, en lugar de basarlo todo en lo que parecemos.

La primera impresión que ofrecemos a un entrevistador puede determinar que consigamos el puesto que se ofrece, e incluso cuánto dinero podemos ganar.

Esto no es nuevo. Hace más de una década algunas universidades australianas y estadounidenses llegaron a demostrar que la percepción que se tiene de ciertas personas con autoridad en una compañía puede llevar a percibir que son hasta diez centímetros más altas de lo que miden realmente. Un estudio de la Universidad de Florida concluía que una mujer que pesara 11 kilos menos que la media podía llegar a ganar 10.947 euros anuales más. Y, por lo mismo, la mujer que superaba en 11 kilos la media percibía hasta 9.734 euros menos.

Además, un estudio de la Universidad de Princeton realizado por Janine Willis y Alexander Todorov señalaba que los reclutadores tardan muy pocos segundos en tomar una decisión de contratación en función del atractivo del candidato, y demostraba que las personas se forman impresiones sobre la confiabilidad, competencia, simpatía y atractivo de un rostro en apenas una décima de segundo.

Según la investigación, el atractivo se juzga en los primeros segundos de conocer a alguien. Pero en realidad, resultar atractivo a un reclutador, o mejor, ser un candidato interesante, tiene que ver con ser singular y distinguirse del resto de los aspirantes. Ser diferente es la clave y, para lograrlo, hace falta llamar la atención de los reclutadores.

La necesidad de ser diferente tiene que ver con otro factor de atracción: hay una exaltación del ‘Me gusta’ que hace que muchos de los que buscan empleo persigan la simple popularidad, o pretendan resultar simpáticos y originales centrándolo todo en las formas. Hay quien llama a esto ‘likability’. La idea es destacar entre los candidatos que buscan empleo.

Además, los reclutadores juzgan y determinan nuestra fiabilidad y competencia. Nuestra influencia real tiene que ver con demostrar resultados y no con la apariencia o la simple visibilidad.

Se puede afirmar por tanto que la contratación por la apariencia no funciona, y esto se basa en algunos factores:

• No predice el desempeño laboral. La apariencia física, el atractivo o la forma de vestir no tienen correlación directa con la capacidad para desempeñar un trabajo. Contratar por estos criterios da como resultado empleados menos competentes y menos productivos.
• Incrementa la rotación y los costes. La selección basada en la apariencia provoca que los empleados no encajen en el puesto. Genera insatisfacción, mayor rotación y costes adicionales de reemplazo.
• Reduce la diversidad y la innovación. El sesgo por apariencia fomenta la homogeneidad y limita la diversidad de perspectivas. Afecta a la creatividad y a la capacidad para adaptarse a los cambios.
• Genera riesgos legales y de reputación. La discriminación basada en la apariencia puede llevar a demandas y daña la reputación de la compañía, especialmente en mercados en los que la diversidad y la inclusión son valores clave.
• Impacto negativo en el clima laboral. Los empleados que sienten que no cumplen con los estándares estéticos pueden experimentar ansiedad, baja autoestima y menor compromiso. Todo eso puede afectar al clima y a la productividad general.