Creando una Cultura de Curiosidad, al estilo Survey Monkey

481

La nota que les compartimos fue escrita por el CEO de la compañía de encuestas en línea, Zander Lurie para Harvard Busines Review y que cuenta una historia de cambio cultural apoyado desde RR.HH.

Muchas personas piensan que el trabajo de un CEO se centra principalmente en la estrategia, pero durante meses pasé mucho tiempo ayudando a los colaboradores a procesar sus sentimientos de pena, miedo y ansiedad, dado que mi antecesor había fallecido súbitamente durante sus vacaciones en México.

Aunque la expectativa era que comenzaría a hacer movimientos de inmediato en términos de la estrategia comercial. Le dije a la gente que me parecía que la compañía había estado jugando a la defensiva desde la muerte de Dave, y aunque eso era comprensible, teníamos que volver a la ofensiva para seguir siendo competitivos.

Muy rápidamente, decidimos cambiar nuestra estrategia con una línea de negocios que había estado creando mucha agitación y sufriendo pérdidas significativas. Despidimos a 100 personas, más del 10% de nuestra fuerza laboral. Fue difícil, pero puso a la compañía nuevamente en una base sólida.

Definiendo la Cultura de la Compañía.

Nuestros empleados son talentosos y tienen muchas opciones, por lo que a principios de 2016 era importante mostrarles que trabajar en SurveyMonkey tenía sentido para sus carreras y su crecimiento. Y principalmente, necesitábamos encontrar una manera de pasar la página.

Es así que nos propusimos con la oficina de RR.HH. definir la cultura de la empresa: quiénes somos y cómo nos mostramos unos a otros. Como era de esperar, ya que somos una empresa de tecnología que facilita la realización de encuestas, enviamos una encuesta para preguntar qué pensaban nuestros empleados.

El resultado fue una lista de cinco valores de empleados:

1. Rendir cuentas.

2. Confía en el equipo.

3. Priorizar la salud.

4. Escuchar a los clientes.

5. Celebrar el viaje.

Estas son aspiracionales, pero era importante que estuvieran alineadas con la forma en que las personas de SurveyMonkey realmente trabajan juntas. Tenían que ser más que simples consignas que pintábamos en la pared.

Con la alineación en nuestros valores, el equipo estaba en condiciones de volver al ruedo. Actualizamos nuestra hoja de ruta, dado que buscábamos traer nuevas soluciones al mercado y reintroducirnos como empresa. Decidimos también preguntar a nuestros clientes, qué valoraban más de nuestras ofertas y a nuestros colaboradores qué los entusiasmaba con venir a trabajar todos los días.

En estas conversaciones, una palabra surgió repetidamente: “curiosidad”. Cada encuesta que realizan nuestros clientes está motivada por su curiosidad sobre lo que piensan los demás. Cada innovación de producto que hemos creado es el resultado de que los empleados hicieron preguntas o miraron algo de manera diferente. Reconociendo que la curiosidad está en el corazón de todo lo que hacemos, lo convertimos en nuestro nuevo grito de guerra. La misión de hoy de SurveyMonkey es “impulsar a los individuos y organizaciones curiosas para medir, comparar y actuar sobre las opiniones que impulsan el éxito”.

En este punto, con los valores establecidos de los empleados y una nueva misión de la compañía, no nos conformamos. En su lugar fuimos más profundo. Nuestras encuestas de clientes y empleados revelaron que los comportamientos que definen la curiosidad: hacer buenas preguntas, escuchar con atención, tener una mentalidad abierta, valorar nuevas experiencias, cuestionar el status quo y estar muy conscientes de que nadie tiene todas las respuestas, prevalecieron en SurveyMonkey.

Así que comenzamos a pensar cómo podríamos potenciar nuestra cultura para servir mejor a nuestros clientes. Ya que segú mi experiencia, la mejora de esta calidad no se produce de forma orgánica, tiene que abordarla de forma deliberada.

Celebrando la Curiosidad

Nos mudamos a un nuevo edificio de la sede en diciembre de 2016, y eso brindó la oportunidad de hacer todo lo posible para aumentar la curiosidad. Diseñamos nuestro nuevo cuartel general, desde las sillas hasta los nombres de las salas de conferencias, casi en su totalidad sobre la base de encuestas de empleados. Nuestro objetivo era hacer que el nuevo espacio sea abierto y colaborativo para desbloquear la creatividad y la innovación.

También comenzamos a fomentar y recompensar la curiosidad en toda la organización con ayuda de la oficina de Gestión de Personas. Una forma es crear los foros adecuados para que las personas hagan buenas preguntas. Por ejemplo, llevamos a cabo reuniones en el ayuntamiento en las que celebramos la “pregunta de la semana”, elegida entre las encuestas de empleados. Tenemos un programa de reconocimiento entre pares para recompensar a las personas que se atreven a ser especialmente sinceras. En nuestros canales Slack, a menudo verá comentarios elogiados con la notación #greatquestion. En SurveyMonkey es uno de los mayores cumplidos que puedes pagarle a alguien.

Para fomentar una cultura en la que las preguntas sean bienvenidas, debo demostrar que estoy abierto a hacer preguntas y responderlas. Lo hago a través de reuniones regulares de nivel de omisión con personas de un nivel por debajo de mis informes directos, donde la conversación está abierta y nada está fuera de los límites. Mensualmente, muestro mi curiosidad a todo el equipo a través de nuestra serie de oradores Goldie (que lleva el nombre de Dave Goldberg). Traigo a líderes de diversas industrias y antecedentes para aprender sobre su éxito, desde Serena Williams sobre lo que se necesita para ganar, hasta Andrew Wilson de Electronic Arts en la construcción de una cultura centrada en el cliente. Durante estas reuniones, recibo asesoría en tiempo real de personas que admiro y le muestro a nuestro equipo por qué es valioso hacer preguntas.

Al igual que muchas compañías de tecnología, patrocinamos hackathons, donde nuestros ingenieros, gerentes de producto y diseñadores se quedan despiertos hasta tarde, beben demasiado Red Bull y buscan rápidamente nuevas ideas en un entorno competitivo, todo vale. Recientemente, uno de estos hackathons y la curiosidad del equipo llevaron a un importante avance de producto. Nuestro software hace que sea fácil para cualquiera crear una encuesta, pero las encuestas se pueden mejorar con la ayuda de personas que tienen una gran experiencia en la metodología. Por ejemplo, si las tres primeras preguntas de su encuesta requieren respuestas abiertas (a diferencia de la opción múltiple), o si la encuesta tiene 75 preguntas, muchas personas no la completarán porque parece demasiado trabajo. En el hackathon, un equipo creó una característica llamada SurveyMonkey Genius, que ayuda a las personas a evitar estos errores. Utiliza inteligencia artificial para evaluar las encuestas que las personas están creando y proporciona orientación experta sobre cómo cambiar el formato y la estructura para obtener mejores resultados.

A veces, preguntar a las personas qué es lo que les importa, el corazón de la curiosidad, conduce a respuestas inesperadas. Recientemente vimos un ejemplo de eso. Nuestra compañía gasta millones de dólares al año en beneficios. Para asegurarnos de que el gasto se alinee con lo que los empleados realmente valoran, hacemos encuestas sobre qué beneficios son más importantes para ellos. En una de esas encuestas surgió un tema interesante. Como la mayoría de las otras compañías, tenemos contratistas y proveedores, incluidas las personas que limpian nuestras oficinas y quienes preparan la excelente comida en nuestro comedor. Los vemos todos los días, pero en realidad no son empleados de SurveyMonkey. Algunos de nuestros empleados expresaron preocupación porque estos miembros del equipo no tenían beneficios comparables a los nuestros. Comenzamos a trabajar con las compañías que los emplean para hacer que sus paquetes de beneficios sean más compatibles. No hubiéramos pensado en abordar este tema si no fuera por la curiosidad y preocupación de nuestros colaboradores.

Conclusión

Tengo tres hijos pequeños. Los nuevos padres aprenden mucho sobre el poder de la curiosidad. Los humanos probablemente estén más curiosos cuando son jóvenes, porque están ansiosos por aprender y carecen de las inhibiciones y presiones sociales que se acumulan con el tiempo. Recientemente, nuestro director de investigación le dio a TEDx una charla sobre cómo la curiosidad es su superpoder. Ser curioso requiere espacio y tiempo, y puede ser empujado al final de su lista de prioridades cuando la vida está demasiado ocupada. Pero creemos que la curiosidad ayuda a los empleados a participar más profundamente en su trabajo, generar nuevas ideas y compartir esas ideas con otros.

Los líderes necesitamos encontrar maneras de ayudar a los colaboradores a expresar su curiosidad. Queremos que las personas hagan grandes preguntas, y queremos celebrarlas cuando lo hacen. Queremos que piensen en experimentos que no se han hecho antes. Si las personas no están fallando, no están haciendo preguntas lo suficientemente difíciles ni están asumiendo grandes riesgos. La curiosidad puede ser como un músculo: su fuerza se erosionará si no se usa con la frecuencia suficiente. Cuando la curiosidad disminuye, las personas caen en la rutina y la complacencia, lo que expone a una empresa a la interrupción. Para evitar eso, los gerentes deben enfatizar continuamente la importancia de la curiosidad y recompensar a las personas por su desarrollo.

DEJA UNA RESPUESTA

Please enter your comment!
Please enter your name here

6 + 15 =