Los Recursos Humanos existen desde hace cientos de años. Originalmente definidos como una función administrativa administrativa, los equipos de recursos humanos siempre fueron considerados empleados, administradores, reclutadores o gerentes de capacitación. A principios del siglo XX dependíamos de RR.HH. para gestionar la nómina, la jerarquía laboral y el diseño general de recompensas, objetivos en cascada y recompensas.
En las décadas de 1950 y 1960, cuando los modelos de negocios de conglomerado dominaban la economía, los profesionales de recursos humanos ascendieron de rango. Además de encargarnos de estos procesos administrativos, asumimos la responsabilidad del desarrollo del liderazgo, la gestión de la sucesión y el modelo de carrera “precontratación para jubilación”. La mayoría de los empleados trabajaron en la misma empresa durante mucho tiempo, por lo que los equipos de recursos humanos ayudaron a diseñar nuestra progresión, bandas salariales y varios programas (incluida la jubilación) para gestionar ese proceso simple. Las universidades corporativas, orientadas hacia este modelo de carrera institucional, también se convirtieron en furor. Y comenzamos a ocuparnos de los sindicatos, las relaciones laborales y las nuevas regulaciones en torno a la jubilación.
En los años 1970 y 1980 entramos en una guerra por el talento, acelerada por la revolución tecnológica de finales de los años 1990. Esto hizo que RR.HH. se dirigiera a desarrollar una función de adquisición de talentos muy potente y también obligó a las empresas a invertir en abastecimiento, evaluación y herramientas avanzadas de contratación. Las empresas invirtieron en complejos conjuntos de tecnología de contratación y, de manera similar, descubrieron que la retención, el compromiso y la cultura eran parte de la ecuación. Así que tomamos nuestra experiencia en psicología industrial y desarrollamos un amplio conjunto de habilidades en encuestas, análisis de retención y participación.
A medida que crecía la revolución digital, surgió otro problema. Los empleados comenzaron a sentirse agotados con todas sus nuevas herramientas y se pidió a RR.HH. que analizara la productividad, la retención y lo que ahora llamamos «experiencia de los empleados». Entonces surgió un nuevo dominio: los equipos de RR.HH. intentaban simplificar la enorme cantidad de tecnologías en RR.HH., desarrollaban programas centrados en el usuario y orientados al diseño, y comprendían que “RR.HH. no está aquí para hacer cosas PARA las personas sino PARA las personas”.
Luego tuvimos la pandemia. Así que agregamos un enfoque en el trabajo remoto, el trabajo híbrido, la salud mental, la cultura del trabajo remoto y una nueva comprensión de que nuestros “empleados” eran a menudo trabajadores por cuenta ajena, contratistas o personal a tiempo parcial. Así que ahora teníamos que lidiar con un conjunto completamente nuevo de disciplinas e invertir mucho en programas de bienestar, políticas de trabajo híbrido e incluso mejores herramientas de escucha, comunicación y experiencia de los empleados.
Si a esto le sumamos una fuerte dosis de inflación y una enorme necesidad de nuevas habilidades, nos dimos cuenta de que nuestras prácticas salariales estaban obsoletas. Así que ahora, a principios de la década de 2020, teníamos que centrarnos en la equidad salarial, las prácticas salariales localizadas y las estrategias de contratación, remuneración y nuevas recompensas verdaderamente globales para una empresa formada por trabajadores a tiempo completo, a tiempo parcial y autónomos en todas partes. el mundo. Y en medio de todo esto, al salir de la pandemia, nos dimos cuenta de que se necesitaba una organización más plana y un modelo de trabajo más ágil, por lo que todos teníamos que sentirnos cómodos con el dominio del diseño organizacional.
Mientras surgían todos estos nuevos temas, desafíos y dominios, se estaba produciendo un cambio más existencial. Nuestra fuerza laboral y toda la empresa se volvieron más diversas. A partir de la década de 1960, con la Acción Afirmativa, aprendimos que el desempeño de nuestra empresa dependía de la seguridad psicológica, la inclusión y una marcha forzada hacia la diversidad y el pensamiento abierto. Hoy tenemos más de 10 definiciones de “género”, muchas razas y nacionalidades que adoptar y un nuevo enfoque en la diversidad generacional, la diversidad cognitiva y el respeto por las personas con discapacidades.
Y hoy, cuando nos adentramos en la escasez secular de mano de obra, emerge otro conjunto de cuestiones. Toda empresa está preocupada por sus habilidades, su capacidad para contratar y retener personas y la necesidad de crear una cultura de aprendizaje y crecimiento en un entorno de competencia, cambio tecnológico y mercados altamente competitivos. Por eso, los líderes de recursos humanos y sus equipos están lidiando con taxonomías de habilidades, herramientas habilitadas por IA, el desarrollo y el crecimiento, así como una enorme necesidad de actualizar, reemplazar y mejorar el entorno tecnológico a través de la IA.
¿Cómo diablos se han mantenido los recursos humanos?
No ha sido fácil.
Como verá en nuestra investigación, más del 80% de los equipos y profesionales de RR.HH. simplemente están abrumados por el cambio. Nuestra profesión ha pasado de una de cumplimiento a una de diseño, consultoría y tecnología. Y toda nuestra función, el equipo de recursos humanos, se ha transformado de un enfoque en el cumplimiento y la prestación de servicios a uno de soluciones productizadas, datos e ideas inteligentes, y la necesidad de ser consultores y asesores, no solo generalistas y agentes de soporte.
Creemos que ha llegado un mundo nuevo y, como verá en la investigación, apunta a la necesidad de un nuevo conjunto de capacidades de recursos humanos, un nuevo enfoque para los líderes de recursos humanos y una nueva forma de gestionar y operar la función de recursos humanos. Las empresas que aprenden a adaptarse y evolucionar hacia este modelo están superando a sus pares: tienen cuatro veces más probabilidades de ser los mejores lugares para trabajar, tres veces más probabilidades de ser líderes de categoría en su industria y cuatro veces más probabilidades de ser mejores lugares para trabajar. ser líderes en crecimiento de ingresos y ganancias en su mercado.
Y como hemos descubierto, Systemic HR no es un “modelo” cuya implementación pueda contratarse a una empresa de consultoría. Más bien es una evolución, una comprensión de que el papel y la función de RR.HH. han cambiado, lo que a su vez conduce a un nuevo modelo operativo, nuevos roles laborales de RR.HH., habilidades de RR.HH. más profundas, inteligencia de talentos, análisis sistémico de personas y mucho más trabajo multifuncional. resolución de problemas.
Al estudiar la profesión de RRHH, encontramos más de 500 «títulos de trabajo» dentro de RRHH. Systemic HR reúne gran parte de esta especialización, lo que permite a las empresas confiar en su equipo de recursos humanos para diagnosticar problemas, desarrollar soluciones sistémicas, monitorear la productividad y diversas prácticas de talento, y asesorar a los líderes senior sobre una amplia gama de cuestiones relacionadas con las personas.
