Automotriz se Reinventa a través de sus RR.HH.

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Les hacemos llegar la historia de Volvo, contada por el gurú Ram Charan para Harvard Business Review.

A muchas compañías legendarias les gustaría transformarse en organizaciones ágiles y basadas en el talento. Sin embargo, cuando algunos CEO se encuentran ante esta situación y miran a las personas que emplean, descubren un problema: una parte de su equipo actual no tiene las habilidades o el metabolismo necesarios para el cambio y para enfrentar los nuevos desafíos.

Björn Sällström, Director de RR.HH. de Volvo. Fuente: Linkedin

Desarrollar lo que llamamos una “Estrategia de Fusiones y Adquisiciones (conocido como M&A por sus siglas en inglés de Mergers and Aquisitions) de talento” es una forma de superarlo. El cambio que hizo Volvo en la última década ofrece un gran ejemplo. Durante años, Volvo era una marca atrapada entre la espada y la pared. Sus automóviles no encajaban con los de las marcas de lujo como Mercedes, BMW y Audi, y la compañía tampoco tenía la capacidad para competir con líderes del mercado masivo como Toyota y General Motors. Bajo una nueva dirección (Volvo fue vendido a Geely por Ford en China en 2010), el fabricante de automóviles sueco decidió transformar su línea de productos convirtiéndose en un actor premium. El CEO Stefan Jacoby y su Director de RR.HH: Björn Sällström examinaron rigurosamente a los empleados existentes de Volvo.

El resultado fue claro: para pasar al nivel de marca premium, Volvo necesitaba nuevas personas con diferentes habilidades. “Técnicamente, los automóviles de hoy son muy diferentes a los de hace diez años”, dice Sällström, a quien entrevistamos para nuestro libro Talent Wins. “Hace un tiempo, se necesitaban ingenieros mecánicos. Hoy en día, se necesitan más ingenieros de software porque los automóviles son ordenadores, más que cualquier otra cosa”. Sallstrom tenía una segunda razón para mirar fuera de la compañía: él y Jacoby creían que solo una inyección de nuevos talentos podría transformar la cultura de Volvo y hacerla más emprendedora.

Volvo tomó tres pasos decisivos para asegurar que su transformación externa funcionaría:

1. Poner a Sällström y al área de RR.HH. en el corazón de la iniciativa como centro de adquisición de talento desde el exterior. Esto es cierto para las adquisiciones puras de talento, como las que son tan populares en Silicon Valley pero también lo es para las fusiones y adquisiciones más tradicionales, donde se margina con demasiada frecuencia a los expertos en Gestión de Personas, en lugar de ser fundamentales para la estrategia. Las empresas impulsadas por el talento de hoy saben que el talento es lo que impulsa la extra milla. Es por eso que despliegan en conjunto capital financiero y humano, alineando a los dos para lograr un mayor impacto. En estas compañías, RR.HH. juega un papel central en cualquier tipo de adquisición. Si bien Volvo no adquirió empresas mientras buscaba talentos externos, el CEO Jacoby y su sucesor, Håkan Samuelsson, sí contaron con Sällström para encontrar lo que la empresa necesitaba en lugares que nunca antes había explorado.

2. Ampliar la visión periférica de la empresa. Para obtener las habilidades y los agentes de cambio que necesitaba, Volvo buscó fuera de la industria automotriz. Sällström mapeó industrias externas, buscando personas con habilidades pertinentes. Fue creativo y, en algunos casos, contradictorio. Contrató a vendedores y especialistas en marketing de Google, quienes transformaron el uso de tecnología y redes sociales de Volvo en esas disciplinas. Contrató a ingenieros de Nokia, que estaban acostumbrados a pensar qué formas digitales atraen a los consumidores, a re diseñar los sistemas de radio y navegación. Él y Samuelsson recurrieron a la industria de la moda, contrataron a artesanos y sacudieron las filas directivas contratando ejecutivos que habían concebido y ejecutado importantes cambios estratégicos en compañías más grandes. Entre 2011 y 2015, la compañía agregó 3.000 personas nuevas en ingeniería y desarrollo.

3. La compañía desarrolló un sistema sólido para integrar al nuevo talento. La comunicación fue vital; Jacoby describió por primera vez el cambio de estrategia a los 300 gerentes clave de Volvo, mientras que Samuelsson, siguiendo el ejemplo de su antecesor, mantiene chats en directo con los demás colaboradores. La capacitación también fue esencial; Jacoby y Sällström implementaron una serie de iniciativas diseñadas para cambiar el personal hacia una mentalidad más emprendedora, y cada uno de los 300 líderes clave recibió un entrenador personal. Implementar cambios a través de las redes de la compañía también ayudó. Jacoby creó un “grupo catalizador” de treinta personas, en su mayoría empleados jóvenes, y le responsabilizó de mostrar al resto de la organización que el trabajo podía hacerse de manera diferente. Por ejemplo, sus miembros preguntaron por qué cada cambio de diseño en un automóvil requería una docena de firmas y lograron reducir ese número a la mitad. “Cualquier pequeña cosa de una transformación puede enviar una señal”, dice Sällström. Después de dos años de conseguir que la empresa pensara de forma más emprendedora, el grupo catalizador se disolvió, una prueba más de la nueva repulsión de la empresa hacia los gastos indirectos innecesarios.

Volvo en la Actualidad

Ram Charan, referente indú de RR.HH y profesor de Harvard

Todavía es demasiado pronto para decir que Volvo definitivamente ha cambiado por completo. Sällström lo resume así: “Incluso con todo este ADN externo, cambiar la mentalidad de una organización es un viaje largo. Todavía es un trabajo en progreso”. Los signos financieros sin duda apuntan en la dirección correcta. Los ingresos netos alcanzaron un máximo histórico en 2017 y las ganancias aumentaron por tercer año consecutivo. La compañía vendió 571.000 automóviles el año pasado, frente a los 373.000 en 2010. Volvo se ha labrado un lugar en la competencia para presentar vehículos autónomos. Están ganando excelentes críticas: según Edmunds, el XC90 SUV “vuelve a poner a Volvo en el juego”.

Las acciones de Volvo ofrecen un caso de manual sobre cómo salir de la empresa para reorganizar a su personal hacia una iniciativa de transformación. Los CEO deben tener una estrategia para las “fusiones y adquisiciones de talentos”, es decir, cómo enfocarán los grupos de talentos externos para adelantarse a las nuevas oportunidades estratégicas. Esto significa expandir su horizonte de talento, especialmente cuando las mayores amenazas y oportunidades pueden provenir de su industria tradicional; significa implementar la transición con cuidado para evitar el “rechazo de órganos” de talentos de fuentes externas. Mirar fuera de su compañía para transformar su empresa a veces es necesario, pero siempre es complicado. Con su ejemplo, Volvo ofrece una hoja de ruta sobre cómo llevarlo a cabo.

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